摘要：隨著我國住房制度改革不斷深入，在市場經濟飛速發展的沖擊下，房地產企業的發展迎來了新的挑戰。各大房企不再滿足于以往單一的經營模式，為了尋求更廣闊的發展空間，多項目開發的發展模式已經被房地產企業所接受。

　　關鍵詞：管理模式,房地產管理,多項目開發模式。

　　改革開放以后，市場經濟的發展也為房地產企業的發展和壯大造就了廣闊的平臺。房地產業一直是炙手可熱的國民經濟支柱產業。伴隨著“炒房”現象的不斷攀升，住房制度的管理和發展也日趨成熟。為了持續的發展和更廣闊的利潤空間，企業就必須推進管理模式的創新，多項目的開發也因此而迫在眉睫。

　　一、房地產企業多項目開發的必要性

　　目前，我國房地產企業遍布各地，隨處可見正在修建中的高樓拔地而起。但事實上并非常人所看到的那樣風光無限。許多房產企業的開發都存在著資金短缺，工期時間長，開發量小的現象。有許多項目就因為資金問題而不得已被擱置，變為半拉子工程(欲稱“爛尾樓盤)。市場信息的瞬息萬變，制約了大型項目長遠發展策略的制定(房地產必須緊密圍繞國家的政策風向適時調整戰略)，任何一個環節出現問題，都會造成整個項目的停滯乃至崩盤，給整個項目的運營造成威脅。因此尋求有效地管理機制是房產企業發展的必由之路。

　　企業單一的依賴自身已有的土地，坐享其成地獲取所得利潤的經營模式，已不能滿足于現有的房地產企業，原本房產項目的開發成本就很高，而獲得的效益卻不那么可觀。面對市場激烈的競爭，項目的發展一直是各個房產企業的重大難題。所以，只有在擴展企業規模的條件下，房產業才能夠達到快速穩健的發展。如今，許多大的房地產企業都開始進行多項目開發，多個項目連續推出，甚至發展成為模塊化設計、全國復制的“工業化”快速發展模式(如萬科)，項目開發與管理模式的多樣性和快速成長性成為當今企業發展的一大亮點。

　　二、房地產在多項目開發的管理中所采取的模式

　　當前，國內現有的房產企業多項目管理的模式主要有三種：矩陣式管理型、職能管理型以及項目管理型。而這三種主要的模式都具有它的益處和弊端，具體分析如下：

　　(一)矩陣式管理型

　　矩陣式管理型是由項目部為執行主體，企業集團直接對所屬的管轄區域實行監管， 指導項目的設計、 拓展和銷售。而一般性的業務項目直接由各自區域的公司自行管理和運營。項目部的各職能部門可以由專人組建，每個成員對部門經理和項目經理都要負責。這種管理模式的優越性在于項目成員能夠對外界環境的變化做出迅速反應，節省了資源的配置和浪費。但在這樣的管理之下，每個成員都要面對雙重的分配和領導，在工作中容易產生分歧，嚴重時影響內部團結和制約公司快速健康發展。

　　(二)職能管理型

　　在項目的不同發展階段，有不同的管理任務和經營方式，這樣，各職能部門可以根據自身情況在不同的開發階段介入對項目的管理。總集團只是監管區域一級，具體任務則由區域級直接對項目的拓展、項目的設計、工程和銷售進行管理。在這種分工高度集中和專業化的條件下，內部資源可以最大限度的得到反復利用。但是部門之間過多協調，也會造成決策緩慢的現象。

　　(三)項目管理型

　　項目管理型是指企業以項目公司為項目開發的主體，設立拓展、 工程、 設計、 銷售以及各職能崗位。雖然它的優勢是能夠迅速的對外部環境做出相應的反應，但總部門對項目的控制卻得不到具體實施，很容易導致資源的閑置。

　　以上三種多項目開發的管理模式，具備各自的優越性，但也存在自身的欠缺。所以，各個房地產企業在管理應用中應根據企業自身的特點和發展的規模進行靈活選擇。 一般情況下，在相同區域中所進行的多項目開發的企業采取矩陣式項目管理是比較適宜的;那些在不同地區運作多項目的公司則可以在總部設立各職能部門，對各地子公司部門進行整體監控。

　　三、目前房地產多項目開發管理模式中存在的主要問題

　　在多項目開發模式日趨興起的今天，多項目開發的管理模式已經成為房地產企業在競爭中能否取勝的關鍵所在，比起單一的開發模式，多項目開發也存在這自身的一些問題，隨著多項目開發的不斷應用，它的缺點也開始逐漸暴露出來，呈現出新的管理難題。如成本的壓力和激烈競爭等。特別是在開發的初級階段，具體會存在以下幾個方面的問題：

　　(一)人才的匱乏。在進行多項目開發和管理過程中，大量的專業人才是項目進展的核心支柱和主要力量。許多房地產企業都存在著人才的匱乏，而僅有的資源又得不到有效地配置，很難實現共享，已經制約著房產企業項目的生存和擴展。

　　(二)部門的溝通和協調。每個企業都存在不止一個職能部門，而各職能部門之間的協調和分配也尤為重要。得不到有效地協調，項目運行的效率就會很低，工作難度也會加大。公司總部也不能夠有效地發揮自身的管理職能，對基層的管理和考核進行掌控。公司各部門之間的職責劃分也會出現分歧，資源的重復分配和不明確的責任目標都會影響到工程的進展。

　　(三)監管和考核的模糊。在工程項目開發的過程中，公司總部和各個部門之間的職責關系和協調關系很容易產生不明確和模糊的現象，減弱公司對項目的執行能力，計劃、目標和指令的執行所推進的結果也會與實際相比出現大的偏離。

　　(四)項目開發的流程缺乏規范和標準。房地產開發的項目是一個實際產品，這個實際的產品在生產建造的過程中如果沒有得到規范的運行和考核，都會存在潛藏的危險，項目的管理和監控就得不到有效地制定。這件所謂的產品也就得不到更大的效益。

　　(五)項目經理決策的有效性。在項目的管理中，“人治”的影響是最主要的，如果各職能部門過于依賴公司總部，就會影響到各部門的管理職能;不肯服從管理，也會影響到公司對整個項目的決策和運行。

　　因此，在房地產項目開發中，企業要注意分析自身的管理機制和各方面因素，從工作的分工、介入深度和時間節點上以及完善的授權監督機制等諸多方面入手并根據企業的實際情況制定行之有效、執行力強的制度。建立完善的溝通管理機制使企業能及時預知管理中所存在的問題和解決問題的能力，才能夠有利于項目的開展和企業的發展。

　　四、小結

　　綜上所述，在新的市場形勢下，房地產企業僅靠單一的運營模式是很難保持自身的快速發展，只有改變新的管理模式，推進多項目開發的管理應用，才能夠得到穩健的發展和壯大。然而，在多項目開發的應用上，也應該注意企業自身的狀況，確立切實有效地方案，避免問題的出現，改進新的管理形式，以便增強企業的競爭力，實現企業的戰略目標。

　　參考文獻：

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