房地產業是一項高投入、高風險、高收益的行業，這就使得房地產企業需要大量的資金來保證其日常經營運轉，現金流直接關乎房地產企業的成長與生存，此外，由于近年來國家政策的實施及宏觀調控的影響，加上房地產企業間競爭的加劇的影響，完善的現金流的管理對房地產企業來說顯得尤為重要。

　　【摘要】本文對房地產企業加強現金管理的重要性進行了相應的闡述，然后針對當前房地產企業現金流管理存在的問題進行深入地分析，綜合考慮房地產企業的特性與其所處的環境等因素的影響，提出了加強房地產企業現金流管理的相關對策。

　　【關鍵詞】房地產企業,現金流管理,現金流管理體系

　　一、引言

　　目前，越來越多的房地產企業開始關注現金流管理，并制定了相應的現金流管理制度，現金流管理已經成為房地產企業財務管理的重要議題之一。

　　二、房地產企業加強現金流管理的重要性

　　房地產企業由于其行業特性，決定了其需要大量的資金作為日常運營的儲備。由于房地產業的項目周期通常較長，成本與收入的變動性較大，成本的變動與實際收益的變動存在一定的滯后性，且調整的期限通常較長。房地產企業的現金流直接反應出了企業的財務狀況與企業實際業績間的相互關系。企業業績的好壞通常可以從現金流量的財務報表中得到體現。通過企業現金流管理將現金流與收益質量相結合，不僅能提高企業的收益質量，而且能真實地反映企業的實際業績。另外，房地產業屬于資金密集型行業，對資金的需求量相當大。現金流管理將房地產企業的現金流量與現金的支出狀況通過現金流量表反映，同時，現金流量表能夠反映房地產企業的償債能力。也即當現金流量大于現金的支出額度，資金的流通速度較快時，房地產企業有足夠的資金作為投資的后盾，具有較強的償債能力，企業管理者此時可根據投資的需要進行合理投資。合理的現金管理能幫助企業管理者進行正確的投資決策。

　　三、房地產企業現金管理普遍存在的問題

　　（一）現金流管理與企業的戰略目標不適應

　　目前，大部分房地產企業對現金流的管理目光短淺，過度重視眼前的短期利潤，忽略了企業發展的戰略目標。現金流管理沒有被提到與企業戰略目標發展的高度上來，對現金流管理層次較低，主要關注企業的日常經營活動，如現金預算、日常現金流量、流程與流動速度，追求短期的盈利目標，忽略了現金流管理長期的戰略目標，導致現金流管理與企業發展的戰略目標脫節。此外，在土地儲備方面，大部分房地產企業意識到土地儲備與資金是房地產企業的重要生命線，土地儲備越多，企業的固定資產越多。正是由于土地資源的稀缺性，導致越來越多的房地產企業將目光放在積累土地，認為掌握的土地資源越多，企業的資產就越殷實。但是土地儲備量的上升，在短期內為房地產企業增加固定資產，從長遠來看土地儲備的上升侵占了企業大量的現金量，過度的土地儲備會導致企業的現金流縮減，導致企業用于投資生產的現金量不足，在一定程度上制約了企業的未來發展，使現金流管理與企業戰略目標背道而馳。

　　（二）企業管理層對現金流管理的意識淡薄

　　通過現金流量表房地產企業管理者能夠清晰地獲得企業的資金流動的相關信息。但是由于房地產企業的部分管理者缺乏財務管理的理論知識，對企業財務報表反映的會計信息分析不夠全面，導致其無法在危機關頭做出明智的決策，致使決策失誤。此外，隨著房地產業的火熱發展，巨大經濟利潤誘惑的背后，吸引了越來越多的企業對房地產的關注，并紛紛對房地產進行不同程度的投資，其中大部分房地產企業管理者的文化素質水平不高，缺乏現代化的現金流管理理念。在人員的選用上，大部分房地產企業管理者將會計、出納等重要職位聘用自己的親屬擔任，為房地產企業資本化與規模化經營的發展埋下了隱患，甚至可能造成企業的衰敗。另外，企業管理者過度重視經營利潤。房地產企業對定期召開的財務大會，在進行預算分析時，過于強調企業當期的經營利潤，忽略了企業發展的財務預算規劃，不利于企業合理地做出正確的投資決策。

　　（三）現金流管理體系不健全

　　現金流管理的最終目標是保障房地產企業資金流動的穩定性，為實現企業的戰略目標奠定堅實的基礎。產品銷售和融資籌資是房地產企業資金的主要來源渠道，購地款、工程款及由于生產、銷售等環節所產生的管理費用、營銷費用和財務費用等則是構成現金流出的主要方式。現金流管理的本質是保證房地產企業實現利潤最大化。目前，大部分房地產企業的現金流管理體系尚不完善，主要表現為企業的戰略管理體系低層次、不規范、缺乏科學性。在現金流管理模式上，一方面大部分房地產企業過度追求現金流管理短期目標，忽略了長期的現金流管理。同時，大部分房地產企業存貨的現金流比率高，而現金流的變現周轉率低，導致許多房地產企業現金流凈值連年呈現負值，為企業未來的發展埋下了禍根。在實際業務操作過程中，房地產企業投資過度重視土地儲備制度。土地和現金是房地產企業業務活動的左膀右臂，但是土地的資源是極其有限的，土地能夠為房地產企業創造無限價值驅動了越來越多的房地產企業追求土地的儲備，而土地的儲備是需要高成本的，大量的土地儲備造成企業的現金流被占用，大大減少了企業的現金流量，易導致現金流的失衡。其次，房地產企業的融資渠道過于單一，對銀行依賴程度高。大部分房地產企業依賴于銀行間接融資方式，忽略了其它的直接融資渠道，如房地產基金、債券等方式，而票據（支票、承兌等）交換與資金的可得性是有銀行直接決定的，加之各種因素對現金流管理的影響，如借款能力、客戶資信等，易導致房地產企要做好現金流的管理工作[1]。

　　（四）現金流管理全程控制重視度低

　　房地產企業的資金鏈貫穿于生產、銷售、售后等各環節，每個環節對資金的需求均不容忽視。目前，大部分房地產企業對現金流的管理過多地重視事后監控環節，忽略了事前與事中的現金流管理。此外，現金流管理涉及財務部、銷售部、工程部等各部門，由于各部門管理范圍的不同，各部門對現金流管理的認識不同，存在現金流管理是財務部的職責的認識偏差，導致其對現金流管理的重視度不夠，現金流管理全程監控機制缺乏事前預測、事中控制與事后分析的有機結合。現金流管理離不開各部門各人員間相互協調與合作，脫離了任何一環節都無法保障現金流管理的順利開展。目前我國大部分房地產企業只重視利潤，并將現金流管理與利潤目標直接掛鉤，對業績的考核偏重企業的短期利潤，沒有從企業發展的全局出發，過度重視企業現金流管理的量，忽視了現金流管理的質量。企業無法正常發放員工工資、沒有資金用以購進原材料、需要繳納大量現金用于交稅時，現金流管理的弊端就暴露地更為明顯，致使房地產企業無法在規定期限內支付土地款項，發生拖欠土地款和工程款等不良行為。（五）成本控制與現金流管理不匹配

　　大部分房地產企業對成本控制偏重于房地產項目施工階段的成本控制，忽略了項目開發前期的可行性成本，招投標所帶來的成本與項目設計環節中所涉及的成本控制，易導致企業在這些環節中成本支出超出現金預算范圍，成本控制與企業現金流管理嚴重失調。在企業的日常經營活動中，大部分企業對日常的成本支出的控制較為嚴格，追求收入最大化，將現金流管理的目標至于短期的收益最大化，忽略了企業長遠發展的戰略目標。此外，國家政策會對房地產業帶來直接的影響，伴隨著房地產業的迅速發展，加上外部宏觀環境的影響，抑制了房價的攀升，與此同時，用于房地產項目開發的人工成本、建筑原材料價格不斷上漲，造成房地產項目開發的成本不斷上升，房價的下跌與房地產項目成本的上升，導致房地產企業的資金分配與成本控制不協調。

　　四、房地產企業現金管理建議與對策

　　（一）現金流管理要與企業發展的戰略目標相結合

　　現金流管理要把握企業發展的戰略目標，從企業發展的大局出發，改變現金流管理停滯在企業運營低層次的局面。無論是房地產企業還是非房地產企業進行現金流管理時要立足企業所處的環境，對環境因素進行正確分析，保證現金流動與企業環境變化趨勢相吻合。同時，房地產總公司要與其子公司進行信息的溝通與交流，房地產子公司制定的現金流預算目標要與總公司的預算目標相協調，子公司制定的現金流管理最終是要服務于總公司的現金流管理目標，是對現金流管理體系的補充，不能脫離房地產企業發展的總規劃，從整體上把握公司發展的戰略目標。此外，房地產企業應對其子公司的現金流進行實時的監控，及時發現并解決子公司現金流預算不合理，導致子公司資產短缺對總公司的不良影響。針對主營房地產的企業，資金狀況是影響其投資決策的重要因素，因此，主營房地產的企業應考慮自身資金狀況制定出符合企業戰略發展的現金流管理。同時，對于非主營房地產的企業而言，除了自身資金狀況外，要經得起房地產業高回報的誘惑，理性地制定出符合企業發展的現金流管理，避免盲目跟進房地產業，降低企業的投資風險。

　　（二）樹立全局觀念，提高財務管理意識

　　現金流管理是財務管理的重要工作議題，是內部控制管理的重要組成。房地產企業成長在現代管理的時代，應充分把握現金流管理的全局觀。具體應做到：首先，樹立正確的現金流管理的全局意識，現金流管理是服務于企業戰略目標的，房地產企業的現金流管理不應局限在企業項目開發或日常業務的某個環節，應立足企業發展的整體規劃，協調工程部、財務部、成本部等部門的工作，提高各部團結協作的合力，更好地服務于企業的總體規劃。其次，提高房地產企業管理層的財務意識，普及財務管理相關知識，提高管理層對財務管理的理論知識與實踐操作能力。確保企業管理者能夠正確地閱讀和分析財務報表，對掌握的會計信息做出正確的現金流管理決策。與此同時，一方面要明確房地產企業財務部、銷售部、工程部等各部門的權責，使其正確履行其權責。針對房地產企業各部門的要職，應慎用選人政策，嚴格規范的選人聘任制度，選擇具有財務專業知識與操作實踐能力的人擔任相應的職位，以保證財務管理的順利進行。另一方面要針對房地產企業各部門的特性，有針對性地開展財務知識普及，組織相應的財務理論與實踐的培訓，提高各部門對企業現金流管理的重視度。

　　（三）完善現金流管理體系

　　由于現金流是房地產企業日常運營的大動脈，完善的現金流管理對于房地產企業而言顯得十分必要。在現金流管理體系的構建上，首先房地產企業應將現金流管理權集中至財務部門，由財務部執行企業現金流出的審批，同時，根據業務規模在財務部下屬單位設置兩級不同的現金使用權限，按照收支兩條線管理方式嚴格實施企業現金流管理[2]；其次，保證企業資金三級權限管理制度的執行，將資金按照規定的時限及時收回，確保企業管理層能夠正確掌握現金流的整體情況，便于資金的統一調度，避免資金出現呆賬、壞賬的現象。最后，房地產企業應規范現金流管理的流程，明確各職能部門或各員工的職責，以保障現金流管理在各環節順利開展。再者，企業應加強對現金流管理的階段性考核，配合相應的獎懲，以充分調動各部門積極參與現金流管理，為房地產企業資金正常流轉疏通渠道。此外，企業應重視財務信息系統的建立。一方面信息系統的建立能夠幫助企業及時跟進房地產項目開發實施進度，監控成本支出與現金流動情況，為企業財務部及管理者正確分析財務信息提供依據。另一方面，通過財務信息系統的完善，及時地傳遞房地產企業與客戶的信息，方便與客戶進行信息的交流與溝通，跟進資金的流動，提高資金回籠的速度與效率。

　　（四）健全各環節現金流管理

　　現金流管理囊括現金流預算、收入和融資管理各環節。對于房地這樣需要殷實的資金為支撐的行業而言，根據企業承擔的風險，嚴格把關企業財務與資金來源狀況，同時，企業要對現金流進行及時的預測、分析、報告與控制以保證企業資金的正常流轉顯得十分必要。在現金流預算管理方面，由于房地產工程項目的周期通常較長，企業應根據企業的發展情況，制定嚴格的現金流預算管理目標，按照年度、季度、月份將目標細化，并定期對短期現金流管理預算進行監督控制，以滿足現金流管理符合企業發展的戰略目標的需要；在現金流收入管理上，由于房地產企業收入主要來源于銷售房屋產品，具體應注意如下五個要點：第一，在產品項目開發階段，房地產企業要協調好各部門、各組織團體間的相互關系，盡可能完成項目產品的預售要求，盡早獲得預售許可證。第二，房地產企業要重視產品售后的應收款項的催收，以回籠房款。第三，提高金融財務風險的預防意識，運用多樣化的付款方式，保證開發資金按期收回[3]；在資金融資管理方面，房地產企業應拓寬融資渠道，避免將風險集中在銀行系統。房地產企業可以通過企業信譽發行債券，運用股權或資產轉讓等多樣化渠道進行融資。此外，房地產企業應根據企業發展的實際需要，盡量縮短項目施工期限，縮減項目開發的規模，以減少資金的需求，同時，通過開展有效的營銷策略，以保證資金及早收回。第四，保證現金的流動性，降低企業不必要的費用。房地產業屬于資金密集型行業，需要預留資金用以保證企業后續運作，這就要求企業要對資金的使用進行合理的分配，對后期的項目施工計劃、現金的使用提前預測并進行相應的預算安排。第五，對于大中型的房地產企業在條件允許的情況下，可建立資金的統一集中管理機制。及時對分屬的子公司現金流動進行監控，將現金流的管理權收歸總公司，對其進行集中統一管理，有利于房地產企業集中有效地對閑散的資金進行合理的分配與投資，同時為企業集中財力化解經營及財務風險奠定了基礎。

　　（五）協調成本控制與現金流管理間的關系

　　針對房地產企業的成本控制與現金流管理失衡的問題，具體應做到如下兩點：首先，房地產企業應重視成本控制與現金流管理的各個環節，不應將成本控制局限于項目的施工階段。對于房地產企業項目開發的前期可行性研究，招投標所帶來的成本與日常工作中所產生的各項成本支出，均應謹慎對待，加強對現金管理的重視程度，對項目開發前期、企業日常工作的各環節的成本支出進行事前的預測，并給予合理的預算，以保證成本支出與現金流動相協調。其次，由于房地產項目開發的周期較長，房地產企業應正確對待成本支出與收入的關系，把握全局的發展觀，摒棄只注重短期收益的短淺目光。企業對成本的控制與現金流管理可以從項目的時間安排與項目的金額兩個維度進行開展。根據項目進展與企業的資金狀況，以年度、季度、月安排項目的進展，編制企業的現金流預算表，對企業項目的現金流動進行實時的監控。同時，財務部應確保項目開展在企業的資金流動和項目安排的可控范圍之內，對于超出的成本進行及時地調控，正確處理成本控制與現金流的問題。

　　五、結論

　　現金流包含了現金的流入與流出，房地產企業的現金流動率較高。經濟快速發展的背后，房地產企業也伴隨著經濟發展的浪潮崛起，越來越多的大中小企業紛紛步入房地產業。然而，大部分企業只看到高額利潤，房地產業對資金的需求量大、具有很高的經營與財務風險往往不被重視。現金流管理的重要性能夠被大多企業洞悉，但是目前大部分房地產企業的現金流管理仍存在很多問題，這是步入房地產業的企業必須正視的，同時，建立和完善企業的現金流管理對于房地產企業而言是十分必要的。

　　參考文獻：

　　[1]陳晨.房地產企業現金流管理問題及對策研究[J].科技信息，2013（12）：103-105.

　　[2]湯長娥.房地產企業現金流的風險管理與控制[J].資治文摘，2010（6）：84.

　　[3]丁國全.房地產企業現金流管理措施[J].合作經濟與科技，2008（1）：64-65.