一、糧食集團進行財務戰略型轉型的重要意義

　　經濟發展環境的開放性，使得不同國家、不同區域、不同組織之間經濟體的信息化、現代化進程不斷推進，工業化程度逐步加深。與此同時，市場環境呈現出復雜多樣的發展趨勢，對我國農業的發展影響巨大。在這種情況下，國內的糧食體系不僅與政策性收儲制度關系密切，還受市場糧食價格波動的影響，糧食集團原有的財務體系無法完全滿足單位的內在發展需求。為此，糧食企業應該以企業發展戰略規劃為基礎，提升財務管理的科學性與實踐性，找準內部控制機制的定位，為財務管理由傳統核算模式向戰略模式過渡打好基礎。[1]與此同時，通過戰略性財務體系的建立，強化企業戰略方案實施力度，為市場經濟背景下糧食企業的現代化發展提供必要的財務管理基礎。

　　二、糧食集團進行財務戰略型轉型的功能特點

　　(一)搭建經濟分享平臺，提升戰略發展決策的實踐性

　　在糧食集團中搭建經濟分享平臺，實質上是將分布在糧食采購、銷售、存儲以及資金收入、支出與結余等業務層面的不同數據信息，通過標準化、精確化、集中化的對接管理，將動態與靜態的數據進行統籌、分析，并利用電子技術的大數據處理能力，為糧食企業提供更加專業化的經營分析數據與市場信息，提升長效戰略機制制定與決策實踐性的一種經濟平臺。

　　(二)建設高效的價值管理機制，提升戰略決策的實際價值

　　高效的價值管理機制的特征主要表現在兩方面。1.通過統籌集團內部的項目、運營資源，優化經營結構，提升整體效益。價值管理機制結合集團長效戰略與預算方案的資源管理需求，對現有資源進行調配，將其按照集團發展要求進行分配，在平衡銷售、購買、存儲以及資本效益的基礎上，確保邊際產出的最優化，提升企業創造價值的能力。2.控制公司資金流，創造集團效益。將資金管理作為財務控制的基本手段，建立以資金鏈為基礎的內部財務管理機制，對經營信息以及項目投資等數據資源進行深入開發，加快財務管理現代化轉型的進程。通過資金的集中管理，對財務風險進行管控，提升集團整體的經濟效益。

　　(三)完善風險防控系統，發揮財務監控職能

　　當前階段，條線化的風險防控機制具備較強的專業性，但由于信息輸送與協作關系的限制，存在信息孤島的情況，使得信息橫向流轉不暢，部門之間的信息不對稱。戰略型風險預防機制利用財務管理的監管職能，將重心放在打造實物流、票據流、合同流、資金流的四流集中平臺上，提升業務端與財務端對接的流暢性。[2]同時，通過精確、高效的監控數據抓取以及風險預警的合理匹配指標，在風險發生時可以及時的觸發管控預案，提升風險的整體控制能力。

　　三、在糧食集團推進財務管理戰略型轉變的有效途徑

　　(一)規范財務管理的業務流程

　　結合糧食集團的財務管理需求，對現有的管理流程進行規范，利用自上而下的總體管理框架與自下而上的分層監督，將信息融合程度、風險管控力度以及業務管理效率三個條件，作為衡量財務整體管理水平的重要標準，對業務流程進行優化，建立起以信息數據為基礎的標準化管理機制。

　　(二)建立多樣化的信息交流平臺

　　多樣化的信息共享平臺是經濟分享的核心要素，在平臺上將糧食購銷、存儲等業務、財務靜態與動態信息進行共享、交互，提升財務管理的精確度。在此基礎之上，信息平臺的搭建應將重心放在以下兩方面。1.對信息平臺進行正確定位。共享平臺實質上是一種信息服務平臺，因此需要保證服務質量，找準價值定位，提升信息記錄、存儲、搜索等服務效率。2.確保平臺的運行與服務規劃的正確性、時效性。信息化平臺的建立要保證數據的時效性，即應該及時的進行數據更新，確保信息服務建設在業務的前端。

　　(三)價值管理機制的完善策略

　　通過財務管理加強運營成本的控制，是提升價值管控機制科學性的重要途徑。具體來講，集團內部可以通過財務流程優化、信息標準化等手段，利用大數據分析處理技術，對標準成本以及集團現階段價值鏈進行分析，實現集團整體、業務部門、財政管理部門以及個人業績、投資成本的測算。與此同時，管理階層應該采用成本性態綜合分析法，建立起成本核算、決算、預算機制，通過成本的精細化管理，降低資本與融資運營成本。[3]在資金集中基礎上，通過內部銀行基本運行模式，重點開展理財和風險管控等核心業務體系的構建。在資金集中掌控、風險集中管控以及資金集中運作基礎上，合理分析影響司庫績效的成因，合理設定并運用司庫運營的關鍵績效指標，通過開展對司庫績效指標的評價，進一步提升司庫對集團戰略決策的支持服務能力，強化戰略型財務的價值實現功能。

　　四、提升集團管理風險管控能力

　　(一)有效識別預警信息

　　通過分解戰略目標并分析影響企業具體戰略目標的風險因素，自上而下識別出重大、重要和一般性風險，同時通過各個風險管控環節上關鍵崗位自主識別區分重大、重要和一般風險，就交叉內容綜合考慮風險分級和分類。在識別基礎上，通過標準流程、標準成本對比分析，有效識別非標準化事項，通過分析進行風險預警提示。[4]

　　(二)及時進行防范處置

　　結合風險識別和評估，科學制定風險應對策略，并結合實際工作中的風險預警及時采取應對措施，有效開展風險防范處置工作，通過風險處置完善提升風險防范體系。

　　(三)正確定位評價指標

　　根據企業戰略目標合理制定短期目標和長期規劃，著重明確戰略實施過程中人員、技術和流程上的障礙和難點，建立合理的戰略目標規劃機制，綜合考慮并給出企業戰略目標的制定建議。

　　(四)建立動態評價機制

　　通過集團公司、分(子)公司、事業部、直屬企業和各業務單元共同研判，建立戰略實施常態化監控機制，及時就經營目標、風險防控目標完成情況開展評價，形成戰略目標實施情況的綜合性評價，為公司管理層和績效管理部門提供評價支持。

　　結語

　　糧食集團的財務戰略化轉型，是推進農業產業現代化進程的重要基礎，改進財務管理模式的根本目的在于提升糧食集團決策的科學性。集團內部可以通過信息的深入開發、共享，構建起經濟分享平臺、價值管理機制、風險預警系統以及綜合評價中心，為戰略轉型提供必要的支持。財務轉型作為糧食集團調整企業內部管理戰略的重要內容，能夠在提升管理質量的同時，增加企業運營效益，是糧食企業實現長效發展戰略目標的重要保障。

　　參考文獻：

　　[1]郭軍.淺析戰略管理會計發展方向———C集團財務轉型升級路徑[J].中國總會計師，2016(10):23-25.

　　[2]許超.集團公司戰略管控模式下財務管理轉型升級的思考[J].財會學習，2016(11)：28-32.

　　[3]王立彬.基于“一帶一路”戰略視角的糧食流通轉型升級———以遼寧省糧食集團為例[J].糧食科技與經濟，2017(04):11-14.

　　[4]鄧彩萍.關于推動財務共享服務構建集團國有糧庫實物資產數字化管理體系的實務探討[J].全國流通經濟，2017(12):34-36.

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