摘要：石油企業是目前我國國民經濟的重要支柱產業，高投入、高消耗、高成本、高風險是石油企業本身具有的特點，要想長遠的發展石油企業、進行有效的可持續發展戰略，為了實現高產量，高效益的目標，只有進行成本控制才是企業發展的基礎，財務管理和成本控制是企業管理和控制的手段，一個是物理形式，一個是具有自身預算和資金監管的形態。在整體模型的構建下，融合成本控制和財務管理，可以促進企業價值增長和可持續發展，實現高收益，資本效率得到提高，能夠使企業的成本管理工作更加全面和完善。

　　關鍵詞：論文發表,財務管理,成本控制,石油企業

　　一、石油企業成本控制和財務管理融合的現狀

　　面對我國當前的金融環境，及不斷增長的PPI指數，進行有效的成本控制是每個企業高度重視的關鍵點，對于當前的狀況是缺少必要的金融政策的扶植，成本控制成為關鍵點。近年來，根據相關石油企業成本控制的文獻資料較少，企業成本控制越來越少，認為主要是從施工成本控制戰略的角度出發，往往只是在成本控制上，整體概念的缺失，控制效果不明顯是其特點。財務管理和成本控制的有效結合，才能最終實現企業的經濟效益最大化等的終極目標。

　　當前財務管理的核心問題是資金管理，對于資金的動態管理是首要問題，與成本控制的融合有待高度重視，財務管理是資本，以貨幣形式的成本控制是控制本質，財務管理相結合的預算監督，可以降低成本工作的順利進行，所以構建兩種融合模式是關鍵。

　　當前石油企業管理的重點是財務成本管理，成本管理，包括成本預測、企業決策管理，成本規劃，和會計分析等，把成本的管理全面覆蓋在成本形成的全過程，現階段的成本管理主要是將成本信息與企業內部管理體制和生產管理特點相結合起來，滿足不同的客戶群體在不同的時期、不同的時間和空間需求，因此創建一個適合于本身企業特點的承辦管理系統尤為重要。

　　二、有重點的進行石油企業的成本控制和財務管理

　　1.資金使用的管理。嚴格資金使用的管理，只有優化內部資本結構，充分的保障內部機制的健全，產生積極的效應，充分的保證投資實現最大化，使企業能夠獲得最佳的經濟效益。充分發揮財務管理的監管職能，合理配置內部資金，優化資本結構和產品結構，石油企業必須把資金集中管理放在第一位，有效實行資金的集中管理、集中核算、集中調控才是關鍵。例如：中石油的資金使用管理的模式是對企業實施“收支兩條線”管理，最大限度的將資金集中到總部，進行集中調控，進行統一調度，嚴格把關審批手續，針對支出資金嚴格做到相關責任人責任制度，按項目進度進行控制，充分降低企業的資金沉淀，以保證投資高的回報率。只有充分進行資金使用的管理，才能真正意義上的保證企業投資收益。

　　2.采用工藝先進的設備。自主創新是不變的發展概念，是企業生存和發展的必然趨勢，只有掌握了“已知”，探索“未知的”，進行“知識創新”為主要設計知識，改變被動的適應，可變跟蹤模仿作為陽性對照，以實現石油企業的新跨越。惟有采用先進的技術設備和生產工藝流程，才能從根本上減少成本的消耗，增強勞動生產效率，實現企業經濟效益的最大化。

　　3.積極引進先進技術。石油企業更深入的引進技術，不僅僅是技術革新，在模型中引入新的技術，和新技術的消化吸收是關鍵。針對石油企業的現狀，石油企業要專門設立科技領導小組介紹，組織人員進行科學分析，認真研究，開發生產實際，操作性較強的技術方案，石油企業重點是稠油熱采新工藝，重點對復合鉆井，發展垂直鉆井，空氣鉆井等新技術，以提高企業生產效率，創新企業發展。在信息化時代，在管理中融入信息技術，信息技術是降低企業成本的重要方法，建立信息化的系統發展規劃，構建科學的ERP 系統，才能使企業不斷的發展壯大。

　　三、對石油企業成本控制和財務管理融合的目標定位

　　1.進行逆向成本分析分解。反向成本分析是財務管理的方式之一，間接地推動了相關人員采取積極的成本控制方法。財務管理的內在本質是進行資金的預算活動。財務管理要求生產嚴格控制在額度的資金數量之下，在資金供應的壓力下，原材料采購、生產、銷售和成本控制等環節進行成本控制，其控制是真實的，結果是用金錢標準量化表示。進行逆向成本分析能在生產、作業模式下成為有效控制成本的關鍵，如果將成本落實到每個成員的個人上管理，對固有的績效進行評價，激勵成員本身進行成本控制的意識。與此同時，企業在進行有效的績效管理辦法來進行激勵和約束，這樣必然會讓相關人員產生內生的驅動力，當前很多石油企業已實施全面預算管理下的成本控制模式，效果非常的顯著。

　　2.進行層級監管。對每個成員的努力程度的考察，對每

　　層機構成員的成本控制，對機構層級的人員進行跟蹤監督等，應在合理的授權基礎上，進行監管權力的行駛。財務管理和成本控制作為事物的兩個方面雖然有所不同，但是能夠呈現出協同的特點，表現在財務管理的功能上，運用技術創新、管理創新等成本控制的方法，能夠有效的降低成本的發生數量。引導基金的監管職能的財務管理，可以完全分配成本，各部門，各部門相關人員成本控制的要求。

　　3.關系的成本控制和財務管理的位置之間的資金分配，加強質量監督，成本會計的有效控制，控制資金的流向，建立成本控制意識，是財務管理的最終目的。控制方法的定位，在工程領域成本定位，但在生產模式下依然可以依靠團隊來控制成本，沒有建立財務管理與成本控制的關系，增強團隊成員的成本控制意識是關鍵，在績效管理中要受到資金的支付。兩者進行效果定位，成本控制是財務管理的最終目的，不僅僅取決于財務管理的組織和制度建設，還依賴于財務管理的信息化平臺建設，最終極的目的是否實現，資金的使用效益，是否能夠有效，這是兩者契合的基礎。

　　四、目標定位下的模式構建

　　1.預算管理和成本控制：過程管理的成本控制，在生產過程中控制產品是非常重要的，有一定的社會責任，人工成本控制應建立在嚴格的資本預算。成本控制領域應從技術層面和技術組織形態方面考慮，來實現生產流程的集約化管理水平，財務管理要從總括層面上建立成本控制的路徑。成本控制與資金效益方面：在工業企業中生產效益的提高仍依靠產出與投入的比值進行管理，盡管形態上與成本控制無關，但是將貨幣轉化成實物，惟有材料的投入等質量的提高，在銷售環節實現經濟效益是目標。 　　2.(1)進行聯動各部門的成本控制。當前企業運轉形態下的產物是財務管理具有的逆向倒逼的功能。雖然會因為不同的組織結構，每個企業是不同的，但石油公司或顯示以財務管理為中心，其他業務部門共同構成的向心運動圓周。這樣的形式能夠進行資金流與其他各個部門進行能量的交換，并且在此基礎上能夠引入資金監管機制，從另一個側面上又實現了聯動各個部門的作用，其中的內在驅動力仍是企業內部運轉的圓周形態，從而實現對各個部門資金的約束機制。(2)對各個部門進行成本控制考核。建立一個合理的成本控制的績效評估機制，同時加強成本控制觀念，建立一套成本控制效果評價體系，注重評價主體的財務管理，評估的目的是通過建立成本控制目標，但不能用于生產經營的限制，是技術支持財務管理指標的監測，從而實現成本控制的目標。

　　3.財務人員意識的提升。進行崗位培訓，創新工作方式，強化兩者活動的聯動開展，積極進行人員部門調研，建立部門調研的長效機制，針對各個業務部門進行資金狀況信息的獲取，例如對固定資產使用情況進行考察。

　　4.財務管理的績效評價。建立達到企業經營目標要求的績效考核體系，建立針對財務人員的績效考核，體系中的績效考核指標最為關鍵。例如把財務部門整體作為考核的對象，根據年度資本預算的準確性，效率目標設定的固定資產的使用效率，預算資金的指標，建立了符合原則的“物理”指標體系。在對上級負責的機制下，進行人員的記分量化考核，根據評價的結果，參與年終的獎勵和懲戒。財務管理的目標是使企業達到經營目標的要求，建立針對財務人員的績效考核評價體系，能夠充分調動人員的積極性，充分的將財務管理融入到生產經營中去，確保成本控制的成效。

　　五、財務管理和成本控制融合的改進策略

　　1.強化策略性成本控制。根據銷售力量進行成本控制，根據企業經營發展的目標，鑒別所有成本控制的能力，從而控制企業成本，增加企業利潤，嚴格區分策略性與非策略性成本。不管經營業績優劣，強化策略性成本的投入。

　　2.實現全面性成本控制周期管理。在企業成本控制中，需做到對生產的各個方面進行全面性、全員性與全過程性的成本控制管理。全員性即進行全體員工控制，因為企業財務管理成本控制需要憑借全部部門的積極配合，僅憑財務管理部門進行，效果必然較差，必須實現全員成本控制意識，作為一個系統的成本控制工程，它需要自上而下建立一套組織體系。全面性即在每一項經濟活動中都會受到成本的影響，在生產經營時必須嚴格成本控制，加強對資金的籌劃管理，充分利用現有資金在每個環節的利用效率。通過整個過程的管理，建立一個全面的周期性的管理系統，建設和后期成本控制的集成管理系統，實現事前，全過程的成本控制。

　　3.財務管理手段的創新。在進行財務管理的過程中主要形成部門跨界協作的管理即采取吸收專業技術人員的參與及投入管理，提供針對資金預算、成本控制等環節的技術

　　支持。然而，專業技術人員不影響財務管理。目前，由于一些關系的影響，導致需要加強審計監督體系，通過標準的機制來克服。

　　六、總結

　　伴隨著市場經濟的高速發展，作為支柱產業的石油企業對兩者融合模式的構建有著非常重要的意義，模式的構建主要包含考核部門和聯動部門的管理、財務人員意識、管理手段的創新、績效考核指標等方面的研究，最終實現企業成本控制的目標，企業效益的最大化。又不斷的通過融入信息管理技術，創新成本控制思想、強化策略性成本控制，實現全面性的成本控制周期管理，確保企業財務實現科學化、先進化管理。

　　參考文獻：

　　[1]劉凡.企業財務與業務信息一體化[J].經營與管理，2009(5)

　　[2]劉麗霞.改善中小企業財務管理的對策[N].財會信報，2011(6).

　　[3]李海清.加強供電企業成本預算管理的思考 [J].會計之友，2011(5).