[摘要]：企業(yè)集團財務管理有集權制和分權制兩種模式。本文介紹了財務管理集權制和分權制的特征，企業(yè)選擇兩種管理模式的利弊，提出了企業(yè)集團在選擇財務管理模式需要考慮的因素。

　　關鍵詞：企業(yè),財務模式, 選擇

　　在競爭的市場經(jīng)濟中，企業(yè)為了發(fā)展狀大，走規(guī)模經(jīng)營、集約化道路是必然趨勢，其組織形制是集團公司。集團公司通常的財務管理模式有集權制和分權制兩種，采取什么樣的財務管理模式是非常重要的。我們就談談集團公司財務模式的選擇問題。

　　一、集權制與分權制的特征介紹

　　集權制指企業(yè)集團母公司的財務管理部門對子公司的所有財務決策都進行集中統(tǒng)一管理，子公司沒有財務決策權，母公司財務部門不但為子公司進行財務決策，在特定的情況下還直接參與子公司執(zhí)行決策的過程。

　　分權制是指母公司只保留對子公司的重大財務決策事項的決策權或審批權，而將日常財務決策與管理權完全下放到子公司，子公司只須將一些決策結果提交母公司備案即可。子公司相對獨立，母公司不干預子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務活動。

　　集權制與分權制財務管理主要從以下幾個方面進行區(qū)分：

　　1、 會計政策和財務管理制度

　　在集權制管理模式下，集團范圍內各子公司執(zhí)行統(tǒng)一的會計核算制度和財務管理制度，統(tǒng)一規(guī)范費用提取、成本列支、財務審批等政策，以便集團內各子公司執(zhí)行。涉及到行業(yè)不同的會計政策，也由集團統(tǒng)一制定，相關子公司按照執(zhí)行。

　　在分權制管理模式下，各子公司根據(jù)本公司的特點，制定相應的會計核算制度和財務管理制度，報集團備案。集團公司保留重大財務決策事項決策權和審批權，日常財務決策權和管理權下放到子公司，子公司有相應的財務活動權限。

　　2、 資金管理

　　在集權制管理模式下，為達到集團籌資風險最小，籌資成本最低，集團公司財務部對資金的籌集、使用、調配實行統(tǒng)一管理。各成員公司可以設立各自的銀行賬戶，但是對賬戶內的資金必須報集團同意后方可使用，集團在必要時可以調動各子公司賬面資金，子公司無條件服從。集團公司統(tǒng)一對外籌融資，對外借款、擔保，內部互保、拆借資金必須由集團公司統(tǒng)一進行。子公司拆借資金支付資金使用費。

　　在分權制管理模式下，各子公司設立本公司的銀行賬戶，根據(jù)自身經(jīng)營的需要可以自主調配資金，集團公司對正常經(jīng)營活動的資金使用不進行干涉。集團公司不可以隨意調動子公司賬戶內的資金。子公司需要對外籌融資時，只需在本公司層面履行相應的審批手續(xù)后，就可以辦理融資。

　　3、投資管理

　　在集權制管理模式下，子公司無投資決策權限，包括對外投資和內部購置固定資產(chǎn)投資。子公司可以對集團申請對外和對內投資，在集團公司的統(tǒng)一按排下，子公司可參加投資的立項、可行性研究、論證、決策，最終決策權在集團公司。子公司只有在集團公司批準的情況下，才能實行對外和對內投資。

　　在分權制管理模式下，各子公司享有部分投資決策權限。除重大對外投資、重大項目投資權限外，集團公司賦予子公司各種生產(chǎn)經(jīng)營投資權限，包括固定資產(chǎn)投資，期貨投資等，子公司有相應的投資決策權限。

　　3、 財務人員管理

　　在集權制管理模式下，對子公司財務負責人甚至財務人員實行委派，財務負責人的收入、考核全部由集團公司負責，與子公司無關，子公司對財務負責人任命有建議權和日常工作監(jiān)督權限。財務負責人嚴格按統(tǒng)一會計政策和財務管理制度，進行會計核算和財務管理。

　　在分權制管理模式下，子公司財務負責人和財務人員全部由子公司招聘，相應的考核和薪酬由子公司負責，財務部門對子公司經(jīng)營者負責。

　　二、集權制和分權制管理的利弊

　　1、集權制管理

　　在集權制管理模式下，集團公司較容易調動內部生產(chǎn)資源，實現(xiàn)資源的合理配置，提高整體資源的利用效益，充分利用母公司的人才、智力、信息資源，使決策統(tǒng)一化、制度化。通過集團產(chǎn)品結構、組織結構的整體優(yōu)化，如通過統(tǒng)一采購或統(tǒng)一銷售等方制發(fā)揮整體資源的整合優(yōu)勢以實現(xiàn)優(yōu)勢互補，易于健全機構、完善內部目標控制制度，集團內部的各項決策均由母公司制定和部署，集團內部可充分展現(xiàn)其規(guī)模效益，最大限度地降低資金成本、風險損失，獲取經(jīng)濟效益最大。但在這種模式下，由于子公司沒有任何財務權限，不利于發(fā)揮子公司參與管理的積極性。母公司事無巨細地對子公司的日常財務活動進行管理，不利于企業(yè)整體的長遠規(guī)劃和發(fā)展。

　　2、分權制管理

　　在分權制管理模式下，以尊重人的獨立性與人們之間的相互信任為前提，有利于提高員工參與管理、參與民主理財積極性，從而激活創(chuàng)造集團公司經(jīng)濟效益的原動力。集團內部的管理權限分散于各子公司，子公司在人、財、物、供、產(chǎn)、銷等方面有決定權。由于子公司負責人于有權對影響經(jīng)營成果的因素進行控制，加之身在基層，了解情況，有利針對企業(yè)問題及時做出有效決策，因地制宜地搞好各項業(yè)務，也有利分散經(jīng)營風險，促進子公司管理人員及財務人員的成長。但在這種模式下，各子公司大都從本位利益出發(fā)安排財務活動，缺乏全局觀念和整體意識，從而導致資金管理分散、資金成本增大、費用失控、利潤分配無序。

　　三、集權制與分權制管理模式的選擇

　　隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展，單個企業(yè)逐漸發(fā)展成集團企業(yè)，企業(yè)內部會存在不同的等級、不同的部門、不同的行業(yè)，形成了越來越多的層次。企業(yè)管理層必須選擇財務集權還是財務分權，以適應公司發(fā)展的需要。怎樣選擇財務集權和分權，應該綜合考慮以下幾個方面：

　　1、 集團所屬企業(yè)之間的關聯(lián)程度

　　作為實體的集團公司，各所屬企業(yè)之間、集團與所屬企業(yè)之間往往具有某種業(yè)務上的聯(lián)系，特別是那些實施縱向一體化戰(zhàn)略的企業(yè)，要求各所屬單位保持密切的業(yè)務聯(lián)系。各所屬單位之間業(yè)務聯(lián)系越密切，就越有必要采用相對集中的財務管理體制，反之則相反。集團公司可以將業(yè)務聯(lián)系密切的企業(yè)執(zhí)行集權制管理，將業(yè)務關聯(lián)度不大或不相關企業(yè)執(zhí)行分權制管理。

　　2、集團與各所屬企業(yè)之間的控制關系

　　只有當集團能夠控制所屬企業(yè)，所謂控制是掌握了各所屬企業(yè)一定比例有表決權的股份(如50%以上)，集團才有可能集中財務，否則集團想集權也不能集權，只能采取分權制管理，讓控股股東去選擇“集權”還是“分權”。

　　3、成本與效益

　　企業(yè)管理的目的都是效益最大化，財務管理當然也不例外。集權的成本主要是各所屬單位積極性的損失和財務決策效率的下降，分權的成本主要是可能發(fā)生的各所屬單位財務決策目標及財務行為與企業(yè)整體財務目標的背離以及財務資源利用效率的下降。集權的利益主要是容易使企業(yè)財務目標協(xié)調和提高財務資源的利用效率，分權的利益主要是提高財務決策效率和調動各所屬單位的積極性。企業(yè)選擇集權與分權同樣要衡量一下成本原則，綜合考慮后選擇對公司具有效益的管理模式。

　　4、 子公司經(jīng)營者的素質

　　在公司發(fā)展中，成員公司經(jīng)營者的業(yè)務水平、職業(yè)素養(yǎng)參差不齊，經(jīng)營者的素質直接影響財務集權和分權選擇。集權制與分權制管理最大的區(qū)別是將經(jīng)營決策權下放至子公司。經(jīng)營決策對企業(yè)的發(fā)展至關重要，經(jīng)營決策權下放后，對決策者來說是對其業(yè)務能力的考驗，如果決策者優(yōu)柔寡斷或者決策重大失誤，對企業(yè)來說將是災難性的。經(jīng)營決策決下放后，子公司經(jīng)營者擁有了較大的審批權限，同樣也提供了較大的舞弊的空間,制度的約束固然可以減少一定的舞弊行為，但是并不能杜絕，一定程度上還需要經(jīng)營者職業(yè)道德的自身規(guī)范。集團公司為了達到培養(yǎng)人才的目的，提撥或者招聘新人到領導崗位，甚至主持一個公司的工作。這時就需要充分考慮經(jīng)營者的素質，選擇合適財務管理模式。

　　5、集權與分權的統(tǒng)一

　　企業(yè)選擇集權與分權模式時，并不一定選擇絕對集權制和分權制。企業(yè)發(fā)展一定階段時，絕對的集權和分權也許并不能完全適合公司的發(fā)展。在不同的階段，企業(yè)可以選擇不同的模式，集權可以分權轉化，分權也可以向集權轉變。企業(yè)可以選擇集權與分權互相統(tǒng)一，兩者之間相互調劑、強調側重點，協(xié)同使用。

　　總之，集權制與分權制的內涵非常豐富，它涉及企業(yè)管理的方方面面。集團公司考慮對子公司能不能控制、需不需要控制等方面的因素后，結合子公司經(jīng)營者素質和成本效益，分析集權制與分權制特點，選擇恰當?shù)墓芾砟Ｊ剑�以適應公司的發(fā)展。

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