集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)工作比較復(fù)雜，因?yàn)樯婕跋聦俚姆止�司和子公司，子公司中又有控股子公司和全資子公司，本文主要論述了提升分公司和子公司的財(cái)務(wù)管控措施。

　　《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》雜志宣傳黨和國(guó)家有關(guān)財(cái)會(huì)工作的方針、政策，圍繞財(cái)政部的工作部署，研究財(cái)會(huì)工作的理論和實(shí)際問題，交流財(cái)會(huì)工作經(jīng)驗(yàn)，普及財(cái)會(huì)知識(shí)。是一份面向企事業(yè)單位財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)的綜合性財(cái)會(huì)專業(yè)指導(dǎo)刊物。主要讀者對(duì)象：企事業(yè)行政單位、廣大財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)審計(jì)人員、注冊(cè)會(huì)計(jì)師等經(jīng)濟(jì)鑒證及咨詢?nèi)藛T、相關(guān)經(jīng)濟(jì)管理、大中專院校財(cái)會(huì)教學(xué)及科研人員、會(huì)計(jì)及注冊(cè)會(huì)計(jì)師專業(yè)及執(zhí)業(yè)資格類考試人員。

　　集團(tuán)公司作為一種重要的經(jīng)濟(jì)組織形式，其內(nèi)部運(yùn)營(yíng)區(qū)域廣，業(yè)務(wù)不一，委托代理關(guān)系錯(cuò)綜，使集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理難度加深。特別是如何對(duì)分、子公司有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控，進(jìn)而維系子、分公司甚至是集團(tuán)公司的持續(xù)經(jīng)營(yíng)是集團(tuán)公司面臨的重要難題。筆者擬論述集團(tuán)公司對(duì)分、子公司財(cái)務(wù)管控的現(xiàn)狀及不足，并結(jié)合實(shí)際情況提出改良措施，希望使集團(tuán)對(duì)分、子公司的財(cái)務(wù)管控工作更加規(guī)范、有序。

　　一、企業(yè)型集團(tuán)對(duì)分、子公司的財(cái)務(wù)管控制度

　　隨著資本市場(chǎng)的不斷改革和深化，集團(tuán)型企業(yè)不斷涌現(xiàn)，并展現(xiàn)了業(yè)務(wù)多元化、規(guī)模擴(kuò)大化、分子公司數(shù)量膨脹的明顯特征，分、子公司占用集團(tuán)資金、資源比例增大，核心技術(shù)、工藝共享程度加深，所以對(duì)集團(tuán)公司來說，有效管控分、子公司是優(yōu)化內(nèi)部資源的配置和使用、持續(xù)經(jīng)營(yíng)過程中實(shí)現(xiàn)效益最大化、執(zhí)行集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的重點(diǎn)。

　　就我國(guó)公司法而言，子公司是指一定數(shù)額的股份被另一公司控制或依照協(xié)議被另一公司實(shí)際控制、支配的公司;母公司根據(jù)擁有股權(quán)比例對(duì)子公司實(shí)行控制，子公司具有獨(dú)立法人資格，依法獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任;而分公司是指在業(yè)務(wù)、資金、人事等方面受總公司管轄而不具有法人資格的分支機(jī)構(gòu)，其僅僅是總公司的附屬機(jī)構(gòu)，法律、經(jīng)濟(jì)都不存在獨(dú)立性。

　　當(dāng)前，集團(tuán)公司對(duì)分、子公司的財(cái)務(wù)管控制度主要包含三種：相融制、集權(quán)制、分權(quán)制。首先，相融制是一種溫和型管控制度，集團(tuán)(母公司)和分、子公司共同掌握財(cái)務(wù)權(quán)利，對(duì)于重大財(cái)務(wù)、普通日常財(cái)務(wù)管理實(shí)行區(qū)別讓渡決策權(quán)。集權(quán)制則是一種財(cái)務(wù)絕對(duì)控制制度，集團(tuán)母公司完全控制分、子公司的管理決策權(quán)，當(dāng)然包含財(cái)務(wù)決策。該模式下，集團(tuán)母企業(yè)統(tǒng)籌規(guī)劃，做出項(xiàng)目預(yù)算并劃款支持分、子公司開展投資活動(dòng)，分、子公司則在資金額度范圍內(nèi)，合理計(jì)劃資金流動(dòng)，完成經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。分權(quán)制被業(yè)界人士看成是一種極端控制制度，集團(tuán)企業(yè)只控制重大的財(cái)務(wù)活動(dòng)，對(duì)于日常財(cái)務(wù)管理完全讓渡給分、子公司。

　　財(cái)務(wù)管控是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要環(huán)節(jié)與手段。集團(tuán)和分、子公司應(yīng)各盡其責(zé)，協(xié)調(diào)合作，共同擁護(hù)兩級(jí)財(cái)務(wù)管控模式，即集團(tuán)公司要強(qiáng)化集權(quán)，適度分權(quán)，做好宏觀調(diào)控，統(tǒng)一配置資產(chǎn)、資金，為分、子公司承擔(dān)部分財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，從而降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn);而分、子公司應(yīng)立足于集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)管控基礎(chǔ)，依法循規(guī)展開業(yè)務(wù)核算和財(cái)務(wù)管理。

　　二、企業(yè)型集團(tuán)對(duì)分、子公司的財(cái)務(wù)管控弱點(diǎn)分析

　　1.各分、子公司財(cái)務(wù)信息化管理水平高低不一

　　隨著信息科學(xué)的日新月異，企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)電算化程度提高，當(dāng)然這取決于分、子公司自身的規(guī)模和集團(tuán)母公司的戰(zhàn)略思想，一般較大規(guī)模的分、子公司采用了先進(jìn)的ERP財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，但部分分、子公司僅僅實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)總賬、報(bào)表的電子信息處理，手工做賬方式仍然是規(guī)模較小和新設(shè)立的分、子公司主要財(cái)務(wù)核算模式;集團(tuán)母公司通常是從分、子公司上交的月、季、年等財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)來了解子、分公司的資金總體流向和業(yè)務(wù)開展情況，對(duì)詳細(xì)的業(yè)務(wù)開展、執(zhí)行細(xì)節(jié)是否作假、違規(guī)、資金是否到位等無從可知，集團(tuán)只能是事后分析，不能發(fā)揮事中監(jiān)控職能;此外，集團(tuán)母公司與分、子公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)存在偏差，會(huì)給分、子公司真實(shí)匯報(bào)實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況造成干擾，會(huì)計(jì)信息造假在所難免。

　　2.集團(tuán)母公司對(duì)分、子公司的資金管理不嚴(yán)格

　　子公司擁有自己所有的財(cái)產(chǎn)，但在經(jīng)濟(jì)上又與母公司存在著被控制和控制的關(guān)系，兩者經(jīng)濟(jì)又可謂融為一體，子公司的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果要納入母公司編制的合并報(bào)表中。集團(tuán)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)集中管控是控制子公司執(zhí)行集團(tuán)政策、決策的有力舉措。不當(dāng)?shù)募瘷?quán)，對(duì)子公司的業(yè)務(wù)過分干涉，大大降低了信息決策的時(shí)效性，也容易減退子公司經(jīng)營(yíng)者的工作熱情，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性;不當(dāng)?shù)姆謾?quán)，又容易造成資金管控過于松散局面，降低資金的經(jīng)濟(jì)效益。部分集團(tuán)公司并沒有實(shí)行資金集中管理機(jī)制，但同時(shí)又沒有采取科學(xué)的方法對(duì)子公司進(jìn)行資金控制，使得有些業(yè)務(wù)、項(xiàng)目資金處于爭(zhēng)議風(fēng)口;而對(duì)于采用非獨(dú)立核算的分公司來說，財(cái)務(wù)失控，分公司管理高層獨(dú)攬大權(quán)、高層與財(cái)務(wù)聯(lián)合，偽造失實(shí)數(shù)據(jù)影響決策現(xiàn)象也比較普遍。

　　3.各分、子公司執(zhí)行集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)決策程度不高

　　在我國(guó)，很大部分的分、子公司的財(cái)務(wù)主要負(fù)責(zé)人的任職權(quán)利歸于分、子公司自身，他們的工作匯報(bào)對(duì)象只針對(duì)內(nèi)部單位，所以直接受分、子公司領(lǐng)導(dǎo)管制。分、子公司管理者會(huì)出于本單位的局部利益出發(fā)，凌駕于集團(tuán)利益之上進(jìn)行投資、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，而針對(duì)集團(tuán)公司所制定的財(cái)務(wù)政策和制度，分、子公司的態(tài)度則是 “上有政策，下有對(duì)策”，形成了投機(jī)取巧或者應(yīng)付了事的工作作風(fēng)，沒有完全執(zhí)行集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)決策和政策，各分、子公司各自為政的局面凸顯。

　　三、企業(yè)型集團(tuán)加強(qiáng)對(duì)分、子公司的財(cái)務(wù)管控措施

　　1.以資金管理著手，實(shí)現(xiàn)分、子公司及總部的整體合力與規(guī)模效應(yīng)

　　推行資金的集中管理模式，方便集團(tuán)總部開展資金運(yùn)籌規(guī)劃，預(yù)算，有計(jì)劃、針對(duì)性地統(tǒng)籌閑置資產(chǎn)、資金，有效解決各分、子公司資金分配不均問題，降低了分、子公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)責(zé)任，可以有效提高資金效率。資金的集中管理，可以“壘小錢做大事”，增強(qiáng)資金調(diào)度的靈活性，資金規(guī)模優(yōu)勢(shì)明顯。比如，資金短缺分、子公司能夠在集團(tuán)總部的管理下及時(shí)得到資金的支持，減輕對(duì)外籌資、減少債務(wù)，使分、子公司更好地配合集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)計(jì)劃。此外，倚靠集團(tuán)總部的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和高信用，分、子公司如若要在資本市場(chǎng)融資，集團(tuán)母公司可以提供信用擔(dān)保，大大降低分、子公司的籌資難度。在推行過程中，要克服的問題有：網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)安全性;銀行信貸管理;資金監(jiān)控重點(diǎn)范圍明確;信息系統(tǒng)的完善等。

　　2.結(jié)合管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)，增強(qiáng)總部對(duì)分、子公司的財(cái)務(wù)管理體系控制力

　　全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)，引入管理會(huì)計(jì)理論指導(dǎo)分、子公司的財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)，這主要從幾方面努力：其一，深入解讀管理會(huì)計(jì)基本理論，探究管理會(huì)計(jì)工具方法，構(gòu)建具有中國(guó)特色的管理會(huì)計(jì)理論體系;其二，集團(tuán)總部要明確分、子公司的資金分配、預(yù)算、投資項(xiàng)目審核、大資產(chǎn)處理、買入、擔(dān)保等重大事務(wù)的基本管理制度與要求，規(guī)范重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和流程，統(tǒng)一財(cái)務(wù)報(bào)告、財(cái)務(wù)分析內(nèi)容及質(zhì)量要求，強(qiáng)化統(tǒng)一的工作指南，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息共享，加強(qiáng)總部對(duì)分、子公司的日常財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的監(jiān)視;其三，注重管理會(huì)計(jì)人才團(tuán)隊(duì)組建。鼓勵(lì)會(huì)計(jì)人員和財(cái)務(wù)相關(guān)工作者學(xué)習(xí)管理會(huì)計(jì)知識(shí)，增加會(huì)計(jì)專業(yè)技術(shù)資格考試中管理會(huì)計(jì)方面內(nèi)容，搭建校企合作平臺(tái)，創(chuàng)造企業(yè)人員系統(tǒng)學(xué)習(xí)財(cái)管知識(shí)機(jī)會(huì)。

　　3.以財(cái)務(wù)管理信息化為橋梁，增強(qiáng)總部對(duì)分、子公司管理控制的時(shí)效性與準(zhǔn)確性

　　借助電子信息技術(shù)，引入可行高效的財(cái)務(wù)信息管理體系，包括統(tǒng)一各分、子公司的電算化系統(tǒng)以及搭建集團(tuán)管控分、子公司財(cái)務(wù)狀況的透明化審查平臺(tái)，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)的一體化。各分、子公司的賬套數(shù)據(jù)通過統(tǒng)一的ERP管理系統(tǒng)來記錄、保存、共享。分、子公司根據(jù)自身規(guī)模的大小及業(yè)務(wù)領(lǐng)域上傳相關(guān)數(shù)據(jù)，集團(tuán)總部則擁有數(shù)據(jù)庫(kù)的管理、維護(hù)權(quán)限，避免子公司的隨意更改;集團(tuán)公司有權(quán)限隨時(shí)隨地登陸任意一家分、子公司的賬套系統(tǒng)，查看分、子公司的每項(xiàng)資金收支、流動(dòng)，并且可以通過該系統(tǒng)獲悉分、子公司的運(yùn)營(yíng)或者投資項(xiàng)目的開展情況，這有利于集團(tuán)公司及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，調(diào)整子公司的預(yù)算、執(zhí)行方案等。

　　4.綜合平衡內(nèi)外環(huán)境要素，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)最優(yōu)化

　　集團(tuán)母公司發(fā)揮宏觀調(diào)控，優(yōu)化分、子公司的內(nèi)外環(huán)境，包括技術(shù)環(huán)境、責(zé)任環(huán)境、人才環(huán)境、政策環(huán)境等，盡量降低分、子公司以及集團(tuán)公司的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等。比如，委派人員任職分、子公司的財(cái)務(wù)主要負(fù)責(zé)人，其代表的是集團(tuán)總部利益，維系母、子公司之間的業(yè)務(wù)監(jiān)控關(guān)系，參與各分、子公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的討論，掌握一定的決定權(quán)，對(duì)于重大的或有事件、突發(fā)重要事件應(yīng)及時(shí)向集團(tuán)總部報(bào)告，監(jiān)督分、子公司的日常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)合理按照集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展;同時(shí)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人要嚴(yán)格把關(guān)分、子公司的日常資金收支、財(cái)務(wù)核算、會(huì)計(jì)信息，根據(jù)集團(tuán)需要匯報(bào)分、子公司的經(jīng)營(yíng)成果和實(shí)際活動(dòng)開展情況，加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)于分、子公司經(jīng)營(yíng)情況的掌握，方便其做出全面、科學(xué)的財(cái)務(wù)決策。

　　四、總結(jié)

　　財(cái)務(wù)管控是集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要內(nèi)容之一，如何加強(qiáng)對(duì)分、子公司的財(cái)務(wù)管控手段，舉措遠(yuǎn)不局限于筆者以上拙見。總之，集團(tuán)母公司需重視分、子公司的財(cái)務(wù)管控探究，要不斷摸索和建立有針對(duì)性的財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)，規(guī)范財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，優(yōu)化內(nèi)部資產(chǎn)的配置、增值，控制和防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，從而提升集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力與放大規(guī)模效應(yīng)。

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