摘要：隨著改革開放的不斷推進和社會經(jīng)濟的全面發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)的競爭日漸加劇。當前，規(guī)模化、集團化發(fā)展已成為房地產(chǎn)企業(yè)的重要特征，而這種發(fā)展趨勢對房地產(chǎn)企業(yè)的管理提出了新的要求。以價值鏈理論為視角，在分析房地產(chǎn)企業(yè)的價值鏈構成的基礎上，對房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈運營管理模式進行了研究。

　　關鍵詞：核心期刊論文發(fā)表,價值鏈,房地產(chǎn)企業(yè),管控模式

　　1房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展趨勢

　　近年來，隨著房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展、環(huán)境的劇烈波動和競爭的加劇，房地產(chǎn)企業(yè)開始進行大規(guī)模跨區(qū)域擴張和并購整合，規(guī)模化、集團化成為房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展趨向和重要特征。

　　規(guī)模化經(jīng)營是“指企業(yè)采用生產(chǎn)要素凝聚和重組的經(jīng)營方式以及由此所決定的經(jīng)濟效益”。規(guī)模化發(fā)展要求房地產(chǎn)企業(yè)從以往粗放式的發(fā)展模式向集約式、精細化轉(zhuǎn)變，它特別強調(diào)企業(yè)管理的專業(yè)化能力，同時要求企業(yè)的組織結構清晰、各組織模塊職能明確，業(yè)務單元劃分適當，并且相互之間的聯(lián)系通道順暢，業(yè)務流程管理高效。

　　集團化發(fā)展對房地產(chǎn)企業(yè)的管控能力和資源整合能力以及專業(yè)化能力都提出了更高的要求。一方面，它要求集團總部能夠從整體上保證各職能模塊和業(yè)務單元的有機運轉(zhuǎn)，且高效地掌控不同區(qū)域的多項目運作;同時，不同區(qū)域的項目在開發(fā)時還要保持協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、規(guī)范運行，以保證高效順利地完成。另一方面，必須更好地配置企業(yè)資源，做到優(yōu)勢互補，互相推動，有效降低管理成本。

　　規(guī)模化、集團化已成為當前中國房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢，在其促動之下，母公司的管理幅度迅速加大，母公司不能身兼項目操作者和管理者雙重角色，企業(yè)從“母公司―項目公司/項目部”的架構向“總部―區(qū)域聯(lián)動”的集團模式轉(zhuǎn)型成為必然。相應地，現(xiàn)有的房地產(chǎn)企業(yè)的組織管控模式也應做出必要的調(diào)整與創(chuàng)新，否則難以適應發(fā)展的要求。

　　2價值鏈理論

　　1985年，邁克爾・波特首次提出“價值鏈(Value chain)”管理理論，其認為，企業(yè)的價值產(chǎn)生于包括生產(chǎn)(投資)、經(jīng)營、銷售、服務和內(nèi)部管理的各個環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)運作產(chǎn)生的整體價值增值，而這一相互聯(lián)系、彼此促進的價值產(chǎn)生的動態(tài)過程就是價值鏈。

　　價值鏈具有如下特性：(1)企業(yè)的價值活動只要包括基本活動和輔助活動兩個方面，其中基本活動主要是直接創(chuàng)造價值的業(yè)務環(huán)節(jié)，而輔助活動主要是企業(yè)的內(nèi)外部管理活動;(2)企業(yè)的價值活動其各環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系的統(tǒng)一整體，每一環(huán)節(jié)完成自身的工作內(nèi)容后，傳遞到下一環(huán)節(jié)。價值鏈上的參與者通過縱向上和橫向上的分工協(xié)作，實現(xiàn)價值增值。(3)企業(yè)競爭優(yōu)勢來自于成本領先和差異化，而從價值鏈角度來看，企業(yè)競爭能力和效率的提高主要來自于價值活動本身和最優(yōu)化、協(xié)調(diào)的價值鏈活動。

　　3房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈構成

　　按照價值鏈理論，房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)作業(yè)流程，同樣也可分為基本活動和輔助活動兩個方面。

　　3.1房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈中的基本活動

　　(1)前期研究決策階段：通過縝密細致的市場調(diào)研，結合企業(yè)自身綜合實力，對目標地塊的購買與否進行可行性分析。對于已購買地塊進行前期研究，確定項目業(yè)態(tài)和開發(fā)模式，進行價值研判與決策。

　　(2)規(guī)劃階段：根據(jù)前期決策，委托設計單位對已獲得地塊進行策劃設計，形成良好的功能規(guī)劃和市場識別，將土地最大限度實現(xiàn)增值。確定設計方案后，依法對擬建地塊進行規(guī)劃保健，獲得許可。

　　(3)工程建設階段：通過招標比選，選擇最優(yōu)施工企業(yè)，使其有能力完成設計方案，實現(xiàn)低成本、高質(zhì)量施工，并對工程施工進度、質(zhì)量、安全進行有效控制。工程建設是對土地、建筑材料等原料通過作業(yè)投入成本，使之轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品價值。

　　(4)銷售階段：在取得房屋銷售許可證的基礎上，對產(chǎn)品進行推廣與銷售，并根據(jù)客戶需求反饋，對在建和后期擬建產(chǎn)品設計和建造進行修正，實現(xiàn)銷售價值最大化。

　　(5)物業(yè)管理階段：產(chǎn)品開發(fā)、銷售完成后，對產(chǎn)品進行物業(yè)管理、保修和后期維護。

　　3.2房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈中的輔助活動

　　房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈中的輔助活動都是圍繞具備房地產(chǎn)特有產(chǎn)業(yè)價值鏈特性的基本活動的開展而開展的，它穿插、融合于房地產(chǎn)價值鏈運作的整個過程。

　　(1)戰(zhàn)略定位管理：確定企業(yè)的發(fā)展方向和宏觀戰(zhàn)略，作為具體經(jīng)營方針制定的依據(jù)，保證企業(yè)核心競爭力的培育和發(fā)展。

　　(2)財務和人力資源管理：人力和資本是企業(yè)發(fā)展重要支撐要素。人力資源管理就是要利用合理的薪酬、培訓、晉升等機制，促進知識資源的積累和應用;財務管理是就做好企業(yè)的投資管理、營運資金和籌資管理以及稅務籌劃。

　　(3)企業(yè)文化：企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的具有自身特色的價值理念和行為準則。企業(yè)文化是企業(yè)重要的價值附加值來源，在凝心聚力、品牌推廣、市場評價等方面具有重要作用。

　　(4)企業(yè)創(chuàng)新：在激烈競爭的房地產(chǎn)市場中，技術、產(chǎn)品、銷售和管理等方面的創(chuàng)新，是企業(yè)不斷獲取競爭優(yōu)勢和獲得價值增值的重要手段。

　　4價值鏈運營管理模式

　　價值鏈運營管理模式是以房地產(chǎn)價值鏈為核心，按項目開發(fā)流程實現(xiàn)一體化協(xié)同。公司所有職能模塊和業(yè)務單元均基于價值鏈定位，從業(yè)務線、職能線及戰(zhàn)略、管理、審計線三個層次各自承擔相應職責，整個價值鏈上橫向的各個協(xié)同單元成為利益共同體，互為依存，互為客戶，各自形成可以量化的對整體價值鏈的貢獻，通過協(xié)同提高效率，從而實現(xiàn)整個價值鏈的價值創(chuàng)造最大化，形成橫向一體化。相互協(xié)同又相對獨立的各個業(yè)務單元和模塊作為“小價值鏈”，通過積累形成各自的專業(yè)化優(yōu)勢，提高專業(yè)化能力，形成縱向一體化。橫向一體化和縱向一體化的相互作用提升集團整體優(yōu)勢，從而形成集團不可復制的核心競爭力。 　　根據(jù)上述價值鏈理論，將房地產(chǎn)企業(yè)的價值鏈條整合為橫向一體化協(xié)同和縱向一體化協(xié)同。橫向一體化協(xié)同注重提高運作效率、降低成本;縱向一體化協(xié)同注重知識積累、專業(yè)能力的提升。

　　4.1橫向一體化協(xié)同

　　首先由四大中心――戰(zhàn)略研發(fā)中心、產(chǎn)品設計中心、制造中心和營銷中心串成項目開發(fā)業(yè)務鏈條，這是地產(chǎn)企業(yè)價值鏈的核心和主干;由財務、人力資源、企管等職能部門搭成資源提供、職能管理和專業(yè)化服務的支持平臺;業(yè)務鏈條以支持平臺為依托開展經(jīng)營活動，相互作用，形成立體協(xié)同的價值鏈。這條鏈延伸到企業(yè)外部與戰(zhàn)略合作伙伴和利益相關方(如：供應商、建筑商、設計公司、裝飾公司、銷售代理等)對接串聯(lián)起來，就構成了房地產(chǎn)企業(yè)的整條價值鏈。

　　基于價值鏈，四大中心作為業(yè)務單元分工明確、準確定位。戰(zhàn)略研發(fā)中心側(cè)重于集團戰(zhàn)略研究，目標計劃及項目的高、精研發(fā)和經(jīng)營環(huán)境分析;產(chǎn)品設計中心側(cè)重于項目規(guī)劃與設計，致力于環(huán)保、節(jié)能、舒適、溫馨、有品味的品牌訴求和產(chǎn)品設計;制造中心側(cè)重于產(chǎn)品制造過程的標準化、程序化、規(guī)范化以及產(chǎn)品制造的高效率、低成本;營銷中心側(cè)重于營銷和服務，基于消費者心理，研究需求趨勢和營銷方式，建立營銷管理和服務特色;與客戶、合作伙伴相互尊重、關注共贏;實現(xiàn)價值鏈創(chuàng)造價值的做大化。

　　基于價值鏈，業(yè)務單元與資源提供和職能支持模塊互為依存，互為客戶。創(chuàng)造是所有業(yè)務單元和模塊的共同取向。這樣，就會產(chǎn)生協(xié)同效應，并打破部門和業(yè)務單元之間的界限，實現(xiàn)價值鏈的價值最優(yōu)。具體工作中，各業(yè)務單元和模塊在各自分工負責的重點工作和領域內(nèi)首先努力做得最專業(yè)、最有效率，然后主動地參與價值鏈其他環(huán)節(jié)的工作，從不同的視野貢獻智慧，避免漏洞，防止風險。

　　4.2縱向一體化協(xié)同

　　縱向一體化協(xié)同就是在價值鏈分工明確的前提下，各業(yè)務單元和模塊工作范圍相對固定，業(yè)務聚焦，打造專業(yè)化團隊，提升專業(yè)化能力。縱向一體化使專業(yè)技術人員或其他專業(yè)人員有參與更多項目、更多業(yè)務的機會，有利于員工個體在實踐中積累經(jīng)驗，成為專業(yè)化人材，并通過專業(yè)化發(fā)展的通道成長，實現(xiàn)自身價值。同時，各業(yè)務單元和模塊作為專業(yè)化團隊，有了人才培養(yǎng)的途徑和良好機制，團隊內(nèi)更容易培養(yǎng)知識分享的氣氛，從而更有利于知識的積累，進而形成專業(yè)化優(yōu)勢，提高價值創(chuàng)造的能力，能為價值鏈的價值貢獻更大。

　　價值鏈運營管理模式一種以價值為核心的管控模式，它將整個項目運作過程都納入到集團的管控范圍之內(nèi)，在很大程度上提高了集團的管控能力;并且通過業(yè)務單元和職能模塊的設置，一方面使得房地產(chǎn)企業(yè)組織的架構更為清晰，業(yè)務流程更為順暢，另一方面這種調(diào)整弱化了職能部門的權力，強化了職能部門對項目之間的溝通與協(xié)調(diào)意識。因為在一體化趨勢下，各部門只有通過不斷的溝通與協(xié)調(diào)才能實現(xiàn)價值，進而也避免了各職能部門高高在上，缺乏服務意識的現(xiàn)象，使項目運作過程中公司的各種資源可以達到最大化利用。此外，重要的是將各職能部門對應于相應的業(yè)務單元使各部門的專業(yè)化優(yōu)勢能夠更好地發(fā)揮，而且這種圍繞業(yè)務流程的專業(yè)化優(yōu)勢整合促進了公司整體競爭力的提高，使其更加能夠適應市場不斷變化的競爭與壓力。

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