摘要;績效考核是通過一定的方法和客觀的標準，對員工的思想品德、工作能力、工作成績、工作態度以及性格特點等進行的綜合評價，是人力資源管理工作的重要內容及基礎性工作。隨著改革日趨深人，事業單位人力資源管理的主要方式轉變為實行聘任制和招聘制。

　　關鍵詞;事業單位,績效,考核,思考,管理

　　2009年9月2日，國務院總理溫家寶主持召開國務院常務會議，決定在公共衛生與基層醫療衛生事業單位和其他事業單位實施績效工資，并在2010年在各類型的事業單位逐步展開。實施績效工資是事業單位收入分配制度改革的重要內容，是事業單位建立激勵機制的一個重要部分，其重要性不言而喻。有效的績效考核，變人力資源為人才開發，可以有效地調動員工的積極性，促進員工素質的提高，保證事業單位管理目標的實現。

　　一、當前事業單位績效考核的現狀

　　當前溫州市有各類事業單位 3000多個，有工作人員近一萬人。95%以上的教師和醫生集中在由政府出資舉辦的各類事業單位，其各項事業經費支出占財政支出的30%。事業單位績效考核作為一種以培養競爭力、打造高素質團隊為目的的管理方式，已引起各單位的高度重視。近年來，事業單位不斷加強對績效考核工作的探索研究，創造性地開展工作并取得了一定成效。但由于受諸多主客觀因素制約，績效考核尚有待進一步改進。這是因為績效管理因能績管理辦法的實施已全面推開，而與此配套的績效考核機制卻尚未建立。現在的能績考核只是分級別按年或隔年開展一次，嚴格地只是另一種意義上的“公務員年度考核”，因與工作績效考核相距太遠，還不能算是真正意義上的績效考核。日常工作的績效考核多由按月進行的目標考核承擔，而目標考核又因其以“考量當期任務完成”為目的，仍與以提高績效為目的的績效考核相去甚遠。就整個考核工作而言，考核內容不能很好地反映各事業單位的行業特點、職業特點，考核結果難以區分工作優劣，考核中呈現出了嚴重的均優性和無差異性。因此，加強對績效評估與考核的專題研究與探索，已迫在眉睫。

　　二、事業單位績效考核的常見問題

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　　(一)考核觀念問題

　　績效考核本身存在認識偏差是制約績效考核的重要因素。許多傳統老舊的觀念依舊禁錮著事業單位員工的思想。有些事業單位領導對績效考核不重視,精力都放在完成單位的工作任務上,只是在年底的時候隨便組織起一個考核小組,根本無視考核的質量。還有很多事業單位的員工也不了解考核的重要性，結果是大家“輪流坐莊”,民主測評走過場,流于形式,都做老好人。

　　(二)考核體系問題

　　1、考核內容籠統

　　目前事業單位績效考核的方式比較單一,年度考核個人寫出工作總結,然后就是進行民主的投票,真正把工作的實際情況全面參與考評的是寥寥無幾。不能全面的反應員工的工作狀態,和真正的考評相去甚遠。

　　2、考核指標雷同

　　很多事業單位對不同層級和類別的工作人員，采用相同的考核指標，且每項指標的權重也相同，不能體現不同工作崗位之間的崗位職責以及對任職者的素質、能力的要求，降低了考核結果的信度與效度。

　　3、考核等級過少

　　事業單位的人員績效考核等級一般分為3個等次，即“優秀”、“稱職”和“不稱職”。多年的考核結果表明，能被評為“優秀”的人員鳳毛麟角，大家都集中在“稱職”檔次，基本沒有人“不稱職”，不能有效地體現工作人員的績效差別。人事部已決定把考核等級擴展為4個等次，增加“基本稱職”，但“基本稱職”容易引起“勉強稱職”的誤解，缺乏正激勵作用。

　　4、考核周期不科學

　　事業單位的人員工作績效考核一般采取的是年度考核。僅實行年度考核的最大弊端就是容易產生“近因效應”，考核者容易以被考核者最近幾周或幾個月的表現作為對其年度考核的尺度，而忽視其在一年的大部分時間的表現。缺乏平時考核，不能保證績效考核結果的信度和效度。

　　5、考核方法單一

　　目前，不少事業單位采用較為傳統的“打分法”，然后加權平均作為最后的成績，也有一些單位采用了“關鍵事件法”作為補充。這種方法較為簡便易行，但在考核結果的信度與效度方面存在很大的問題。采取簡單的績效考核方法，考核信度與效度勢必大打折扣，導致考核工作流于形式。此外,單位大都在年底突擊進行績效考核,依據的是年底的工作業績,并沒有將日常的工作業績納入考核指標,這樣就使得考核失去了重要的依據。

　　6、考核體系欠科學

　　考核指標體系是績效考核目標和內容的具體化，是對被考核者崗位職責和工作任務完成情況進行全面檢查和科學評估的重要依據。現行的績效考核指標體系究其具體內容和基本做法，欠科學的成份不少。首先，指標體系粗放性明顯。一是對德、能、勤、績沒有具體化和量化，考核實際上出現了一定程度的“盲點”。二是對德、能、勤、績的考核沒有區別對待，重顯績、輕隱績現象突出。其次，指標體系的區分度不高。一方面，指標體系的設置與員工的崗位職責脫節。另一方面，雖把被考核對象分為幾類，但考核的要素基本相同，在一定程度上誤導了員工的目標取向。再次，指標的操作性不強。年終考核沒有日常考核基礎的鋪墊，考核失去了重要的依據。

　　(三)考核衡量的問題

　　事業單位是依法設立的、從事教育、科技、文化、衛生等公益服務、不以營利為目的的社會組織，其中：從事公益服務、不以營利為目的是事業單位最重要的特征，由此也決定了事業單位的績效考核與企業的績效考核有著本質的區別，它不能簡單地以利潤和經濟成本為目標，而是要衡量所提供的公共服務的社會轉移價值，而這種衡量存在三個較大的難點：

　　1、公共服務的評價標準難以確定，比如中小學教育質量，我們希望中小學為社會提供素質教育，但什么是素質，如何衡量素質，目標難以確定，于是，多數教育管理部門以分數和升學率作為評估學校教育質量的指標，因為這一指標容易確定，但遺憾的是，這種容易確定的、明確的指標，卻往往不能代表事業單位的設立使命。

　　2、公共服務的評價標準難以完全定量衡量，比如社區醫療衛生服務，很重要的一項工作就是健康服務與健康教育，而由于區域的不同、服務對象的不同，對此項工作的考核標準就比較難以量化，考核就有一定的難度。

　　3、公共服務的評價數據難以計算和獲取，對于企業來說，產值、利潤、合格率、成本等都可以通過企業的財務信息獲得，而事業單位則不然，一是有些工作的效果要經過較長的時間才能顯現，二是針對公共服務的考核往往要引入社會評價的方式，要選擇相當數量的樣本進行調查，實現成本較高。

　　(四)考核導向運用問題

　　績效考核體系的設計根據工作性質的不同可以分為目標導向和行為導向。一般來說，績效導向的評估體系更適合用于工作成果容易量化的產出性的工作。而工作內容較為復雜的職位，由于被評估者的績效受到眾多因素的影響，工作的成果不易量化，或需要較長的時間，因而不宜使用績效導向的評估標準。但面對不應采用績效導向的工作時依然用這種標準，導致很多工作在出成果之前，人們無視正在付出的努力;即使看見了，也不敢貿然茍同其人果真能出成績。結果是，越是干面上工作的，干事務性工作的，越是能立竿見影，認同度高。這容易造成短視現象。所謂“大器晚成”，即目標越是長遠的，越不可能短期見效。而一些多年才能見效的工作，如周期較長的科研項目、基礎研究、業余進修等，盡管從事者同時期投入的時間、精力、體力、腦力與同行相比，有過之而無不及，有時甚至貼上部分財力，面對獎勵、晉升也只有靠邊等的份。直到碩果結成，享受成功之時，鮮花和榮譽才接踵而來。這是一種情況。第二種情況是，因長期得不到單位的重視與支持，熬到成功之日，恐怕也到了離開該單位之時。第三種情況，就是奮斗多年，也沒有達到預期的效果，他的付出也將毫無獎勵。這些都是導向運用上的呆板和不當所導致的。

　　(五)考核激勵功能問題

　　績效考核的根本目標就是調動員工的積極性，實現組織目標。因此，激勵是績效考核的一項非常重要的功能。從需要層次理論來看，自我實現的需要是行政事業單位職工的主導需要，這一需要的滿足有利于最大限度地激發他們工作的積極性。但現行考核中一些從事創造性工作或者在工作中做出較大貢獻的員工，往往得不到應有的績效結果。從期望值理論來分析，人之所以愿意從事某項工作并達成組織目標，是因為這些工作和組織目標會幫助他們達成自己的目標。但由于上述績效考核現象的存在，致使考核結果的準確度和利用率不高，一些員工通過努力實現組織目標的同時，個人目標卻無法達成，相反一些無所事事的人名利雙收，于是人們就對現行的績效考核置若罔聞或憤憤不平。從而致使績效考核的激勵功能沒有充分發揮作用。

　　三、績效考核研究解決的重點

　　解決考核中存在的問題，使績效考核工作科學化、規范化，使績效考核在人力資源管理中真正發揮獎勤罰懶、優勝劣汰的作用，并應從以下幾個環節加以重視和完善。��

　　(一)要解決認識問題。績效管理本身就是一種“制造矛盾”的管理辦法，從某種意義上說，績效考核就是為了實現既定的目標而開展的，針對執行者或執行組織的設定目標、分解目標、評價目標完成情況并進行動態矯正的管理過程，是以完成組織目標為核心前提的管理活動。我們不可否認，也不應忽視個人(團隊)自利性的存在，然而，績效管理的邏輯是：當組織利益與個人或團隊利益發生沖突的時候，應首先關注和保證組織利益，因為利益是個人利益的前提。與人力資源管理的其他職能相比，績效考核是人力資源管理的一項基礎性工作。要通過宣傳、鼓勵，使單位領導、考核對象、廣大職工充分認識到績效考核工作的重要性和必要性，把績效考核工作放在議事日程中去安排、督促和檢查，才能使績效考核真正發揮作用。

　　(二)要明確績效考核的目的。一是明確每個被評價主體的任務與目標;二是通過一系列的支持督導，確保任務的完成;三是對任務、目標的完成情況進行客觀評價;四是提高被考核主體的任務完成能力，四個目的正好構成一個PDCA循環，其中唯有第三環節對量化的要求較高，為了達到精確評價，而使得績效考核體系和目標的設計非常復雜，實在是得不償失。要知道無論如何精確，都不可能實現在不同的崗位之間的完全公平，這是不爭的事實，把大量的精力用在量化上，形象的比喻就是：面對一個蛋糕，全力研究如何使得蛋糕分得更科學，而不是研究如何使得蛋糕如何做大。“和尚分粥”的故事很值得我們思考：故事中和尚每天有一人值日分粥，用了許多辦法都沒有解決粥的均勻問題，經常為此紛爭，為了確保公平，方丈沒有去設計更精確的量具，而是命分粥和尚最后一個取粥，為了確保自已的利益不受損，值日和尚都會盡最大努力把粥分勻，問題由此而解。績效考核也是如此，我們要效力的是建立機制，讓大家努力達到目標，并努力做到“有效率的公平”。

　　(三)要明確考核內容，量化、細化考核指標，增加績效考核的可操作性。以筆者所在的溫州市城市中心區建設指揮部績效考核實施放案為例，該方案確定4項考核指標，即工作績效指標(該指標體現本職工作任務完成的結果)、管理績效指標(該指標體現對處室(單位)內部管理情況的結果)、周邊績效指標(該指標體現在指揮部內部各處室(單位)之間工作上相互溝通、對接以及服務的結果)、能力態度指標(指被考核對象工作能力、對待工作的態度、工作作風)。同時分為3個層級的考核對象，即對指揮部處室(單位)考核、中層管理人員考核的、對一般工作人員考核。

　　方案從實際出發確定考核的內容應以其承擔現職工作所需具備的素質和完成工作目標需具備的條件為基本依據。主要包含德、能、勤、績四個方面。具體操作時，要根據事業單位自身特點、人員結構，對德、能、勤、績四個考核要素進行具體的細化、量化，多方面、多角度制定詳盡的細則，細化標準，硬化指標，量化打分，增強操作性，防止一把尺子量人的粗放式考核。要將考核結果具有參考性和適用性，可體現在績效工資分配、職位升降、職稱評聘、崗位調動、員工續聘解聘，先進評選等方面。

　　(四)加強平時考核資料的積累，充分考慮平時考核的比重，以解決年終考核與平時考核脫節問題。具體可采取以科室為單位每月進行一次考核，并將考核累積起來。全單位每季考核一次，拉開科室之間的檔次，年終由全單位進行總考核，評出科室、職工年終考核檔次。加強平時工作的考核記錄，為年終大考提供可靠依據。��

　　(五)充分重視民主評議和民主測評工作。被考核者與所在部門的職工長期工作、學習和生活在一起，職工對被考核者的思想素質、學習情況、業務能力、工作業績、遵紀守法等有直接的接觸和了解，考核時可采取職工座談會、找有關人員面談等民主評議形式，充分聽取群眾的意見，才能避免以偏概全、主觀主義等問題。��

　　(六)考核工作既要專管部門又要注重管理方法。

　　不能把績效考核工作作為臨時性的工作，隨心所欲地拼湊班子，要由單位人力資源部門承擔起來，并且作為單位的日常工作去做，要由專人負責，建立健全職工的考核臺帳和檔案，并起到監督和督促考核者的作用。也可考慮抽調內部處室的人員再成立一個相對固定的績效考核工作領導小組，作為考核工作的具體組織執行機構。

　　績效考核管理方法應綜合考慮單位所在的行業的成熟度和單位成熟度兩個主要指標，如圖：

　　戰略性績效管理

　　(擴張)

　　精細化績效管理

　　(固化)

　　戰略性績效管理

　　(入門)

　　對成熟度較低的行業，單位主要應采取戰略性績效管理，通過戰略的引導實現正確定位和有效擴張;對于成熟度較高的行業，單位主要應采用精細化管理，通過精細化的管理進入行業，并實現生存和發展，其中戰略性績效考核方法目前主要是關鍵成功因素法和平衡計分方法，這類考核的特點是必須從單位的整體性出發，進行戰略或成功因素的研究，在此基礎上而進行目標分解和指標設計。

　　精細化績效考核方法包括基于流程，基于行業標準，基于項目三種方式，分別適用于不同類型的單位，如生產型，服務型，管理型。

　　(七)做好考核工作總結，加強績效考核的反饋環節。首先，考核工作結束后，應認真及時的總結績效考核中的經驗、不足，以利于今后考核工作的改進，同時根據考核結果，分析職工隊伍現狀，分類排隊，找出不足，提出整改意見。其次，加強績效考核的反饋環節，使被考核者了解自身表現與組織期望之間的差距，給被考核者申辯說明或補充的機會，從而通過考核對被考核者起到激勵和鞭策作用。

　　四、完善現行績效考核的基本思路

　　事業單位啟動績效考核必須把握好“一個中心、兩個基本點”，即：以績效改進為中心，以程序公平與標準公平為基本點。

　　(一)以績效改進為中心

　　客觀地講，績效考核的結果不可避免地存在非量化的、非可控的、非絕對公平的因素，即使是企業的績效考核也是如此，事業單位的考核更是無法做到。目前除少數企業化管理的單位之外，絕大多數事業單位的績效考核還處于起步階段，許多單位的干部、員工甚至還不能完全區別績效管理、績效考核、考評、民主測評、目標管理、責任制的概念，因此，對于多數事業單位來說，第一輪的績效考核體系的建設和運行，更多的是績效管理概念的普及、理解與導入。績效管理是一個循環，自績效計劃開始，經過績效輔導、績效考核、績效反饋到考核結果的應用，形成了一個閉環;經總結提高后，進入下一輪績效循環;在這一過程中，組織績效呈螺旋上升的趨勢;而績效管理的目的，正是促進被考核者達成目標，并實現績效的持續改進。其中，考核只是績效管理的一個環節，績效工資只是績效考核結果的一種應用方式，考核不是目的而僅僅是績效改進的手段。

　　(二)程序公平

　　所謂程序公平，即績效管理的體系科學公平，程序規范公正，結果透明公開。 事業單位績效考核首先要做到程序公平。之所以這樣說，基于三個考慮：首先，事業單位的性質決定了其考核指標的量化程度低、標準化程度低，在這樣的前提下，如果再不能很好地解決程序公平問題，則考核的公信力將大受影響;其次，績效考核體系的建設需要在實踐中不斷積累和摸索，而事業單位績效考核剛開始全面推行，案例、經驗、數據庫等都不完善，因此，需要先從程序的規范入手，因為程序的規范難度相對較小;第三，通過程序的固化，可以引導全員觀念的轉變，由傳統的為發獎金而開展的年終考評轉變為為實現目標而進行的績效管理。

　　實現程序公平，首先需要領導的高度重視，其次需要通過培訓令大家理解、認同績效管理的意義與目的，第三要設計科學、規范、可操作的程序，第四要引入軟件等方法，將績效管理程序固化、標準化，使之能夠可持續執行，避免“一陣風、運動式”的績效考核。

　　(三)標準公平

　　所謂標準公平，對于績效管理的要求則更高，它要求績效管理的目標能夠轉化為一套具有領先性、體系性、可操作性的指標和標準并有效分解到被考核單元(組織、部室、崗位)，同時，通過配套的數據收集與管理體系，對每個被考核單元給出客觀、公平的評價。

　　事業單位績效考核的終極目標是要做到標準公平。所謂標準公平，體現在四個關鍵點：

　　首先，一個績效管理良好的組織，其績效考核的整體指向必然是組織的戰略或經營目標，因此，事業單位的績效考核工作要做好，首先要有單位的戰略或年度目標，因為這才是績效考核真正的目的和方向。應該說，這方面事業單位的基礎還是有的，一般都有每年的工作計劃和工作報告，這是一個很好的基礎條件。

　　其次，需要有一套程序、一個部門或崗位負責分解上述目標，形成針對中層以上管理人員和科室的考核指標，我們稱為“戰略解碼”，這項工作是一項長期性的工作，每個季度、每個月都需要跟蹤指標的完成情況、并根據環境變化進行調整。

　　第三，需要建立分層分類的崗位考核指標庫，以及針對科室負責人的績效考核培訓體系。只有分層分類，才能體現不同崗位的工作責任和工作特點;而科室負責人是績效考核的中間層，只有這一層級的管理人員熟練、技巧、規范地使用績效考核的方法，才能夠把單位給予自己的考核壓力有效地傳遞到基層，并根據表現給予每一位員工科學、客觀的考核結果。

　　第四，需要建立一套數據的收集和評估程序。需要財務和相關業務科室提供的數據，要明確責任人、數據提交時間、數據報送口徑;需要考核小組、述職會或360度評價的，要建立盡可能詳盡的評價標準或“目標錨”;需要外部評價的，要做好外部評價機構的選擇、管理和審核工作。

　　五、績效考核應用問題的解決方法

　　(一)建立科學現代的績效管理體系。管理學專家說過，績效管理制度應該有三個部分，并且同時持續地在全年度中進行：績效計劃;每天的指導(協助員工成功);績效評估。事業單位績效管理不能局限于單一的數字績效，品質(包括品質將如何被衡量、被誰衡量)、數量、時間和改變的量都應該是重要的指標。根據博爾曼的兩因素論，現代績效考核包括任務績效和周邊績效，在對工作數量、質量和時效等方面評估的同時，對工作態度、工作風格、組織協作、人員與團隊管理等支持工作因素進行典型行為描述評價。如：特性評估、行為定位式評估尺度、目標管理法、關鍵事件法、360度評估法等均可在事業單位進行使用;隨著對團隊工作的重視，全面質量管理(TQM)、工作表現標的和所得共享也可以成為事業單位績效評估的常用方法。

　　績效考核要注意日常評估相結合的綜合考核。各級事業單位的工作人員不僅要通過日常工作了解實際工作中工作人員的業績,而且還可以通過綜合評估方法全面了解工作人員在某一段時間內的工作績效。可采取每月、每半年一次的持續考核與年終總結相結合的工作人員考核方法。每月評估的評估工作在平常時期,并逐漸積累形成的整體印象,并為半年、年底評估提供更詳細的基礎資料。

　　(二)考核指標必須具備可操作性，合理權重比例。績效考核指標應符合以下三項條件:第一,對不同層次或不同類型的測試對象,考核指標體系應該是不同的;第二,在不同層次或不同類型的測試對象的評價,評價指標應給予不同的權重;第三,定性分析與定量分析指標的可比性,以加強評價。在這個前提下,根據不同機構的特點和崗位職責,在“德,能,勤、績、廉”的方面設置一些詳細的指標。每項指標的考核,應加以具體和詳細的說明,以減少對考核理解的不同導致不同的偏差。因此,事業單位要根據不同層次或不同類型的測試對象,將績效考核指標細分,使用定性指標和定量指標相結合形式的指標體系,以克服原有評考核過于機械,死板的不足之處。

　　權重表示單個考核指標在指標體系中的現對重要程度。在考核指標的權重設置上要嚴謹合理、分配適中，區別對待，避免重輕不分、本末倒置。

　　如下圖溫州市城市中心區建設指揮部績考核對象對應考核指標權重表根據單位的實際情況進行設置，有一定的參考價值

　　考核對象

　　考核指標處室(單位)中層管理人員一般工作人員

　　工作績效指標60%

　　80%

　　70%

　　管理績效指標25%/

　　周邊績效指標15%/

　　能力態度指標/20%30%

　　(三)建立績效考核與員工個人收入之間的聯動關系。現在不少事業單位都建立了系統的工資標準,要將員工的個人收入與績效考核的結果形成正相關的關系。要根據自己單位崗位目標任務的要求和考核情況,及時進行績效工資和獎懲兌現,鼓勵先進,鞭策后進,形成獎優罰劣,獎勤罰懶,“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制。實現勞動報酬和單位效益掛鉤,既體現按勞分配的原則,又使集體和個人利益都得到較好的體現。在績效考核中，薪酬設計首先要考慮的公平因素，包括外部公平、內部公平和員工間公平。亞當斯的公平理論指出，員工傾向于通過比較自己的產出與投入與他人的產出-投入比率進行比較，來做出公平性判斷。投入包括員工認為他們帶給或貢獻給工作的所有豐富多樣的成分——他們的教育、資歷、過去的工作經驗、忠誠和承諾、時間和努力、創造力和工作績效，產出是他們覺察到的從工作雇主那里獲得的報酬，包括直接的工資和獎金、額外福利、工作安全、社會報酬和心理報酬。由于公平是一種主觀感受，要得到真正的統一是有難度的，所以管理者應當認真研究這個問題。從事業單位發展和長時間吸引、留住優秀人才的角度出發，建議采用較好水平的薪酬策略。

　　(四)考核程序注重流程的規范。一般的考核程序是由領導考核自己屬下的工作業績,再由同事之間互相考核。目前這種狀況造成了兩種極端的情況。領導來決定績效考核的話,會造成領導按照個人的好惡以及與員工的私人關系來評判。而由員工打分或者投票來決定的話,同樣也會產生不利影響。應當采用科學規范方法加以管理,進行多層次的考核，既要避免領導的不公而且也要防止出現“老好人”的現象。

　　(五)完善考核成果備案制度。建立健全月考核、季評定、年度總評的考核備案制度，加大對考核工作的規范化建設。同時，加快考核工作信息化建設，實現考核參數采集制度化、規范化、自動化。并通過現代化信息技術、加強對職工隊伍狀況預測研究，執行決策責任落實、業績貢獻等科學評估，從而增強可靠的決策依據，和考核工作的準確性、效益的最大化。

　　(六)建立考核結果申訴受理機制

　　考核結果申訴受理機制是績效考核規范性、民主性、公開性的最終體現。被考核對象如對考核結果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式提出申訴。被考核對象以書面形式向申訴受理機構(績效考核主管部門或工作領導小組)提交申訴書。申訴書內容包括：申訴人姓名、處室(單位)、申訴事項、申訴理由，申訴書要求經直接上級領導簽字同意上報。

　　申訴受理機構接到申訴后，應在五個工作日做出是否受理的答復。人事教育處不能解決的申訴，應及時上報指揮部績效考核工作領導小組處理，并將進展情況告知申訴人，指揮部績效考核工作領導小組在接到申訴后，十個工作日內必須就申訴的內容組織審查，并將處理結果通知申訴人。

　　六、績效考核結果的轉化和利用

　　績效考核本身不是目的，而是一種手段，因此必須重視考核結果的應用。只有及時合理的將考核結果應用于人力資源管理工作的各個環節，增強激勵機制，增強職工的自身壓力和危機感，才能調動廣大職工的工作積極性，績效考核才能充分發揮作用。績效考核結果應如何轉化和利用到哪些環節呢?��

　　(一)績效考核與提薪和獎金的關系

　　目前許多事業單位建立了一整套工資標準，并采取“一年一考核，兩年一晉級”的工資晉升方式，并且工資提升或調整，主要依靠單位統一進行。

　　合理的薪酬不僅是對員工工作成果的承認，而且可以產生激勵作用，在單位整體形成進取和公平競爭的氛圍。我們應該通過考核，建立“提薪”新概念，運用提薪、獎金的杠桿，使每一位職工在認真做好本職工作的前提下，及時獲得提薪與獎勵。��

　　在考核結果的運用方面，提薪與獎金有兩點不同，一是獎金分配應與能力考核無關，二是參考的比重應有所不同。建議按圖1 績效考核與提薪和獎金的關系

　　圖1說明，對獎金分配來說，60%依據成績考核，40%依據態度考核;對于提薪來說，30%依據成績考核，40%依據態度考核，30%依據能力考核。��

　　(二)績效考核與晉升、調動

　　每個員工在基本需求得到滿足的同時，就會有更高的需求，職工有了工作，拿到工資，就會希望進一步獲得單位的承認，他們會為在較好的職務上工作感到驕傲和自尊，也會為不能取得好的職位而惱火和不安。總之，員工希望晉升。而單位應開通這條“晉升”通路，滿足職工欲望，使之成為激勵杠桿。

　　當把考核引進競爭機制，并作為晉升依據的同時，人們的注意力也被引向了工作，人們的行為將為工作本身所驅使，做好工作不僅僅是值得稱道的，而且人們會發現把工作做漂亮了，是多么令人愉快，這就使晉升工作以及考核工作發生根本性的變革，考核不再是單純的職工能力的核查，考核將在指導、幫助和教育職工做好工作方面發揮作用。考核過程表現為職工能力開發的過程，考核結果意味著職工晉升條件的成熟。

　　如圖2　績效考核與提薪、獎金、晉升的關系(見附件)

　　圖中的百分比是一組理論數據，單位可以根據內部具體情況確定。以晉升為目的的考核過程中，還會自然發現一些職工與本職工作不相適應，并確定何種工作更適合于他，隨之做出相應的“調整”，即“人事調動”或“工作輪換”。��

　　(三)績效考核的地位��

　　綜前所述，按照一定的標準，對職工的工作或者對工作中的職工進行考核，并把考核結果運用于工資、獎金、晉升、調動、教育培訓工作，這是對“績效考核的地位”最一般的描述。

　　通過圖3可明顯看出績效考核是提薪、獎金、晉升、調動、教育培訓等工作的基礎與前提，只有做好績效考核工作，為各項工作的開展提供理論依據，才能充分發揮績效考核的作用，才能使人力資源各項工作得以完善。��

　　結合事業單位的實際，加強績效考核工作，有效利用和轉化考核結果，可以維護績效考核工作的嚴肅性，增強考核工作的可比度、準確度和可信度，達到對職工多層次、多角度的了解，加深對職工個人和整個職工隊伍的全面認識。同時，可以提高考核結果的認同率，促進職工思想建設，激發職工的競爭意識和進取精神，增強職工的工作責任心和提高自身素質的緊迫感，進而提高人力資源管理工作水平，使績效考核工作在人力資源管理中的重要作用得以發揮。