摘要：本文對社會主義市場經濟下施工企業經營現狀進行剖析，明確指出“掛靠”頑疾對建筑施工企業的危害性，提出了建立“項目經理人負責制”的經營模式（以下簡稱自營模式）的建議，同時對這一模式進行了優勢分析。
　　關鍵詞：掛靠,項目經理人,負責制,責權利
　　
　　近年來，許多大型施工企業，尤其是國有建筑施工企業為擺脫“掛靠”，努力探索了自營模式，由于沒有建立系統的、全面的、可控的管理機制，最后大都不了了之，甚至得出“非掛靠不能生存”的“寄生論”。（有必要說明：這里所指的自營，不是傳統模式的連木工、鋼筋工等一般工種都是企業固定員工，而是指企業能夠自主支配經營和生產要素以實現最大效益的經營模式）。根據國家《建筑法》和新《勞動合同法》，本人通過對當代建筑業發展歷史和市場現狀分析，結合施工企業的運營特點，提出“項目經理人負責制”的自營模式供探討。
　　1．透視掛靠：行業頑疾
　　掛靠指的是游離于建筑市場的“包工頭”，以施工企業的名義投標承攬施工任務，并向該企業交納一定“管理費”的行為。這是建筑業的頑疾，“頑”在橫行欺市、久不能治，“疾”在責權利倒掛、管理失控。掛靠橫行有其歷史淵源：為適應改革開放的建設大潮和規范施工企業管理，1989年5月建設部修訂了《施工企業資質等級標準》，重新確定資質等級，并為一大批新成立的人員配備和機械設備嚴重不足的施工企業頒發了施工資質。這些企業獲得生產經營資格之后，便開始了掛靠營生，輕裝上陣，快速發展，加之市場“潛規則”作用，大行其道，迫使本來一直自營的老牌施工企業為適應市場競爭，逐漸走向掛靠之路。至今20年來，施工企業經歷了歡迎掛靠、依賴掛靠、寄生掛靠、欲罷掛靠等酸甜苦辣的百味歷程。期間，1998年3月1日頒布施行的《建筑法》，才明令禁止違法轉包（專業用語，實指“掛靠”）。
　　存在即是合理。“掛靠”是違法的，與現代企業制度相悖的，盡管弊多利少，但對施工企業來說是現實的、無奈的。這種合作不合法，管理不可控、責權利嚴重分離的市場行為使施工企業深陷在主業利潤薄、經濟風險大、社會責任大的泥潭中，欲罷不能，嚴重制約著施工企業做實做強。
　　2．市場現狀：掛靠尚有掙扎的環境，自營具有發展的條件。
　　2．1掛靠的掙扎環境：一是“包工頭”依然活躍，掌握著市場“上游”的信息資源和社會資源；施工企業還沒有培養出一定素質和數量的項目經理人；二是“潛規則”的持續趨向隱秘，在一定程度上還制約著建筑市場高度健康發展；三是施工企業還沒有形成有成效的經營機制和管理體系。
　　2．2自營的發展條件：一是許多大型建筑施工企業漸漸積累了一定自主經營的經驗；二是招投標游戲規則逐漸完善；三是建設部門第三次資質再就位的“門檻”再度提高，對施工企業在工程標準化管理提出新的更高要求。如技術人員的結構條件，發明及工法等創新革新要求；四是社會分工的職業化和規范化得到提升。如勞務公司、設備租賃公司、鋼筋加工制作配送廠等；五是企業信息化管理普遍應用推廣。如人力資源管理、專業工程成本管理等軟件的廣泛應用；六是物流行業的發展改善了建材物資的采購和管理。
　　2．3瓶頸問題：市場“上游”資源掌握在誰的手里？
　　綜上分析，市場信息資源，即市場“上游”掌握在誰的手里是施工企業推行自營的瓶頸問題。換句話說，如果“包工頭”憑借“個體戶”靈活多變、隨機決策的優勢仍然把控“上游”，施工企業無法建立一套與之競爭的激勵機制，那么推行自營便事倍功半，反之則事半功倍。
　　3．模式闡述：項目經理人負責制的經營模式（即自營模式）是針對“瓶頸問題”而設計的。從處理承攬工程、工程管理、效益分配等系列關系和環節問題著手，建立起“經營個人負責，生產企業統籌；對內責任承包，對外專業分包”的項目運營機制，培養企業“嫡系包工頭”。規則如下：
　　3．1項目經理人（泛指有經營能力的企業經營生產骨干或團隊等，不規定要求必須具有建造師等執業資格的人員），利用各自的社會資源和工程信息聯系工程任務，與企業商定效益分配方式，自行（或代理他人，或受企業委托）負責包括接洽、投標、談判等前期經營任務并承包相關費用，承擔前期經營風險。這一規則主要是在自擔經營風險的前提下，企業授予項目經理人在開拓經營過程中以自主抉擇的權力，明確賦予了項目經理人的原則性和靈活性。
　　3．2明確項目經理人權益的保障性和延續性。企業根據商定的經營效益分配方式及時把經營效益兌現給項目經理人；對于項目施工任務，企業應采取競標的方式進行內部承包，可優先承包給有施工承包意愿的項目經理人，也可以擇優承包給其他項目經理人。項目經理人負責組織施工，獨立核算，自負盈虧。
　　3．3規定項目經理人的責任和使命。企業應明確質量、安全、工期和技術革新等方面任務，監督和指導項目經理人實施工程任務，把項目經濟與生產質量、安全捆綁在一起，與企業共擔生產責任。
　　4．自營模式優勢。自營模式最大的優勢就是實現合法、可控和確保責、權、利明晰統一，多方共贏的和諧目標，規避了掛靠模式合作不合法、管理不可控、責權利嚴重分離等行業頑疾。
　　4．1合法是最基本的保障。從法律的角度分析，自營模式管理中，施工企業通過建立和實施《施工項目責任承包制》，把項目前期經營任務和工程施工任務承包給企業員工——項目經理人去完成，這一行為是合法的。而掛靠模式中，“包工頭”是游離于施工企業之外的人員，與企業不存在勞資關系，與施工企業簽訂的《聯營合同（協議）》是不受法律保護的。
　　4．2可控是最有力的保障。從管理的角度分析，責任承包的自營模式是可控的，掛靠模式是不可控的。
　　4．2．1從人力資源管理來看，自營模式中的項目經理人本身是施工企業的一分子，具有強烈的歸宿感、責任感和榮譽感，能與企業共興衰，受企業的規章制度約束，尤其在國有建筑施工企業，還作為國家工作人員或黨員受黨紀國法的約束。而“包工頭”在法律上與施工企業沒有任何關系，不受合作企業等組織的約束，通常對所掛靠企業的利益和聲譽不會過于考慮，尤其在面臨重大利益和責任的抉擇之時。
　　4．2．2從財務管理的角度來看，企業在這兩種經營模式中都不需承擔前期費用等經營風險。自營的項目，企業可直接監督工程項目款項的收支細目。而掛靠的項目，施工企業通常在扣除“管理費和稅費”之后全部或分批撥付給“包工頭”，很難監督“包工頭”的資金使用情況。當發生重大質量安全事故時，無法向不守信用的“包工頭”索賠損失，比如履約保證金（保函）、違約金以及賠償金等大額索賠。
　　4．2．3從施工管理的角度來看，承包自營項目的項目經理人通常具有豐富的施工管理經驗，有高度的責任心和進取心，能自覺地把施工任務完成好。而“包工頭”則存在追求最大利益的傾向，項目經理在施工管理過程中有“被利用”的感覺，存在責任心和進取心都不足的問題，“包工頭”通常還依賴企業派出的項目經理和施工管理人員進行項目工程實施。自營模式是依靠可控的制度管理項目，而掛靠則是依賴多變的“人性”來管理項目，管理上存在諸多不可預見因素。
　　4．3責權利明晰統一是最有利的保障。從責權利的角度來分析，掛靠模式的責權利是嚴重分離的，自營模式的責權利則是明晰統一的。掛靠模式中，包工頭因為具有支配工程項目中的建筑工人、資金、材料和設備等人、財、物的絕對權力，通常可以獲得該項目的主要經濟利益，同時不需要背負任何重大的經濟和安全責任；施工單位在只獲得約定的“管理費”（通常占工程結算造價的1~3%），卻擔負了重大的經濟和安全責任；而作為施工企業派出的項目經理，充當了“包工頭”的“管家”，除了工資之外，通常只有“工地補貼”，同樣對工程質量和安全背負個人責任。這種權責和利益的倒掛，是現實建筑行業畸形的普遍現象。建立自營模式之后，企業可以在成本分析的基礎上通過內部競爭的方式進行內部承包，企業的收益通常高于掛靠所收取的1~3%的管理費，更可激勵項目經理人通過管理創新、技術創新等手段獲取更高的報酬，使得項目的生產經營走向良性循環的發展軌道，使之成為施工企業激勵機制的源動力。
　　當然，目前形勢而言，強調自營不能一蹴而就，還有一個此消彼長的過程，施工企業需就如何最大程度實現自營，有針對性地開展系列的改革創新，比如企業組織架構的調整，項目經理隊伍的建設，承包責任制度的建立，財務管理體系的完善，優勢施工技術的探索，以及大型施工設備的添置等等的準備，因勢誘導，漸成自營格局。

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