中小企業薪酬管理存在的問題分析

　　經過40多年的發展，中小企業已經取得了巨大的成就。但中小企業在人力資源管理特別是薪酬管理方面，還存在著許多不規范與不科學的地方，它們正阻礙著我國中小企業的進一步發展。

　　存在的主要問題

　　薪酬管理與企業的發展戰略相脫節。薪酬管理理應支持企業戰略的實現，但很多中小企業在進行薪酬設計時，沒有從企業的戰略角度出發來設計薪酬管理系統，而是就薪酬談薪酬，僅考慮行業的特點和崗位的職責，而忽視對企業的戰略的思考和分析。這樣制定出來的薪酬制度在實施過程中，必然缺乏相應的針對性和有效性。如一些企業將股東的長期利益作為自己的發展目標，但在薪酬管理方面僅注重短期經營業績的獎勵，這樣必然導致薪酬制度與經營戰略的錯位，影響企業的長期發展。

　　企業缺乏有效的績效考核體系。許多中小企業在發展過程中意識到只有將員工的收入、工作的業績、企業的效益三者相掛鉤，才能真正激發員工的工作熱情，提高他們的工作效率，進而促進企業的又好又快發展。于是他們在企業薪酬管理中推行了崗位責任制、績效工資制或獎金制，目的是為了將員工的收入水平、工作業績及企業的效益統一起來，讓員工分享企業的發展，讓企業吸取員工的智慧。但由于缺少一套清晰設定工作目標和正確評估員工績效的考核體系，導致員工對公司所給的績效報酬缺乏認同。

　　薪酬結構不合理。中小企業的薪酬構成過于簡單，僅僅是對基本工資、獎金和加班費的簡單加總。同時薪酬構成沒有明確合理的比例，這樣很容易導致員工心理不平衡進而影響到工作的積極性。從對員工的激勵角度來看，可以將廣義的薪酬分為兩類：一類是保健性因素，另一類是激勵性因素。真正能調動員工工作熱情的是激勵性因素，即可變薪酬和間接薪酬。而中小企業在設計薪酬方案時，僅考慮到組織的穩定和成員的接受能力，存在基本薪酬的比例過大，而間接薪酬或者說激勵性薪酬的比例較小，即使部分中小企業考慮到激勵性薪酬，但由于制定的薪酬體系激勵標準不科學、激勵方式非市場化，薪酬結構中缺乏中長期激勵機制，沒有把員工的利益與企業的發展捆扎在一起，這樣必然挫傷一些員工尤其是高級管理人員和專業技術人員的工作熱情，導致企業人才的流失率較高。

　　薪酬管理存在問題的成因分析

　　薪酬管理理念相對滯后。在企業創業階段，中小企業的管理者們憑借自身的"家族權威",在非人力資本的管理中發揮著主導作用。但隨著企業的逐步壯大，這批管理者對現代薪酬管理理念、方法和技術的學習不夠，仍將薪酬視為企業的純支出，沒有把它當成一種人力資本投資，沒有意識到"員工薪酬水平的提升與員工能力素質的提高是互動的良性循環，是企業吸引和留住優秀人才的關鍵舉措，是企業興旺發達的重要標志".因此，建立一套科學有效薪酬管理體系對提高企業競爭力，促進企業健康持續發展起著至關重要的作用。

　　人力資源管理體系不完善。薪酬管理的科學、有效運作是建立在人力資源管理系統多個環節的有效運作之上的，缺少某一環節，薪酬管理都不能很好地發揮其應有的效能。目前，中小企業人力資源管理體系不完善主要表現在：

　　職務評價系統不規范。①在評價標準及各項指標的設立上往往不能反映職位職責。②職位的工資不能正確反映職位價值的大小。

　　考核標準不明確或不規范，如考核指標不能被量化、與崗位脫節或過于復雜不能被測量等。

　　考核后沒有及時的溝通與反饋，對員工工作中的成績和失誤沒有給予及時肯定和糾正，導致員工不滿。

　　中小企業薪酬管理的改革思路與對策分析

　　中小企業薪酬結構的選擇

　　第一、高彈性薪酬模式。其浮動薪酬是薪酬結構的主要組成部分，固定薪酬處于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至為零)。這種薪酬模型，員工能獲得多少薪酬完全依賴于工作績效的好壞。第二、高穩定薪酬模式。固定薪酬是薪酬結構的主要組成部分，浮動薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至為零)。這種薪酬模型，員工的收入非常穩定，幾乎不用努力就能獲得全額的薪酬。第三、調和型薪酬模式。固定薪酬和浮動薪酬各占一定的比例。當兩者比例不斷變化時，這種薪酬模型可以演變為以激勵為主的模型，也可以演變為以穩定為主的薪酬模型。企業選擇薪酬結構時應遵循以下原則：薪酬結構要適應中小企業各階段的戰略目標。企業發展也有其生命周期，按發展階段可分為創業期、成長期、成熟期、衰退期。每個時期企業都會有不同的戰略目標，所以，薪酬結構設計應該根據其自身情況，選擇適應企業各個階段戰略目標的薪酬結構，這樣才能很好地促進中小企業發展。

　　薪酬結構要適應不同的員工和崗位。企業在進行薪酬結構設計時，應針對不同崗位、不同員工的特點選擇不同的薪酬結構。固定薪酬和浮動薪酬在不同的管理層次、不同職務特點的薪酬結構中所占的比重不同，沒有一個絕對的標準，需要結合具體情況。高層的員工，其績效不好量化，固定績效的比例會高一些;基層人員，其工作成果容易衡量，浮動薪酬的比例相對較大。不同的層級所設計的固定薪酬與浮動薪酬比例不同，那么薪酬所起到的作用就不同。

　　中小企業薪酬管理的策略探討

　　樹立戰略性薪酬管理理念。戰略性薪酬管理實際上是一種看待薪酬管理職能的全新理念，其核心是在企業不同的戰略下做出的一系列的戰略性薪酬決策。因此，在進行薪酬設計時，企業要根據自身的不同發展階段，結合企業戰略和薪酬政策，從戰略層面進行分析和思考。一個良好的并有導向性的薪酬制度應當是與企業發展戰略相適應，并能支持企業戰略目標的實現，因為薪酬制度能有力地傳達這樣的信息：在組織中什么東西是最重要的，企業需要什么樣的員工或企業支持什么樣的行為等。

　　建立具有公平性和競爭力的薪酬制度。為了吸引和和留住人才，企業必須支付具有競爭力的薪酬，設計良好的薪酬調節機制，提供良好的人才生態環境，即在企業中建立具有公平性和競爭力的薪酬分配體系。實際工作中，員工的公平感來自于以下四個方面：第一，是與外部其他類似企業(或類似工作崗位)相比較而產生的感受;第二，是員工對本企業薪酬系統分配機制和人才價值取向的感受;第三，是將個人薪酬與公司其他類似職位的薪酬相比較所產生的感受;第四，是對企業薪酬制度執行過程的嚴格性、公正性和公開性所產生感受。所以，進行薪酬分配時，一定要全面考慮員工的能力、績效及勞動強度和責任等因素，考慮到外部競爭性和內部一致性的要求，達到薪酬的外部公平、內部公平和個人公平。薪酬的競爭性則是企業吸引和留住優秀人才的重要手段，競爭性實際就是企業本身的薪酬水平與市場薪酬水平、本地區同行業相似規模的企業薪酬水平、本地區同行業的市場平均薪酬水平相比較，具有一定的競爭力，因此，建立適合企業自身特點、具有吸引力且成本可控的薪酬管理制度才能吸引并留住企業所需要的核心人才。

　　充分發揮薪酬的激勵效能。激勵是管理工作的核心內容之一，而薪酬激勵又是企業激勵機制的最重要組成部分，它相對于內在激勵，其操作性和實用性更強，也更容易使管理者了解其使用效果。在員工心目中薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值，代表企業對員工工作的認同，甚至還代表了員工個人能力、品行和發展前景。因此，薪酬激勵能夠從多角度激發員工強烈的工作欲望，成為員工全身心投入工作的主要動力之一。員工期望通過積極表現、努力工作，一方面提高自己的工作績效，另一方面爭取薪酬的晉升，在這個過程中，員工會體驗到由于晉升所帶來的自我價值實現感和被尊重的喜悅，從而激發起員工工作的積極性和創造性。

　　《中小企業薪酬管理問題研究》來源：《中國中小企業》，作者：王先鋒