內容提要：在人才競爭日益激烈的今天，如何吸引、激勵、獎勵、發展和留住優秀員工將面臨著巨大挑戰。其中最關鍵的因素，就是企業的崗位分析、績效考核與薪酬體系，本文從國有中小型企業所面臨的實際問題出發，通過優化薪酬結構，落實“以崗位付薪、以能力付薪、以業績付薪”薪酬分配理念，完善兼顧崗位、能力、業績的、具有較強市場競爭力的彈性薪酬體系的構想，加快推進企業人才隊伍的建設。
　　關鍵詞：薪酬分配、績效管理、完善構想
　　
　　當今，企業之間的競爭實際上是人才之間的競爭，人才作為衡量企業競爭力的核心標準，因此，如何針對企業不同的發展階段、戰略定位、組織與人員特征等因素，系統構建企業動態績效管理與彈性薪酬體系，通過薪酬與績效聯動，強化公司以績效為導向的文化，培育和增強企業的核心競爭力，有效吸引組建、發展和保留一支高素質且頗具競爭力的員工隊伍，成為了企業實現戰略目標一大關鍵。
　　一、中小型企業在薪酬上存在的弊端
　　隨著國有企業公司制改革和現代企業制度的建立，許多國有企業的薪酬水平逐漸實現了與社會的接軌，企業通過施行工程項目目標責任制或與利潤等顯形指標掛鉤的績效工資制，從而適度拉開了企業內部的分配差距，而在一定程度上體現了不同崗位的價值。但是在市場競爭異常激烈的發展改革階段，生存壓力日益增大，如何在短期之內樹立自身的競爭優勢，則成為了不少國有中小型企業丞待解決的難題。
　　本文以A公司為例進行分析，A公司主要承擔著公路、橋梁、涵洞、隧道的工程項目監理任務，多年的監理實踐，使A公司的監理組織機構、監理管理手段、監理制度的程序化、規范化得到明顯的進步。面對市場日益激烈的競爭，面對業主對企業的質量保證期望和日益增高的形勢要求，A公司急需在短時間內創建一個更加行之有效的、富有激勵性的企業薪酬管理體系，從而有效吸引、保留、發展具有競爭力的核心人才，通過調查分析，發現A公司在薪酬管理體系上仍存在一些急需整改的地方。
　　（一） 薪酬支持戰略導向不明顯，尤其是在留住、挖掘對公司長期發展重要的核心員工的潛能上沒有提升空間，缺乏明確的薪酬理念，薪酬管理分配應該是作為體現公司所要鼓勵的員工的工作能力、行為和態度的一種主要方式。
　　其次對于核心員工（包括技術骨干、管理骨干及對公司戰略有貢獻的人員）的長期激勵沒有明確的制度，無法強化公司的核心競爭力。
　　（二） 沒有相對完整系統的薪酬體系。
　　1. 整個公司的薪酬策略，制度零散、不統一，缺乏科學、系統的績效考核作為配套。
　　2. 激勵措施有限單一，在非物質激勵上嚴重不足。
　　（三） 薪酬的公平性不足
　　1. 職位沒有進行價值評估，無法建立公平分配的基礎。
　　2. 薪酬確定沒有給予績效與能力。
　　科學有效的激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能，為企業創造更大的價值。激勵的方法很多，但是薪酬可以說是一種最重要的、最易使用的方法、它是企業對員工給企業所做的貢獻（包括他們實現的績效、付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造）所付給的相應的回報。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值，代表企業對員工工作的認同，甚至代表著員工個人能力和發展前景，因此，根據公司實際情況，并緊密結合企業的戰略和文化，系統全面科學的考慮各項因素，構建彈性的薪酬體系充分發揮薪酬的激勵和引導作用，為企業的生存和發展起到重要的制度保障作用。
　　二、薪酬體系構建的基本目標
　　奧格•曼狄諾曾經說過：“一顆種子可以孕育出一大片森林。”杰出人士與平庸之輩的根本差別并不是天賦、機遇，而在于有無目標。對于企業同樣適用，在浩瀚的商海中，每天都有無數多的公司成立或倒閉。如何在這片商海中脫穎而出或達到成功的彼岸，那就需要一步步去實現既定的目標，而目標的設立則是萬里長征第一步，它起著引導的作用。因此，建立薪酬體系的第一步就是明確目標。而對于公司而言，主要有以下三方面：
　　（1）吸引和留住對企業發展有價值的員工，企業的生存與發展，取決于人的素質。人力資源管理的主要任務就是規劃、開發、科學管理人力資源，以獲取、發掘企業發展所需要的人才技能和業績，反映在薪酬體系設計中，就是將員工具備的相關工作能力、知識及其實際付出等方面同薪酬掛鉤，以促進和激勵員工不斷拓展相關知識、技能，在企業發展前進中發揮應有的作用。
　　（2）激勵員工不斷開發自身潛能，施展才華，服務企業，最終達到企業和員工雙贏，這就意味著，薪酬體系必須對內公平合理，體現激勵作用，對外具有一定競爭力。
　　（3）建立系統的富有彈性的以崗位價值、項目業績為特征的薪酬分配體系，形成充分體現“崗位之間勞動量的差別、責任的差別、貢獻的差別及項目業績差別”的薪酬分配機制，發揮薪酬分配的激勵與行為導向功能。
　　三、薪酬體系設計原則
　　（一）戰略導向原則。薪酬體系必須服務于企業經營總體目標的實現，同時體現特定發展階段核心人力資源的價值和貢獻，最大限度地發揮核心人力資源的潛能和智慧，推動企業發展戰略的實施。
　　（二）公平性原則。解決企業薪酬的外部公平性、內部公平性、個體公平性等問題。
　　（三）競爭性原則。企業薪酬水平與企業支付能力之間保持相對平衡的同時，要達到吸引人才，留住人才的效果，保持企業在行業中薪資福利的競爭性。從而增加員工對企業的信任度和安全感。
　　（四）激勵性原則。薪酬要以增強工資的激勵性為導向，通過動態工資和獎金等激勵性工資一元化設計來激發員工的工作積極性。設計多元化薪酬通道，為不同崗位的員工提供同等的晉級機會。
　　（五）是經濟性原則。在制定薪酬政策和設計薪酬標準時，必須考慮收益與成本之間的制約關系，提高企業的薪酬水平，固然可以提高企業薪酬的競爭性與激勵性，但同時不可避免地會導致企業增加人力成本。因此，企業在進行薪酬設計時，需考慮其實際承受能力的大小。
　　四、完善“以崗位付薪、以能力付薪、以業績付薪”薪酬體系
　　目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經濟性報酬，從對員工的激勵角度可分為兩類：一類是外在激勵性因素，如工資、固定津貼、獎金、社會強制性福利、公司內部統一的福利項目等；另一類是內在激勵性因素，如員工的個人成長、挑戰性工作、工作環境、培訓等。
　　公司薪酬優化的策略是：完善與落實“以崗位付薪、以能力付薪、以業績付薪”薪酬分配理念，同時在向核心崗位（高技能、專業技術骨干、管理骨干）傾斜。就此，公司可以通過建立崗位工資制和項目業績工資制、經營者年薪制、優秀人才工資制等四種工資制的薪酬體系來實現薪酬優化。
　　（一）崗位工資制是以崗位工資為主的基本工資制度。主要內容是：崗位工資是崗位工資制度中的主體，是體現上崗員工崗位勞動差別的工資單元包括崗位工資、職能工資兩部分。效益工資是根據經營效益確定的獎勵性工資，包括月度獎和一次性獎勵，是員工工資中活性最強的部分，效益工資的分配直接與員工個人的工作業績、工作成效和勞動效率掛鉤。在崗位工資設計中，體現了向關鍵管理、高技術崗位傾斜，職能工資的設立，不但激勵員工提高技術職能，還和員工的績效考核直接掛鉤，從而調動員工的積極性，有力促進了公司人才隊伍的建設。
　　（二）項目業績工資制。公司業務具有間斷性、獨特性的特點，屬于項目式業務，因此根
　　據具體情況設立以項目為考評和分配基礎的業績管理，采用項目業績工資制，是根據項目質量管理目標計劃、項目人工成本管理費用計劃、項目進度計劃等進行統計考評數據，并計算出各類人員可兌現收入，按各駐地監理人員在該項目中的崗位責任、工作成效、完成利潤指標支付報酬的工資制度。此制度主要適用于承擔一線工程監理項目的監理人員。
　　（三）經營者年薪酬制是以經營者年度經營成果計算報酬的工資制度。經營者年薪由基薪和按年度經營成果計算的績效年薪兩部分組成。該制度的設立主要針對企業決策層。
　　（四）優秀人才工資制是對公司經營管理中特別優秀的管理人才和高技能人才實行的工資制度。適用范圍為按照公司人才梯次管理辦法選拔出來的技術（管理）專家和高級工程師同時具備部頒監理工程師資格的工程師。
　　以上薪酬制度是相互獨立，并行的工資制度，而不同的工資制度又適用于不同的人員。
　　五、形成薪酬制度、福利制度和長期激勵模式
　　企業在員工福利方面應設計低成本的、在滿足員工的基本要求的基礎上采取有創新性的彈性福利計劃，同時分派專人來施行。此外，該計劃的施行應隨會計、稅收制度的變化而改變。最佳策略是：在企業起步階段，福利保持基本水平，隨著企業成長而逐步升級。有彈性的福利計劃重在提供一個氛圍，不同員工有不同的福利需求。薪酬政策有一個必然趨勢，那就是隨著企業的成長和財務能力的增強，它的市場化程度不斷深入。
　　在美國，股權激勵是員工的一項福利，全員持股計劃非常流行，但股權激勵對于中國的企業和員工還是一種“稀缺品”。為最大限度地抵御股權激勵的風險，在確認激勵資格時，應從人力資本附加值、難以取代程度、歷史貢獻、敬業度等多個層面對員工進行認真考量，著眼于未來，這是股權激勵的宗旨，所以激勵份額應向那些附加值高且難以取代的員工傾斜；同時，為預防“辭職套現”、“變相分贓”等有悖職業道德的行為出現，對員工的歷史業績、表現及敬業精神進行考察也是不可或缺的。
　　股權與期權激勵已成為企業長期激勵的主要模式。在股權方式上，企業可采取多種形式，例如限定性股份、獎勵股、非限定股、股票增值權等。選擇的支付報酬方式取決于企業的戰略，如果企業的目標是想在三、五年之內“全部付出”，則股票是最好的支付方式，最能激勵員工努力工作并創造價值。
　　六、建立薪酬與績效聯動的配套管理
　　通過崗位評估，明確崗位職責，明確每個崗位的指揮、監督、考核和被指揮、被監督、被考核的關系，明確每一項工作任務在不同層次崗位的操作內容，同時明確包括學歷、工作經驗、相關知識、個性要求等在內的崗位任職資格，形成崗位說明書，通過科學的崗位評估，比較企業內部各個崗位的相對重要性，聚集相似崗位進行薪酬等級劃分。建立一套有效的績效評估系統，針對不同崗位的性質特點、職責權限大小及承擔責任風險程度制定嚴格的考核標準，根據工作需要，定期或不定期對員工進行考評，并將考評結果與人員使用及薪酬掛鉤。其實質就是在企業內部強調多勞多得，刺激員工以更多的知識儲備，更高的勞動技能，獲取更好的工作崗位，并在適合的工作崗位，創造更好的工作業績，從而取得更多的報酬。因此企業應從以下幾方面去建立并完善薪酬與績效聯動的配套管理。
　　（一）進行動態管理：即每季或者半年審視現有員工的能力績效，尤其要特別關注那些對企業未來發展有積極意義的核心人才，關注其能力是否有顯著的提升。同時，主管還要定期與他們進行討論，擬定相關的工作學習計劃，了解他們的薪酬與其能力的匹配程度。當發現落差時，應立即調整他們的薪資，使其與市場價值相符。這種給予員工及時激勵的方法，不僅會使其感受到工作成效備受肯定，更因此無形中提高了競爭對手挖墻腳的難度。
　　（二）善用多元獎酬：提供適當的培訓也是公司給予員工整體獎酬的一部分。企業在年度前公布一系列的培訓計劃，并與關健員工溝通明年將對其進行特殊培訓的方案，使他們對學習與培訓產生期待，從而降低離職的可能性。此外，法定長假前也是一個提供培訓的良機，由于現在員工的工作壓力大，有時候會感覺自己一直在為公司付出，卻沒有吸收到新的知識，擔心自己的競爭力會不斷地減弱。因此，定期替員工“充充電”，除了幫助他們獲取知識之外，也有利于沉淀心靈，使員工感受到公司對員工的關懷與付出，在職業生涯規劃、環境營造、文化建設等方面讓員工看到自己的發展前景。
　　綜上所述，確定崗位工資需要以崗位進行評估，確定績效工資需要對工作表現進行評估，確定企業的薪酬水平需要市場狀況及企業的支付能力進行評估，而每一種評估都需要一套程序和辦法，所以，薪酬體系的構建是一個系統工程，需要一系列管理上及技術上的配套支持。良好的具有彈性的薪酬體系的建立、實施、完善，已不僅僅是企業和人力資源部一個部門的工作，它需要更高層管理者的正確決策，更需要眾多一線管理者乃至廣大員工的參與和支持。
　　參考文獻：
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