摘要：本文著重考察十年間企業沉浮發展的歷史，探討它們興衰存續的內因，提出我們建筑企業的應對策略，這無論是對于推進目前的企業改制，還是拓寬思路推動企業持續發展，都是很有借鑒和指導意義的。
　　關鍵詞：企業改革，企業管理，經濟建設
　　
　　引言：中國的企業改革曲曲折折、坎坎坷坷，幾度峰回路轉、潮起潮落，從1978年開始試點到1987年承包經營，再到1993年明確提出建立現代企業制度，以黨的十四屆三中全會為標志，中國的企業改革進入了攻堅階段。攻堅十年來，中國企業經受著外部競爭和內部改制帶來的強烈陣痛，在改制的大舞臺上上演了一幕幕悲喜劇：迅猛崛起、挺立潮頭者有之，盛極而衰、回歸沉寂者有之；韜光養晦、穩扎穩打者有之，隨波逐流、亦步亦趨者有之；固步自封、被兼并或破產者有之，奮起抗爭、東山再起者有之，總之是榮者自安安，辱者定碌碌。
　　一、十年間部分企業衰落的觀察和分析
　　商場如戰場，在市場的一次次洗牌、博弈中，企業命運沉浮不定，有的巍然矗立、笑傲群雄，有的搖搖欲墜、勉強生存，有的轟然倒地、銷聲匿跡，追溯原因，套用托爾斯泰的名言就是“成功的企業都是相似的，失敗的企業各有各的不幸。”盡管企業失利原因各異，但仔細分析，我們仍能從中提煉出他們在市場競爭中衰落的軌跡：
　　原因之一：貪大求洋、盲目擴張后的粗放式管理使企業遭遇“滑鐵盧”，以“亞細亞”、“太陽神”、“巨人”等企業最為典型。試以身邊的“亞細亞”作說明：鄭州亞細亞商場1989年5月由河南省建行等五家股東組成，1993年9月成立集團，當國際流行的連鎖經營的理念剛剛傳入中國時，在短短幾年里，他們就先后開出了15家大型連鎖店，僅1996年就在廣州、上海、北京、西安、成都、昆明等城市開張了6家上萬平米的“大百貨”，轟動全國。但轟動并不等同于效益，這個自有資本不過4000萬的企業進行投資將近20億元超級擴張的背后，難掩的是內部管理的混亂和資金的嚴重不足，1998年就陷入困境不能自拔。從初創到興盛，再從興盛到衰亡，亞細亞只走了10年歷程，可謂“其興也勃焉，其亡也忽焉”，其敗亡的歷史足以令人嘆惋。和亞細亞相似，太陽神敗于多元投資，巨人敗于巨人大廈，在贏得短暫的浮華、虛假的繁榮之后，他們就在市場競爭中沉底了。
　　原因之二：追求一鳴驚人之舉，導致企業元氣大傷，以“秦池”、“愛多”等奪得央視“標王”的企業為代表。他們一味認為市場經濟是眼球經濟，當亞細亞開創首家在央視黃金時段做廣告的先例后，央視黃金時段的廣告就成了眾多企業為迅速提升產品知名度、打開市場銷路的“金鑰匙”，央視“標王”應運而生。秦池、愛多等企業都曾奪得“標王”稱號，但投入巨額廣告費后，市場并沒有產生想象的轟動效應，“標王”的投入與產生的效益發生了巨大的落差，這種落差成了企業沉重的包袱，這種“賠本賺吆喝”的交易，最終使企業元氣大傷。
　　原因之三：信用缺失引發企業由盛而衰，這類企業相當普遍。信用是企業的生命，但在殘酷的市場競爭中，追求眼前利益的最大化就成了眾多企業追求利潤、犧牲信用的首選。從美國“安然”、“世通”、“安達信”等一流企業到中國股市上的“鄭百文”、“銀廣廈”、“藍田股份”等引發的一次次“股災”，從南京“冠生園”用陳餡月餅欺騙顧客導致破產到“三株”、“飛龍”等保健品企業因虛假宣傳而最終衰敗，市場都在用事實說明：謊言終究是要被戳穿的，欺騙市場等于自取滅亡。令人遺憾的是，時至今日，我們仍能從大眾傳媒中發現某些企業置誠信于不顧，沾沾自喜于既得利益，延續著“三株”、“飛龍”的悲劇……
　　其它還有因決策失誤、班子內訌或腐敗引發的企業敗落；還有因產品老化、管理滯后、包袱沉重、官司纏身等使企業入不敷出，走向末路等，在此不再一一贅述。
　　二、對十年間部分企業崛起的考察和概括
　　企業改革如逆水行舟，不進則退，既有在行船過程中觸礁翻船的，也有高歌猛進、快速成長的。據報載：2004年1月在深圳股票交易所，“TCL集團”整體上市，集團總裁李東生及其管理團隊憑借各自所持有的企業股份，瞬間成為億萬富翁；4月蒙牛集團借助香港主板上市，董事長牛根生和他的中高級管理層一夜暴富。這樣的例子在我們身邊還有“雙匯”、“新飛”、“許繼”、“宇通”、“金星”等。考察這些企業成功崛起的歷史，主要是一個“新”字，即理念新、思路新、面貌新、機制新、制度新等等，惟有其新，企業才會如旭日噴薄，蒸蒸日上，做大做強。我們探討這些企業在市場競爭中蓬勃興起、成長迅速的內因，可以概括為：
　　一是有一個核心的領導層，特別是一個優秀的“當家人”。這個“當家人”并不一定有太高的文憑，但一定要有眼光、有膽識、有胸懷、有個性。有眼光就是要善于處理眼前利益與長遠利益、集體與個人、搶抓機遇與坐等時機的關系；有膽識就是在做出前瞻性判斷后敢冒風險搶抓機遇的膽量，如“健康元”總裁朱保國抓住了保健品，開發出“太太口服液”，“希望”老板劉永行、劉永好兄弟抓住了豬飼料做文章，“網易”總裁丁磊瞄準的是互聯網，李嘉誠最初抓住的是香港地產和港口發展的機會，眼光和膽量決定了他們的成功；有胸懷就是要有海納百川、包容萬物的氣度。
　　二是有一個穩定的人才團隊和梯隊，使企業人才輩出，保持興旺。人才團隊就是一批志同道合、目標一致的人才集合；人才梯隊就是團隊內部人才年齡結構、知識結構相互銜接，保障企業前赴后繼、持續發展。“一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫”，企業的初創和發展既需要各類人才在經營中“八仙過海，各顯神通”，也需要不斷吸收新生力量加盟，形成梯隊，確保企業在發展過程中，不致于因為某個人或小團體的離去導致企業停滯不前。現在很多企業都面臨著第一代領導人退出、第二代領導人上馬的交接問題，梯隊建設尤顯重要，“宇通”路法堯之后是湯玉祥，“金星”張鐵山之后是王智，“少林”周文昌之后是周聚民，“新飛”劉炳銀之后是李根，“長虹”倪潤峰與趙勇的交接幾經反復，目的都是為了保持企業的平穩過渡和可持續發展。
　　三是有一套行之有效的企業管理理念和企業文化，引導、凝聚、激勵全體員工向更高目標邁進。古語說：“天時不如地利，地利不如人和”，“人和”是決定戰爭勝負的關鍵，也是決定事業成敗、企業興衰的關鍵，支撐“人和”的就是企業文化。企業文化由領導層傳遞給管理層，再傳遞給全體員工，形成統一的共同理想、行事規則和價值觀念等。企業要與當地政府保持良好關系，創造好的外部環境等，在此不再詳述。
　　此外，我們還應看到興衰無定勢，兩者是可以相互轉化的。在我們身邊，真正挽企業狂瀾于未倒，使企業重新煥發生機，走向興盛的比如鄭紡機、省建某兄弟公司等。
　　三、本地建筑企業的應對策略
　　現在流行一種說法：三流企業賣力氣，二流企業賣產品，一流企業賣技術，超一流企業賣標準、賣規則，因為標準（或規則）的壟斷才是真正令人生畏的壟斷。用此衡量，我們建筑企業處在二、三流之列，屬于一般競爭性行業且在競爭的“谷底”，從容選擇的余地并不大。面對改革大勢和競爭的發展態勢，我們建筑企業只有改革，才有出路。因為只有改革，才能打破封閉，融入全局，從整體上提高核心競爭力；只有改革，才能打破傳統體制、舊框框束縛，使企業煥發生機，走向興盛。借鑒崛起企業的成功經驗，吸收衰落企業的失敗教訓，通過改革，除舊布新，使我們本地建筑業走出困境，走向新生，這是我們應采取的應對策略。
　　一是要走“聯合抗秦”之路，掌握競爭主動權。戰國時，七雄并立，秦國獨強，為了抵御強秦，謀略家蘇秦提出“合縱”之術，游說六國聯合起來，共同御秦取得成功，一人佩六國相印，留名后世；在現代，2003年席卷全國的“非典”危機暴露了醫療行業各自為戰的體制弊端，使人警醒；在身邊，為了應對外地房地產企業大舉進鄭，中原房地產企業組建聯盟捍衛中原，爭奪市場份額。我們本地建筑企業面對的形勢比房地產行業更是“有過之而無不及”，不但要迎接“中”字頭建筑集團的沖擊和小型企業的夾擊，還要迎接“入世”后外資建筑業的強勢挑戰，處境只會愈加艱難。有句名言說得好：“世界上沒有永久的敵人，也沒有永久的朋友，只有永久的利益。”為了永久和共同的利益，我們本地建筑業應該走聯合之路，這既是改革的要求，也是競爭的需要，是我們共同生存和發展的出路。
　　二是要找準獨特優勢做大盤活，形成“聚寶盆”效應。“一招鮮，吃遍天”。與某些工業企業相比，我們建筑企業有得天獨厚的優勢——地盤多。長期以來，建筑企業的行業特性決定了它擁有多個生產基地，地塊多且地理位置較好是其參與市場競爭的獨特優勢。本地建筑企業都或早或晚、或多或少地利用土地資源盤活了資金，但著眼于長遠，固定一個或幾個地塊作為“聚寶盆”獲取長期收益的企業則不多。當然，前提是我們首先要生存，只有“活著”，才能謀慮長遠，正確處理眼前與長遠、獲取收益解燃眉之急與細水長流、取之不竭的關系，是市場競爭中企業“老總”經常面臨的兩難抉擇。
　　三是要用經濟的手段、經濟的眼光管理企業。常言說“吃不窮，穿不窮，不會算計要受窮”。追求利潤的最大化是現代企業的特性，逐利性是企業家的基本特征。可是現實中的許多企業仍然套用行政級別，沿襲大鍋飯管理，端著“老大”的架子，有專家尖銳地指出：“官本位”條件下的國有企業廠長經理們，與其說是企業家，不如說是另一種形式的行政官員。他們的目標、動機和行為方式，同市場經濟條件下的企業家大相徑庭。我們建筑企業也不例外。因此在改革改制過程中，我們的“老總”們首先要“洗腦”，要回歸本位，把經營企業、追求利潤作為自己的根本職責，在經營活動中要樹立效益至上的觀念，把效益第一貫穿在生產經營的每一個環節和細節。比如在多種經營上，把門面房租給銀行的就比租給其它的收益好；又如在日常辦公中，復印紙正面背面都使用就比只用正面的節約紙張；使用磁卡電話就比一般電話節約話費，這樣的例子大到經營、小到點滴，在企業管理中隨處可見。
　　總結：毋庸諱言，企業改革是一個非常復雜的嬗變過程，是一把“雙刃劍”，成功的改革帶來的是振興，是輝煌，反之則會事倍功半，甚至會“畫虎不成反類犬”。審慎處理好改革、發展與穩定的關系，確保企業良性發展，是擺在各個企業“老總們”面前的首要問題。