一、緒論

　　1.研究背景

　　2019年1月，樂視網(wǎng)發(fā)布股票暫停上市風(fēng)險提示公告，如果經(jīng)審計后樂視集團的凈資產(chǎn)為負，公司股票將被暫停上市。5年前那個年盈利破100億元的輝煌的神話不再，取而代之的，是一個瀕臨滅亡的商業(yè)帝國。樂視的悲劇，可以說大部分的原因是由于其多元化戰(zhàn)略的失敗。繼2011年樂視影業(yè)成立后，樂視先后成立了花兒影視、樂視體育、樂視汽車等公司。其多元化擴張較為過度，盲目。多元化戰(zhàn)略可以為企業(yè)的發(fā)展尋找新的增長點，可以防止資源與資金的浪費，因此，多元化發(fā)展模式受到越來越多企業(yè)的青睞，然而，不合理的多元化擴張也可能給企業(yè)帶來更大的風(fēng)險。在此種情況下，企業(yè)該如何制定多元化戰(zhàn)略，如何規(guī)避多元化所帶來的風(fēng)險，這是一個非常值得研究的問題。2.研究內(nèi)容本文研究內(nèi)容如圖1所示：

　　3.研究方法及研究目的

　　本文采用的方法為案例研究法，研究2016年樂視集團資金鏈出現(xiàn)問題背后的原因。而樂視資金鏈的緊繃，很大一部分是由于其盲目的多元化經(jīng)營，作為一個曾盈利破億的集團，樂視集團經(jīng)營失當而造成巨大虧損的案例具有典型性。多元化經(jīng)營如今已成為許多企業(yè)在擴張的道路上所做的一個決定，正確的多元化經(jīng)營不僅可以為企業(yè)分散經(jīng)營的風(fēng)險，還可以使企業(yè)通過優(yōu)勢資源的整合利用擴大生產(chǎn)規(guī)模，從而獲得更高的利潤。本文針對企業(yè)的多元化經(jīng)營，分析多元化經(jīng)營給企業(yè)帶來的財務(wù)風(fēng)險，對企業(yè)的多元化經(jīng)營有一定警示作用。

　　二、相關(guān)概念及理論概述

　　1.多元化經(jīng)營基本理論

　　多元化經(jīng)營，是指企業(yè)實行跨產(chǎn)品、跨行業(yè)的經(jīng)營擴張，而不是只局限于一種產(chǎn)品或一個行業(yè)。多元化經(jīng)營是企業(yè)的一種經(jīng)營方式和成長模式，也是企業(yè)能力與市場機會的一種組合。多元化具有靜態(tài)意義和動態(tài)意義。前者指企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)分布于多個產(chǎn)業(yè)的狀態(tài)，強調(diào)企業(yè)的經(jīng)營方式，后者指企業(yè)進入新的產(chǎn)業(yè)的行為，即成長行為。

　　2.財務(wù)風(fēng)險相關(guān)理論

　　(1)財務(wù)風(fēng)險定義。風(fēng)險分為廣義風(fēng)險和狹義風(fēng)險。廣義風(fēng)險指既可能給活動主體帶來危險，也可能給其帶來機會的一種不確定性。而當風(fēng)險僅僅表現(xiàn)為損失，而沒有從風(fēng)險中獲利的可能性時，便成為了狹義上的風(fēng)險。(2)財務(wù)風(fēng)險分類。企業(yè)的各項財務(wù)活動中均存在財務(wù)風(fēng)險，整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中與資金有關(guān)的活動都存在風(fēng)險。企業(yè)財務(wù)風(fēng)險可劃分為：籌資風(fēng)險、投資風(fēng)險、資金回收風(fēng)險和收益分配風(fēng)險。一是籌資風(fēng)險。往往是一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的起點，其目的一般是為了擴大生產(chǎn)經(jīng)營的規(guī)模，提高經(jīng)濟效益。而在市場經(jīng)濟條件下，由于競爭激烈，管理層人員的決策失誤，管理措施失當都可能會導(dǎo)致籌集資金的使用效益具有很大的不確定性，從而導(dǎo)致籌資風(fēng)險。二是投資風(fēng)險。指未來投資收益的不確定性，在投資中可能會遭受收益損失甚至是本金損失的風(fēng)險。投資通常伴隨著風(fēng)險，投資風(fēng)險將隨投資活動的變化而變化。投資風(fēng)險往往具有較差的可預(yù)測性、較差的可補償性、較長的風(fēng)險存在期、以及較大的損失和影響，并且不同項目的風(fēng)險差異大、多種風(fēng)險因素并存、相互交叉組合作用也是其明顯特點。三是資金回收風(fēng)險。指在從成品資金轉(zhuǎn)化為結(jié)算資金和從結(jié)算資金轉(zhuǎn)化為貨幣資金的兩個過程中的時間與金額的不確定性。四是收益分配風(fēng)險。指收益分配可能給企業(yè)后續(xù)經(jīng)營和管理帶來的不利影響。它概括反映了營業(yè)商品產(chǎn)出節(jié)點上的經(jīng)營風(fēng)險和分配階段的資本支付風(fēng)險，它是資本價值管理中幾乎所有的財務(wù)風(fēng)險的開始，限制了資本價值的規(guī)模。

　　3.全面風(fēng)險管理理論

　　全面風(fēng)險管理是目前風(fēng)險管理發(fā)展的最新趨勢，是一種站在企業(yè)的角度進行的整體化風(fēng)險管理方式，指企業(yè)圍繞總經(jīng)營目標，在生產(chǎn)經(jīng)營與企業(yè)管理的整個過程中執(zhí)行風(fēng)險管理。建立健全全面風(fēng)險管理體系，包括風(fēng)險管理策略、風(fēng)險理財措施、風(fēng)險管理的組織職能體系、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)。根據(jù)COSO風(fēng)險管理框架，風(fēng)險管理主要分為五個步驟，分別為風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險計劃、風(fēng)險監(jiān)控、和風(fēng)險應(yīng)對。

　　三、樂視集團多元化經(jīng)營及財務(wù)風(fēng)險識別

　　1.樂視公司簡介

　　由樂視網(wǎng)公司更名而來的樂視公司，其全稱為樂視網(wǎng)信息技術(shù)股份有限公司。賈躍亭于2004年11月創(chuàng)辦樂視，并成功在深圳創(chuàng)業(yè)板市場上市。在樂視公司成立之初，其產(chǎn)業(yè)僅涉足于網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)。隨著時間推移，樂視所涉足的行業(yè)越來越多，覆蓋面也越來越廣，其中包括手機行業(yè)、影視行業(yè)，甚至是純電動汽車行業(yè)。在上市后的幾年里，樂視開始建立以視頻產(chǎn)業(yè)、內(nèi)容產(chǎn)業(yè)和智能終端為基礎(chǔ)的“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”完整生態(tài)系統(tǒng)，即“樂視模式”(如圖2所示)。2014年，樂視集團收入接近100億元人民幣，2015年，營業(yè)收入130.17億元，一度成為業(yè)界的黑馬。然而在2017年，由于種種原因，樂視集團巨虧16億元，7年盈利幾乎虧完。2018年12月19日，如果2018年度審計報告被出具無法表示意見，那么公司就存在股票暫停上市的風(fēng)險，樂視已處在生死存亡的關(guān)鍵時刻。

　　2.樂視網(wǎng)多元化發(fā)展歷程及現(xiàn)狀

　　2010年8月，樂視網(wǎng)IPO發(fā)行并在中國創(chuàng)業(yè)板上市。2011年9月，樂視控股公司成立，樂視集團開始投資和并購企業(yè)。2011年12月，樂視影業(yè)成立，樂視集團開始邁入電影行業(yè)。2012年1月，樂視集團與CNTV合作，為消費者提供互聯(lián)網(wǎng)機頂盒服務(wù)，并于本月成立了樂視投資管理公司。2013年，集團并購花兒影視公司，邁入影視劇行業(yè)。此后，樂視體育公司，樂視財富公司等的成立，標志著樂視多元化經(jīng)營走向成熟。2014年，樂視集團收入接近100億元，同年12月，賈躍亭宣布“SEE”計劃，即超級汽車計劃。2015年1月20日，樂視集團正式發(fā)布首個全終端智能操作系統(tǒng)LeUI，并宣布正式成立樂視超級汽車中國公司。短短三月之后，樂視集團舉行發(fā)布會，進軍手機行業(yè)。然而，好景不長，短短兩年之后，2017年的9月，樂視集團巨虧16億元。此外，梁軍出任樂視網(wǎng)CEO，公司法人代表由賈躍亭變更為梁軍，孫宏斌更是以全票當選為董事長。如今，樂視網(wǎng)已更名為“新樂視”，劉淑青為公司總經(jīng)理兼法定代表人。

　　3.樂視財務(wù)風(fēng)險識別

　　(1)償債風(fēng)險。由表1可知，2012年～2014年期間，樂視集團流動比率持續(xù)低于1，說明其流動資產(chǎn)低于流動負債，資金短缺量大，短期償債能力差，短期償債風(fēng)險高，甚至有可能出現(xiàn)資金鏈斷裂的情況。自2015年以來，流動比率增加，并高于1，說明企業(yè)流動資產(chǎn)高于流動負債，短期償債能力有所提高，短期償債風(fēng)險下降，即便如此，由于數(shù)值高出1的部分很小，企業(yè)所面臨的短期償債壓力依然很大。速動比率變化趨勢與流動比率基本相同，且數(shù)值均略小于流動比率，說明在流動資產(chǎn)中，存貨所占的比重較小。而現(xiàn)金比率一直遠低于1，說明貨幣資金一直遠低于流動負債，這說明樂視集團的貨幣資金儲備不足，償債風(fēng)險高，而造成這種情況的很大一部分原因就是樂視集團的短期大量借款。與國泰安數(shù)據(jù)庫整理的短期償債能力的行業(yè)平均值指標相比，無論是流動比率、速動比率還是現(xiàn)金比率，從2012年起，樂視集團的數(shù)據(jù)便遠遠低于平均值，甚至于其數(shù)據(jù)大多在1左右徘徊不定。這表明，樂視的償債能力遠低于其他公司和企業(yè)，并且出現(xiàn)了極大的問題，償債風(fēng)險過大，不利于樂視集團長期經(jīng)營。2015年后，樂視集團的流動比率雖有所提高，但仍低于行業(yè)平均水平，這說明雖然樂視集團的短期償債能力有所提高，但與業(yè)內(nèi)其他企業(yè)相比，其短期償債能力依然較弱，償債風(fēng)險較大。(2)籌資風(fēng)險。隨著樂視網(wǎng)的不斷融資，樂視想要再融資也越來越困難，樂視在上市的7年間，分別于2012年、201352全國流通經(jīng)濟年、2015年發(fā)行了共計五次債券，由于其負債率過高，債券大量被贖回，從而導(dǎo)致企業(yè)在2014年、2016年增發(fā)了兩次債券。到2016年，樂視集團雖已成功融資300億元，但樂視集團的融資之路也確實是較為坎坷曲折。2014年8月，樂視集團發(fā)布《非公開發(fā)行A股股票預(yù)案》，參與非公開發(fā)行的五家機構(gòu)將出資認購1.295億的樂視新股。與此同時，華誼兄弟和光線傳媒等多家公司也公布了再融資預(yù)案，有趣的是，樂視的再融資方案與其他企業(yè)都不同，樂視集團采取的是定價發(fā)行，這說明企業(yè)本身對其未來發(fā)展有著極大的信心。然而由于種種原因，樂視的再融資方案并未通過。2016年1月，樂視出資1億元冠名中超球隊北京國安，之后國安的原股東中信集團準備讓出約50%的股權(quán)給樂視，交易對價約為20億元。但由于雙方對控股權(quán)的爭奪，雙方無法就核心條款達成一致。2016年10月，合作停止，至此，樂視已付了5000萬元的贊助費。此外，從樂視網(wǎng)面向合格投資者公開發(fā)行公司債券募集說明書可知，中信銀行授信額度3萬元，中國銀行授信額度2萬元，以及興業(yè)銀行，浙商銀行等的授信額度，樂視集團均已用盡。而建設(shè)銀行授信額度4萬元，也已被使用3.4萬元。樂視公司的銀行授信額度使用率達92.6%，大部分銀行的授信額度已經(jīng)用盡，樂視將來想要通過銀行進行間接融資幾乎不可能。這說明樂視集團已處在融資困境，籌集風(fēng)險較高。截止至2019年初，樂視集團已有退市預(yù)兆，不妨預(yù)測一下，如果樂視集團籌資渠道過于單一，融資難度加大，那么樂視的退市破產(chǎn)便成定局。(3)應(yīng)收賬款風(fēng)險。樂視集團的應(yīng)收賬款由2012年的37095.18萬元到2017年的973991.73萬元，其增長之迅速足以說明樂視高速擴張戰(zhàn)略的規(guī)模之大，速度之快。同時，除2015年外，企業(yè)的應(yīng)收賬款增長率均超過同期的總資產(chǎn)增長率，從而導(dǎo)致應(yīng)收賬款占總資產(chǎn)的比率不斷升高，而隨著占比的不斷升高，應(yīng)收賬款風(fēng)險對財務(wù)狀況的影響將持續(xù)增加，如果大量應(yīng)收賬款無法收回，對企業(yè)而言，甚至有可能成為滅頂之災(zāi)。企業(yè)的應(yīng)收賬款管理不當是導(dǎo)致應(yīng)收賬款風(fēng)險升高的原因之一。在應(yīng)收賬款管理方面，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況，制定合適的信用體系。而樂視集團似乎并未對此進行重視，進而造成了應(yīng)收賬款難以回收的局面。2012年～2016年4年間，樂視集團的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率穩(wěn)定在3.5～5的區(qū)間，然而，從2017年起，其周轉(zhuǎn)率大幅下降，甚至一度降到1以下，這說明樂視集團的營業(yè)收入小于應(yīng)收賬款。這與樂視集團營業(yè)收入大幅下降，并且應(yīng)收賬款回收困難有著密不可分的關(guān)系。這反映出極大的應(yīng)收賬款風(fēng)險。

　　四、樂視多元化經(jīng)營財務(wù)風(fēng)險分析

　　1.樂視網(wǎng)財務(wù)風(fēng)險成因分析

　　(1)內(nèi)部因素。樂視企業(yè)致力于打造“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的完整生態(tài)系統(tǒng)，實現(xiàn)一個完整的開放閉環(huán)，由于企業(yè)高速擴張戰(zhàn)略的規(guī)模大，速度快，在企業(yè)上市之初，其發(fā)展的確輝煌，短短10年間，企業(yè)的營業(yè)收入就突破了100億元大關(guān)。但也正是因為企業(yè)擴張?zhí)�快，大量短期借款，大量籌資以及應(yīng)收賬款難以收回，造成了企業(yè)財務(wù)出現(xiàn)了高風(fēng)險。樂視上市之初，其主營業(yè)務(wù)是網(wǎng)絡(luò)視頻，然而隨著企業(yè)多元化的擴張，其營業(yè)業(yè)務(wù)逐漸涉及電影及影視劇的發(fā)行制作，智能電視、手機的采購生產(chǎn)與銷售，數(shù)字內(nèi)容的設(shè)計與開發(fā)，甚至是體育賽事的引進與運營，純電動汽車的研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)制造。從中不難看出，多元化戰(zhàn)略初期，其進程還是有規(guī)律可循的，然而隨著營業(yè)規(guī)模越來越大，企業(yè)的經(jīng)營也開始走向盲目多元化、過度多元化，其多元化伸展范圍與企業(yè)的主營業(yè)務(wù)越來越不相關(guān)。而從中也可以預(yù)測到，樂視生態(tài)的開放閉環(huán)并不能如企業(yè)上市之初預(yù)想的那般。或許樂視的網(wǎng)絡(luò)視頻，電影及電視劇的發(fā)行制作以及智能電視、手機的生產(chǎn)銷售確實形成了一個閉環(huán)，但是對于一個偌大的商業(yè)帝國而言，如此閉環(huán)微乎其微，與其最初所構(gòu)想的的生態(tài)圈相比，天差地別。與之形成鮮明對比的是，小米的多元化戰(zhàn)略的成功。從智能手機到小米手環(huán)，到MIUI，再到移動電源，不難看出小米主營板塊依然在智能生活硬件。另外，小米產(chǎn)品以白色為主打色，其產(chǎn)品多為白色，這也使其產(chǎn)品更加容易按系列推出。除了過度、盲目的多元化擴張，企業(yè)本身的管理就存在問題。首先，企業(yè)未建立適當?shù)男庞皿w系，應(yīng)收賬款管理出現(xiàn)問題，大量的應(yīng)收賬款無法收回，其次，在其主業(yè)并未形成大量正向現(xiàn)金流時，企業(yè)資金并不足以撐起快速的多元化擴張，而正是樂視企業(yè)管理層沒有循序漸進，急于求成，導(dǎo)致樂視資金緊張，當其融資能力無法跟上時，資金鏈斷裂，最終導(dǎo)致樂視企業(yè)危在旦夕。(2)外部因素。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)所面臨的最大的問題，莫過于技術(shù)迅速的更新?lián)Q代。如果所研發(fā)的產(chǎn)品的性能、功能不能適應(yīng)大眾日益增長的需求，那么就會快速的被淘汰。2018年，全國各省市出臺的關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的政策以支持、鼓勵為主。在政策的支持下，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的競爭只會更加激烈。而在這種情況下，企業(yè)需要制定正確的經(jīng)營戰(zhàn)略，提高自主創(chuàng)新能力，依靠科技進步、科學(xué)管理等手段形成自己的競爭優(yōu)勢，倘若稍有不慎，便會滿盤皆輸。國際企業(yè)間的合作不斷加強也是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展的必然趨勢之一。隨著經(jīng)濟全球化趨勢的加強，互聯(lián)網(wǎng)金融也早已超過國界的限制，快速進入全球化發(fā)展階段。而倘若監(jiān)管不力，任由惡性競爭的發(fā)展，那么企業(yè)所要面對的財務(wù)風(fēng)險也會大大增加。因此，面對激烈的競爭，出于維護市場良性競爭的需要，政府急需不斷建立和完善相關(guān)的法律法規(guī)體系，明確法律監(jiān)管主體，并且制定全面的市場準入辦法和管理制度。

　　2.樂視網(wǎng)財務(wù)風(fēng)險評價

　　Z值分析法能夠衡量企業(yè)破產(chǎn)的風(fēng)險，由美國學(xué)者Alt-man提出，并被大量應(yīng)用于實踐分析。當Z值小于1.2時，企業(yè)將面臨破產(chǎn);當Z值介于1.2～2.9區(qū)間，人們將其稱為“灰色區(qū)域”，Z值大于2.9時則沒有破產(chǎn)的風(fēng)險。樂視Z值分析，如表3所示。從數(shù)據(jù)中可以看出，2016年時，Z值已略小于2.9，而2017年時，Z值在短短一年中便由2.8825突然降至-2.0635，這說明2017年間，企業(yè)的經(jīng)營狀況已經(jīng)極度堪憂，面臨破產(chǎn)。自2017年起，樂視集團Z值持續(xù)下降，這說明樂視集團破產(chǎn)的風(fēng)險越來越大。

　　五、企業(yè)多元化經(jīng)營財務(wù)風(fēng)險應(yīng)對措施及建議

　　多元化經(jīng)營，是企業(yè)擴張的必經(jīng)之路，它可以分散現(xiàn)有產(chǎn)品的經(jīng)營風(fēng)險，并為企業(yè)尋找新的增長點，企業(yè)也可以利用良好的聲譽進入另一個產(chǎn)業(yè)或是市場，因此，多元化經(jīng)營對于一個產(chǎn)業(yè)來說是非常有必要的。然而，多元化經(jīng)營也會帶來一定的風(fēng)險：第一，在主營業(yè)務(wù)發(fā)展穩(wěn)定，甚至已接近飽和狀態(tài)的基礎(chǔ)上逐步擴展與之密切相關(guān)的產(chǎn)業(yè)。“海爾”以生產(chǎn)電冰箱起家，其擴張方向為電冰箱———電冰柜———空調(diào)器———制冷家電產(chǎn)品，循序漸進，多元化道路有明確的指向，擴張并不盲目。反觀樂視，如果說花兒影業(yè)還與其主營業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)視頻密切相關(guān)的話，那么后期的樂視體育、樂視汽車均與之相離過遠，樂視在多元化擴張的道路上越走越遠，其多元化經(jīng)營愈發(fā)盲目、過度。不得不說，資金和精力的分散是造成樂視失敗的原因之一。第二，量力而行，在保證主營業(yè)務(wù)不虧損的基礎(chǔ)上，量力發(fā)展其從屬業(yè)務(wù)。在整個企業(yè)都不太景氣之時，賈躍亭宣布要開始造車，并將大筆資金投入進樂視汽車公司，從中可知賈躍亭想通過汽車行業(yè)來拯救樂視集團的心是很急迫的。然而保守估計，從零開始制造一輛車，至少要投入200億元，不幸的是，樂視汽車至今為止似乎都沒有投入量產(chǎn)，他最后的掙扎似乎卻成了壓死駱駝的稻草。再看小米，它靠智能手機制造起家，近年來，雖然在VR、智能家居、家用機器人等領(lǐng)域都有所涉足，但投入的資金并不多。小米的多元化經(jīng)營可以說是防止資源與資金的浪費，而樂視的多元化經(jīng)營卻是樂視發(fā)展道路上的一顆絆腳石。第三，在新的行業(yè)里，企業(yè)的優(yōu)勢能夠得到共享。喬布斯以生產(chǎn)制造手機發(fā)跡，蘋果公司最初也是以手機步入市場的，在這種情況下，再進行平板電腦的生產(chǎn)和銷售，就可以利用原本的優(yōu)勢，利用老顧客的口碑來擴張新產(chǎn)品。而樂視只是做一個網(wǎng)站，一個汽車，電視甚至電商等，這并不能形成利益的聯(lián)系，更無法在市場中發(fā)揮原有的優(yōu)勢。第四，在多元化經(jīng)營風(fēng)險過高時，企業(yè)應(yīng)建立風(fēng)險預(yù)警體制。企業(yè)內(nèi)部的制度健全性、管理完善性、決策準確性、人員合理性才是一個企業(yè)能長久地立于不敗之地的法寶。所以，面對多元化經(jīng)營所帶來的財務(wù)風(fēng)險，企業(yè)除了在經(jīng)營環(huán)境上找原因之外，更多的是應(yīng)該找自己企業(yè)內(nèi)部管理上的缺陷與不足，而相關(guān)的財務(wù)預(yù)警體制，可有效地幫助經(jīng)營者及時發(fā)現(xiàn)問題，故而能更加及時有效的解決問題。第五，無論如何，企業(yè)經(jīng)營的根本目的就是為了盈利，所以一個企業(yè)，一定要有一個可靠的盈利模式，而樂視，如今除了花兒影業(yè)還有盈利之外，幾乎別的公司都在虧損。企業(yè)應(yīng)在保持盈利的基礎(chǔ)上進行合理的擴張。

　　企業(yè)多元化經(jīng)營財務(wù)風(fēng)險應(yīng)對措施相關(guān)推薦企業(yè)財務(wù)內(nèi)控管理制度的問題及對策探討