摘要：1997年我國逐步取消了福利分房制度，在隨后的幾年內房地產企業就如雨后春筍一般由一萬家、兩萬家發展到了5萬家，而其中一半以上的房地產公司時間不超過5年，大多數為中小企業，并且這些企業的房地產開發還停留在先拿一塊地，然后貸款，符合銷售條件就賣期房，有利潤了再買地，周而復始。作為中小房地產企業，如何在激烈的市場競爭環境下求得生存是個很復雜的話題，企業面對外部環境很大程度上是被動應付的，但企業本身對開發項目的投資成本，是可以通過一系列管理措施來進行控制的。本文試圖通過對開發項目的投資成本涉及到的幾個方面如何控制來與同行進行探討。
　　關鍵詞：中小房地產企業投資成本控制
　　任何一個開發項目都必然有成本與收益的問題，筆者所要論述的主要是用于商業目的的房地產開發項目中的投資成本控制問題。房地產投資成本是指在開發建設全過程中所花費的全部費用，包括項目獲得土地的費用、前期各項費用、建安費用、基礎設施與配套設施費用、管理費用、銷售費用等等。本文中所指中小房產企業是年開發量5萬平米以下，最多不超10萬平米的開發企業，由于他們在市場開發中所占的份額很小，在經營管理各方面相對于大企業來說雖弱小得多，但企業數量巨大，涉及人員眾多，伸入到幾乎所有的城鎮，牽連廣泛，企業的投資成本控制顯得非常重要。
　　房地產開發投資成本控制的內容，一般來說，包括四各方面，一是項目策劃階段的成本控制，二是設計階段的成本控制，三是發包施工階段的成本控制，四是銷售成本控制。不論企業規模大小，這幾個階段都是符合房地產開發規律的，個別特例本文不做論述。
　　一、項目策劃階段的成本控制。
　　（一）項目策劃階段的主要任務是尋找項目、市場調研、投資評估。在項目的策劃階段進行成本的控制是從源頭上控制，通過一般測算，在決策階段能夠控制整個項目投資的90％。對于中小開發企業，一般應結合自身的經濟實力去考慮問題。筆者認為首先選擇所在城市和地區，利用方便的投資環境，對可能存在的各種拿地的機會進行篩選，沒有十分把握，輕易不到陌生地方進行開發投資。
　　（二）要特別重視對市場的調研，要深入進去，不能簡單搜集一些資料完事，公司要把最精華的技術人才用在市場調研上。建立專門的市場調研隊伍，著重考察市場投資環境、投資產品的市場價值、項目的工程類型與規模、經濟技術指標、交通條件、市政配套情況、建材與設備的供應情況等方面還要對這些方面的成本發展趨勢進行分析判斷。
　　（三）要進行詳細的財務評估，根據市場調查得來的詳細資料進行分析評估，確定如何運作才能獲得最大收益，并分析各種因素對項目的影響，以確定項目是否可行。目前大多數公司采取投資項目可行性研究報告的形式，這種方式很好，它避免了想當然拍腦袋決策的方式，應該推廣。在可行性報告中需要確定敏感性分析的價格，更需要明確土地的可接受價格。大家知道，我國目前土地出讓方式是國家壟斷土地一級市場，想開發拿地，只有走市場。在財務評估中，企業需要確定一個自身可以接受的最低收益率，收益達到這個標準才可行。在保證這個最低收益率的情況下土地的價格是可接受價格。
　　筆者不建議在土地一級市場競爭者眾多的情況下，強行參與土地招拍掛中標，更不要做地王，因為你沒法與大企業競爭，偶爾覺得有比較合適的項目，也要充分考慮到風險，不能把資金精力投入到個別項目上，否者可能存在市場行情發生不利變化時，結果可能是災難性的。一般來講，項目的土地成本在總成本里占有的比重大約三分之一，個別甚至一半以上，而獲得土地時的成本具有不少的伸縮性，相比較其它成本，該項費用節約是沒有“成本”的。從這些年房地產發展的過程來看，我國未來對房地產的需求還是很大的，這是從宏觀上分析，具體到項目上，一般一個項目兩年左右時間成型，波動還是比較大的。筆者分析，從成長到成熟再到高潮最后回落低潮，房地產行業周期大約5－7年，國外可能長一些，如果能夠準確掌握這個周期，采取在低潮期拿地，不失為最佳選擇，只要耐心地等待機會。
　　二、設計階段成本控制。
　　該階段是成本控制的重點，選擇優秀的設計單位顯得非常重要，一般來說，可以把經過初選的各設計單位已經完成的類似項目進行經濟成本分析比較，一般會有一個明顯的結論，也基本上大致確定了擬開發項目的成本。開發企業應建立起自己的成本數據庫，對將要設計的項目確定一個大致的成本指標，也可以采用限額設計，比如主要材料的用量（每平米含鋼筋量等）、單方造價等。有兩各方面的內容是需要著重考慮的：
　　（一）確定投資估算。在通過對市場調查、企業自身能力進行綜合分析的基礎上予以確定。一般來說，可以先對同類型的產品成本所涉及的主要因素，如價格、材料、設備、人工費用、稅收、管理費用、融資利率進行調查摸底，對照企業自己的經營管理水平，綜合確定投資估算，作為設計費用控制的依據。
　　（二）設計過程的成本控制。把投資估算落實到施工的圖紙上，要成分考慮到設計過程選擇的方案對成本產生的影響，在不影響結構安全與使用功能的情況下，應選擇造價少的方案，企業應有專門的人員隨時跟蹤設計的過程，建議企業在設計圖紙基本成型時組織一次專門的成本會審，修正一些過高或不必要的成本，在這個過程中，可以采取一些激勵與獎勵的措施，如果項目復雜，這個成本會審可以不限一次，經過這些過程后，設計圖紙的預算會比不控制過程的降低很多，必須保證施工圖的預算在投資估算的范圍內。
　　三、項目實施階段的成本控制。本階段一般包含招投標階段、建筑安裝兩個階段成本控制。
　　（一）招投標階段成本控制。該階段的成本控制是全過程控制的重要環節，我們建議在招標說明中盡量采用固定總包價格或固定單價合同，這樣可以規避開發商自身的風險，由于開發項目周期較長，如果不易采用固定價格，一般建議采用工程量清單形式，即把可能存在的價格風險降低到最低，近幾年，我國建材、人工價格浮動較大，一般施工企業都不愿意采用固定的單價，那么可以采用一種折中的方式，即對造價影響小的材料采取固定價格，影響大的在一定的波動范圍內不予調整，屬于雙方共同承擔的風險，這樣雙方都比較容易接受，總的來說對開發單位有利些，主要是上漲的可能大一些。
　　（二）建筑安裝階段成本控制。本階段成本控制的內容主要有：
　　1、編制成本計劃并安排落實。
　　2、熟悉圖紙與設計要求，確定成本控制的重點。
　　3、對可能涉及的經濟變更進行預判分析，嚴格控制設計變更。
　　4、專人進行工程計量、付款控制，對經濟簽證嚴格把關。
　　5、做好各種施工記錄，保存各種文件檔案，預防索賠。
　　6、定期分析成本變化情況，根據變化及時采取措施糾偏。
　　7、及時分析合同中有關成本變化的因素，必要時可以進行補充、修訂。
　　在實施階段，企業必須確定專人進行成本控制工作，一般的應選擇既懂工程又懂經濟最好，要培養工程技術人員對價格變動的敏感性，不能使用那些在涉及到具體問題時只會套規范看圖紙，而不進行經濟分析的人，我的體會是只要能夠滿足使用功能與規范要求，造價低的方案應優先采用。
　　四、項目銷售階段的成本控制。
　　該階段成本控制主要就是銷售費用，一般情況下，銷售費用占總銷售收入的2-4%左右，而作為中小房產企業，項目面對的潛在的客戶一般距離不遠，在廣告投入方面受眾面不需廣大，比例應取低限。
　　如何控制銷售成本的關鍵是進行銷售策劃，廣告費用如何支出，企業應根據項目的規模、地段的檔次等確定，一般建議在項目初始階段投入比例要大，占計劃費用的一半左右，這個階段以后，應有持續跟進，費用投入的強度要比前階段少，在銷售的后期，由于前期的投入，也銷售了相當的部分房產，投入就應比前兩段還要少。中小企業在廣告方面沒必要投入巨資宣傳，應有目的有選擇的尋找項目的優勢、特色、突出點，進行差異化的宣傳，可以充分利用項目當地的媒體宣傳渠道、有一定影響的戶外活動來推廣，少采用那些華而不實的宣傳方式，只針對項目的潛在的客戶群，沒購買意向的人群，投入再多也沒用。
　　以上是項目成本控制的幾個主要方面，在每一個階段，制定一個合理的成本控制計劃是必須的，如何落實該計劃則反映了從業人員的智慧與水平，從企業全員管理來說，成本控制，人人有責，而且這種控制應該是動態的、主動的、全過程的，在各個階段，企業應不斷地進行成本分析，如發現某方面成本超支，要對該部分進行原因分析，在分析的基礎上分清責任，提出成本控制的措施，并對下一階段的成本控制提出合理的預防措施。
　　當前房地產市場競爭非常激烈，中小企業在土地、資金、品牌、融資、企業內部管理及人才儲備等方面處于明顯的劣勢，生存面臨的困難會越來越多，如何在競爭中站穩腳跟，并且有所發展，需要政府、社會、企業等方面共同努力。筆者認為，成本控制很大程度上是企業自身可以控制的，企業完全可以通過加強內部的管理、挖掘企業潛能，來取得較好的經濟效益和社會效益。