近年來，隨著房地產行業的高速發展、環境的劇烈波動和競爭的加劇，房地產企業開始進行大規�？鐓^域擴張和并購整合，規�；�、集團化成為房地產企業的發展趨向和重要特征。

　　摘要：隨著改革開放的不斷推進和社會經濟的全面發展，房地產企業的競爭日漸加劇。當前，規模化、集團化發展已成為房地產企業的重要特征，而這種發展趨勢對房地產企業的管理提出了新的要求。以價值鏈理論為視角，在分析房地產企業的價值鏈構成的基礎上，對房地產企業價值鏈運營管理模式進行了研究。

　　關鍵詞：房地產論文發表,價值鏈,房地產企業,管控模式

　　1房地產企業的發展趨勢

　　規模化經營是“指企業采用生產要素凝聚和重組的經營方式以及由此所決定的經濟效益”。規�；�發展要求房地產企業從以往粗放式的發展模式向集約式、精細化轉變，它特別強調企業管理的專業化能力，同時要求企業的組織結構清晰、各組織模塊職能明確，業務單元劃分適當，并且相互之間的聯系通道順暢，業務流程管理高效。

　　集團化發展對房地產企業的管控能力和資源整合能力以及專業化能力都提出了更高的要求。一方面，它要求集團總部能夠從整體上保證各職能模塊和業務單元的有機運轉，且高效地掌控不同區域的多項目運作;同時，不同區域的項目在開發時還要保持協調運轉、規范運行，以保證高效順利地完成。另一方面，必須更好地配置企業資源，做到優勢互補，互相推動，有效降低管理成本。

　　規�；�、集團化已成為當前中國房地產業的發展趨勢，在其促動之下，母公司的管理幅度迅速加大，母公司不能身兼項目操作者和管理者雙重角色，企業從“母公司―項目公司/項目部”的架構向“總部―區域聯動”的集團模式轉型成為必然。相應地，現有的房地產企業的組織管控模式也應做出必要的調整與創新，否則難以適應發展的要求。

　　2價值鏈理論

　　1985年，邁克爾・波特首次提出“價值鏈(Value chain)”管理理論，其認為，企業的價值產生于包括生產(投資)、經營、銷售、服務和內部管理的各個環節以及各環節協調運作產生的整體價值增值，而這一相互聯系、彼此促進的價值產生的動態過程就是價值鏈。

　　價值鏈具有如下特性：(1)企業的價值活動只要包括基本活動和輔助活動兩個方面，其中基本活動主要是直接創造價值的業務環節，而輔助活動主要是企業的內外部管理活動;(2)企業的價值活動其各環節是相互聯系的統一整體，每一環節完成自身的工作內容后，傳遞到下一環節。價值鏈上的參與者通過縱向上和橫向上的分工協作，實現價值增值。(3)企業競爭優勢來自于成本領先和差異化，而從價值鏈角度來看，企業競爭能力和效率的提高主要來自于價值活動本身和最優化、協調的價值鏈活動。

　　3房地產企業價值鏈構成

　　按照價值鏈理論，房地產企業的開發作業流程，同樣也可分為基本活動和輔助活動兩個方面。

　　3.1房地產企業價值鏈中的基本活動

　　(1)前期研究決策階段：通過縝密細致的市場調研，結合企業自身綜合實力，對目標地塊的購買與否進行可行性分析。對于已購買地塊進行前期研究，確定項目業態和開發模式，進行價值研判與決策。

　　(2)規劃階段：根據前期決策，委托設計單位對已獲得地塊進行策劃設計，形成良好的功能規劃和市場識別，將土地最大限度實現增值。確定設計方案后，依法對擬建地塊進行規劃保健，獲得許可。

　　(3)工程建設階段：通過招標比選，選擇最優施工企業，使其有能力完成設計方案，實現低成本、高質量施工，并對工程施工進度、質量、安全進行有效控制。工程建設是對土地、建筑材料等原料通過作業投入成本，使之轉化為產品價值。

　　(4)銷售階段：在取得房屋銷售許可證的基礎上，對產品進行推廣與銷售，并根據客戶需求反饋，對在建和后期擬建產品設計和建造進行修正，實現銷售價值最大化。

　　(5)物業管理階段：產品開發、銷售完成后，對產品進行物業管理、保修和后期維護。

　　3.2房地產企業價值鏈中的輔助活動

　　房地產企業價值鏈中的輔助活動都是圍繞具備房地產特有產業價值鏈特性的基本活動的開展而開展的，它穿插、融合于房地產價值鏈運作的整個過程。

　　(1)戰略定位管理：確定企業的發展方向和宏觀戰略，作為具體經營方針制定的依據，保證企業核心競爭力的培育和發展。

　　(2)財務和人力資源管理：人力和資本是企業發展重要支撐要素。人力資源管理就是要利用合理的薪酬、培訓、晉升等機制，促進知識資源的積累和應用;財務管理是就做好企業的投資管理、營運資金和籌資管理以及稅務籌劃。

　　(3)企業文化：企業在生產經營過程中形成的具有自身特色的價值理念和行為準則。企業文化是企業重要的價值附加值來源，在凝心聚力、品牌推廣、市場評價等方面具有重要作用。

　　(4)企業創新：在激烈競爭的房地產市場中，技術、產品、銷售和管理等方面的創新，是企業不斷獲取競爭優勢和獲得價值增值的重要手段。

　　4價值鏈運營管理模式

　　價值鏈運營管理模式是以房地產價值鏈為核心，按項目開發流程實現一體化協同。公司所有職能模塊和業務單元均基于價值鏈定位，從業務線、職能線及戰略、管理、審計線三個層次各自承擔相應職責，整個價值鏈上橫向的各個協同單元成為利益共同體，互為依存，互為客戶，各自形成可以量化的對整體價值鏈的貢獻，通過協同提高效率，從而實現整個價值鏈的價值創造最大化，形成橫向一體化。相互協同又相對獨立的各個業務單元和模塊作為“小價值鏈”，通過積累形成各自的專業化優勢，提高專業化能力，形成縱向一體化。橫向一體化和縱向一體化的相互作用提升集團整體優勢，從而形成集團不可復制的核心競爭力。 　　根據上述價值鏈理論，將房地產企業的價值鏈條整合為橫向一體化協同和縱向一體化協同。橫向一體化協同注重提高運作效率、降低成本;縱向一體化協同注重知識積累、專業能力的提升。

　　4.1橫向一體化協同

　　首先由四大中心――戰略研發中心、產品設計中心、制造中心和營銷中心串成項目開發業務鏈條，這是地產企業價值鏈的核心和主干;由財務、人力資源、企管等職能部門搭成資源提供、職能管理和專業化服務的支持平臺;業務鏈條以支持平臺為依托開展經營活動，相互作用，形成立體協同的價值鏈。這條鏈延伸到企業外部與戰略合作伙伴和利益相關方(如：供應商、建筑商、設計公司、裝飾公司、銷售代理等)對接串聯起來，就構成了房地產企業的整條價值鏈。

　　基于價值鏈，四大中心作為業務單元分工明確、準確定位。戰略研發中心側重于集團戰略研究，目標計劃及項目的高、精研發和經營環境分析;產品設計中心側重于項目規劃與設計，致力于環保、節能、舒適、溫馨、有品味的品牌訴求和產品設計;制造中心側重于產品制造過程的標準化、程序化、規范化以及產品制造的高效率、低成本;營銷中心側重于營銷和服務，基于消費者心理，研究需求趨勢和營銷方式，建立營銷管理和服務特色;與客戶、合作伙伴相互尊重、關注共贏;實現價值鏈創造價值的做大化。

　　基于價值鏈，業務單元與資源提供和職能支持模塊互為依存，互為客戶。創造是所有業務單元和模塊的共同取向。這樣，就會產生協同效應，并打破部門和業務單元之間的界限，實現價值鏈的價值最優。具體工作中，各業務單元和模塊在各自分工負責的重點工作和領域內首先努力做得最專業、最有效率，然后主動地參與價值鏈其他環節的工作，從不同的視野貢獻智慧，避免漏洞，防止風險。

　　4.2縱向一體化協同

　　縱向一體化協同就是在價值鏈分工明確的前提下，各業務單元和模塊工作范圍相對固定，業務聚焦，打造專業化團隊，提升專業化能力。縱向一體化使專業技術人員或其他專業人員有參與更多項目、更多業務的機會，有利于員工個體在實踐中積累經驗，成為專業化人材，并通過專業化發展的通道成長，實現自身價值。同時，各業務單元和模塊作為專業化團隊，有了人才培養的途徑和良好機制，團隊內更容易培養知識分享的氣氛，從而更有利于知識的積累，進而形成專業化優勢，提高價值創造的能力，能為價值鏈的價值貢獻更大。

　　價值鏈運營管理模式一種以價值為核心的管控模式，它將整個項目運作過程都納入到集團的管控范圍之內，在很大程度上提高了集團的管控能力;并且通過業務單元和職能模塊的設置，一方面使得房地產企業組織的架構更為清晰，業務流程更為順暢，另一方面這種調整弱化了職能部門的權力，強化了職能部門對項目之間的溝通與協調意識。因為在一體化趨勢下，各部門只有通過不斷的溝通與協調才能實現價值，進而也避免了各職能部門高高在上，缺乏服務意識的現象，使項目運作過程中公司的各種資源可以達到最大化利用。此外，重要的是將各職能部門對應于相應的業務單元使各部門的專業化優勢能夠更好地發揮，而且這種圍繞業務流程的專業化優勢整合促進了公司整體競爭力的提高，使其更加能夠適應市場不斷變化的競爭與壓力。

　　參考文獻

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