【摘要】 成本管理是企業發展最重要的管理活動之一，伴隨著外部宏觀經濟的發展和國家調控力度的加大，以及房地產行業競爭的日趨激烈，房地產開發企業應加強企業內部的成本管理。因為成本管理是一個系統的過程，它不僅關系到本企業的盈虧狀況，更重要的是它代表的是企業的持續生存能力。本文試圖結合保障房的建設來分析目前房地產開發企業在成本管理中還存在的問題，并針對這些問題提出較有針對性的建議措施，以達到提高我國房地產開發企業成本管理水平的目的。

　　【關鍵詞】 房地產論文,房地產,成本管理,對策分析

　　一、引言

　　近幾年來，全國各地房價不斷攀升的態勢使得房地產企業的發展成為了人們關注的焦點。房地產作為一個新興的行業，現今主流的幾大地產公司運營時間短，管理經驗也相對缺乏，再者這個行業有著其它行業沒有的高利潤高收入，所以吸引著源源不斷的投資者進入，導致房地產行業的競爭是不斷加劇。因此想要在這個行業中獲得長足的發展和足夠的生存空間，不斷創收是首先要完成的目標，但更為重要的是如何在深刻理解相關的最新法規政策的前提下，保證企業開發的房產的質量，控制企業的成本，爭取以最小的投入換來最大的收獲。成本的控制和管理在房地產開發企業的各項管理中是一項非常重要的活動，有利于提升企業的盈利水平、管理水平、運營效率和市場競爭力，因此房地產開發企業的成本管理研究具有非常重要的現實意義。

　　二、房地產開發企業成本管理存在的問題

　　房地產作為我國新興的行業，其蓬勃發展的態勢引起了政府和民眾的廣泛關注。而本身這種發展是高利潤高回報的，會使得房地產開發企業或許沒有足夠的時間和精力，從自身發展過程中發現的問題去探尋經營過程中還存在的一些成本漏洞。但是現今房地產行業涌現出越來越多的大企業，可想而知競爭壓力是與日俱增，因此誰能在這樣的壓力下意識到成本控制的重要性，那么誰就極有可能處于有利的地位。不過也應該看到，目前大多數房地產開發企業在成本管理方面還存在以下三個問題。

　　1、對成本控制缺乏正確的認識

　　成本是商品經濟的價值范疇，代表的是企業的投入，它也是房地產開發企業經營效率的一個指標體現。但是現行的房地產企業中，高管們大多重視的是現金流、資金的充裕狀況、房產的質量和銷售情況等，而沒有從企業內部去思考如何控制企業的成本。很多企業也沒有形成成本管理所要求的是全員、全方位、全過程、全面的管理過程的理念，他們只重視產品的設計階段，而忽略了從設計到開發、銷售以及核算等階段，沒有哪個階段不是成本控制的重點，因此全局觀念在成本管理的過程中沒有得到很好的體現。諸如在保障房的建設中，很多房地產開發企業沒有意識到，對于其成本核算應注意到首先要拓展保障房的成本核算管理，并且做好成本歸集對象的確定工作，根據自身企業的特點設置成本項目進行明細核算，同時對于間接費用要做好其在會計上的確認，這主要是涉及到一定的稅收問題，最后是要做好項目的竣工核算工作。可以看出保障房的成本控制問題是一系列的，是一個動態的控制過程，而不能用靜態的眼光來看待。

　　2、缺乏完善的成本管理控制體系

　　現今很多房地產企業在成本控制上沒有達到一個精細化的狀態，有的企業也沒有建立一個完整的成本管理控制體系，或者是雖然有一套紙面上的控制系統，但是卻沒有實際真正地執行，也就是形同虛設。比如在成本管理上，一些企業連最基本的職責和權利都沒有規范好，責權利不對等，設定的規章制度得不到切實的執行，或是缺乏對于員工的工作沒有有效的考評機制，使得員工的工作沒有激勵的氛圍，工作的積極性大大減弱。還有的房地產企業是按照自己平時的營運經驗在施行成本控制，表面上看起來很具有靈活性、針對性，但實際上是企業較為隨意的表現，因此難以形成一個較為科學和全面的成本控制體系。

　　3、成本管理方法相對落后

　　房地產企業傳統的成本管理主要是依賴于財務部門的決算報告，但由于決算報告往往是在項目結束后才能出具，因此報告的時效性和實用性方面是較為薄弱的，它不能及時反映出項目在建設中存在的問題，也不能將成本管理的成果細化到每個階段，因此這種方法是不能充分將成本控制的作用發揮出來的。由于業務人員提出報告的時效性相對滯后，這種核算體制不能充分發揮成本控制的作用。并且當前在房地產企業中普遍存在著一種較為落后的成本控制模式，即缺乏對于成本管理的事前預測和過程控制，因為傳統的管理主要傾向于事中和事后的管理，忽略了最有價值性的事前管理，因此成本控制中所存在的根本問題一直得不到有效解決，也不能及時準確地發現原因何在，難以對癥下藥。

　　三、加強房地產開發企業成本管理的對策分析

　　1、在企業內部形成全員參與精細化成本管理的意識

　　要想在企業內部建立良好的成本管理體系，首先要做到的就是樹立一個全員參與的意識。成本管理包括了很多成本內容在內，包括生產、資金、勞務等成本，并且它不是哪個崗位或是哪個部門自己的責任，它是整個企業中上至高管下至普通員工的責任。因此成本管理的方向往著精細化的道路上發展，也就是改變之前粗獷型的管理模式，在企業內部形成一種精細化成本管理的文化，企業的相關領導要起到帶頭作用，考慮有關項目時要以精細化的角度來思考，號召所有員工轉變思想，樹立全面節約的意識，從小事做起，把企業的利益時刻和自己掛鉤，嚴格遵守企業的規章制度，不做損害企業利益的事。尤其是當涉及到保障房項目時，更要將項目活動中的各項費用大幅度精簡，仔細研究項目各階段如何做到降低不必要的成本開銷，力求達到成本最低化時效益最大化。所以，房地產開發企業的成本管理，不能僅依賴于決策管理層，還需要全體員工有清晰的成本管理認識，應使所有員工共同努力，使其切身體會到主人翁的地位。

　　2、建立全面、綜合、過程化的成本管理體系

　　房地產開發企業的成本管理體系，大致包括了項目策劃、決策、設計和施工階段的成本控制，那么企業的成本管理要實現一套完整的管理體系，首先要實現主動控制。也就是要有全面預算的觀念，要在做之前就計劃好開銷，做好預算，明確項目的成本內容，做好項目的成本預測。其次，是要確定成本的控制目標。圍繞成本目標來確立成本控制的原則，將目標成本作為項目控制成本的標準，由之前的重視事后成本轉變為重視事前和事中成本，在項目的實施過程中嚴格控制各環節的成本，對于超出預算成本的部門提出警示，并且根據實際情況來進行動態地監督目標成本的完成情況。再次，可成立成本控制管理小組。尤其是在保障房的項目建設中，可抽調企業內部優秀的領導和員工，.組織其學習和培訓以使其能夠促進企業成本管理體系的形成。最后，將成本管理制度切實落實到公司規章制度及日常工作管理之中。體系的建立如果不真正執行，那么這將只是紙上談兵，因此要用量化的標準來對各部門、各崗位人員進行考核，并不斷在成本管理制度的執行過程中進行總結，使之和企業的成本管理目標相匹配。 　　3、學習并引進先進的成本管理方法

　　國外進行成本管理的理論和實踐探索是早于我們國家多年，因此現階段國外的理論和實踐相對要成熟些。外部激烈的競爭使得企業必須不斷開拓新的戰略管理思想才能適應時代的發展，諸如精細化管理、戰略管理等思想的出現拓寬著企業領導的思維領域，唯有不斷學習才能使自身處于不敗之地。所以房地產開發企業應在現有成本管理與控制的基礎上，努力學習并借鑒國外先進的成本管控思想和方法，深入細致地研究企業的成本構成結構，奪取探究企業的成本控制點在何處，從項目的事前預測、事中控制、事后總結到整個過程控制的有機結合。學到的理論思想和我國的成本管理實踐相結合，在不斷摸索中總結出一套適合自身發展的成本管理方法。

　　4、建立動態成本和激勵機制相協調的成本管理機制

　　動態成本可以通過反映實時反映目標成本和動態成本間的差異，幫助相關部門及時發現問題并解決問題，達到對成本的完美控制。動態成本制度的核心就在于其實時性，可以確保監控成本工作的及時性。伴隨著項目的不斷發展，以及現實情況的變化來對成本做出相應的調整計劃，避免由于成本突發異動應對不及而對企業利益造成損失。良好的動態成本機制還需要明確整體意識，即明確房地產企業全體成員都是企業成本制度的主體成員，明確成本思維皆滲透到企業經營的每一環節中，最終實現全員的完整的成本管理鏈條，構成一個良性的成本經營循環鏈。最后，良好的動態成本機制還需要重視同公司的激勵機制相協調，在全員參與的基礎上實現全員相互監督、相互約束，同時輔以紀檢監察或內審人員在企業招投標、敲定合同、資金流通等環節的監管，每個部門的每位員工都有相應的考核冊，確保其利益和企業的成本控制情況掛鉤。從而促使房地產企業的全體員工都能形成與企業目標相吻合的成本控制意識及對企業的歸屬感，增強企業的凝聚力。

　　四、結語

　　綜上所述，加強房地產開發企業的成本管理可以節約企業運營成本，以最小的投入獲得最大的收益，提高經濟效益，使得企業在市場的競爭中處于不敗之地。因此房地產開發企業要想在激烈的市場競爭中獲得長足的發展，就要從內部成本管理著手，既要開源又要節流，建立適合本企業發展的成本管理控制體系，樹立全員參與成本管理的意識，不斷學習先進的成本管理方法，并能將優秀的管理方法運用到企業的經營中，同時重視節約成本這項措施，激勵和懲罰并存的方式去督促成本管理機制的運行。只有這樣，房地產開發企業才能有效地加強企業的成本管理水平，形成一套適合本企業自身的成本管理體系，最終達到實現企業長效發展的目的。

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