[內容摘要]：筆者通過對施工企業(yè)資金管理存在問題的因素剖析，認為資金管理問題已成為施工企業(yè)當前刻不容緩、亟待加強的一項中心工作，在此基礎上提出了相應的對策，才能促進企業(yè)資金的良性循環(huán)和企業(yè)的長期發(fā)展。
　　[關鍵詞]：資金管理，存在問題，對策
　　
　　近年來,由于建筑市場競爭日趨激烈,各種因素導致了施工企業(yè)資金緊缺,制約著施工企業(yè)的健康發(fā)展。資金管理問題已成為施工企業(yè)當前刻不容緩、亟待加強的一項中心工作，筆者從實踐中感受到，當前施工企業(yè)在資金管理中面臨以下棘手問題：
　　1、資金緊缺導致貧血現(xiàn)象。由于國家從緊的貨幣政策，緊縮銀根后，直接影響企業(yè)的資金運作，相當部分施工企業(yè)患上了資金緊張的嚴重“貧血癥”。特別是全球性金融危機出現(xiàn)后，國家逐步加大宏觀調控力度，陸續(xù)出臺了一系列銀根緊縮、控制固定資產投資規(guī)模、控制土地指標等宏觀調控措施，這些因素對施工企業(yè)資金運作提出了新的挑戰(zhàn)：（1）是施工企業(yè)的融資渠道原本就比較單一、自身資金不足、過分依賴銀行貸款或商業(yè)信用。銀行貸款規(guī)模控制后，就失去了資金來源保障；商業(yè)信用不擔增加了企業(yè)的原材料采購成本，而且給企業(yè)的資信帶來負面影響，有的企業(yè)甚至造成資金鏈斷裂。（2）是國家對固定資產投資規(guī)模的控制與項目進度放緩，導致新建開工項目增幅減少，施工企業(yè)工程量相對減少，企業(yè)現(xiàn)金流也受到影響，企業(yè)“造血”、“補血”功能弱化。（3）是因政策影響而造成的建材價格上漲，特別是鋼材、水泥等材料價格不斷攀升，使施工企業(yè)原材料的資金支付遠遠超出預算，施工成本加大。（4）是建筑市場的無序競爭導致施工企業(yè)處于“僧多粥少”的尷尬境地，部分施工企業(yè)只能降低報價或采取墊資承諾等方式來爭取項目，良性發(fā)展無法保障。（5）企業(yè)資產陷入惡性循環(huán)，現(xiàn)在不少企業(yè)雖然賬面顯示的是利潤數(shù)，按理說有一些家底了，資金周轉應不成問題，然而事實并非如此。有些建筑企業(yè)賬面反映有錢，而實際沒錢，所實現(xiàn)的利潤是空的。還有些建筑企業(yè)資產方反映有錢，但錢大額積壓在應收工程款、合同履約、資格預審、投標，質安、民工保證金上等，賬面上的錢是空的，不能為企業(yè)所用，嚴重制約了企業(yè)的全面發(fā)展。建設單位長期拖欠工程款不僅損失企業(yè)效益，而且還讓企業(yè)承擔著沉重的銀行利息負擔，有錢用不上給企業(yè)資金周轉帶來嚴重困難。
　　2、項目經(jīng)理分散經(jīng)營與資金集中管理的矛盾日益突出。施工企業(yè)工程項目具有分布點多、面廣、線長、投資額度大的特點，項目部及分支機構分布全國各地。目前，施工企業(yè)對于遍地開花的建設項目普遍采用以相對獨立的項目部對中標項目實施經(jīng)營管理的方法，以提高和調動項目負責人的積極性。這種分權制的管理模式對整個公司的資金管理會產生一系列不利影響，資金的集中管理與內部多級法人資金分散占用的矛盾突出，資金使用效率低下。（1）是容易引起資金分散，削弱企業(yè)總部資金的調控力度。相當數(shù)量的建設項目出于各種需要必須設立多類賬戶，造成資金閑置和沉淀。（2）是由于不能有效、及時地調度資金，企業(yè)總部的融資功能受到制約，造成一方面資金沉淀，另一方面總部資金周轉出現(xiàn)嚴重緊缺的怪現(xiàn)象，企業(yè)運作成本人為擴大，約束了企業(yè)的健康發(fā)展。（3）是不利于企業(yè)總部對各項目經(jīng)理部實施監(jiān)督與控制。企業(yè)總部作為承擔民事責任的法人機構，對其所屬單位的重大事項應當擁有知情權，但現(xiàn)實下屬單位自主權尤其是財權過于放大，弱化了企業(yè)總部的知情權和控制權，一旦出現(xiàn)問題，項目部、分公司不具有獨立法人資格，相應的潛在風險就會轉到企業(yè)總部。
　　3、資金監(jiān)督控制不嚴，造成資金流向與控制脫節(jié)。目前施工企業(yè)的資質分為總承包與專業(yè)承包。作為總承包是施工企業(yè)的總部，往往是招投標的中標者與合同的簽訂方，它在職責上以管理、監(jiān)督為主，而不再擁有專業(yè)的施工隊伍，企業(yè)的運作通過分包的形式將工程交給子公司或專業(yè)承包方來實施。由于監(jiān)督、控制和考核乏力，對工程項目的資金使用缺乏嚴謹系統(tǒng)的分析，容易造成施工企業(yè)資金流向與控制脫節(jié)，形成事前控制乏力，事后審計監(jiān)督走過場的局面，導致資金“跑冒滴漏”現(xiàn)象嚴重，部分項目資金未能做到專款專用。特別是在項目經(jīng)理負責制的經(jīng)營模式下，容易出現(xiàn)項目資金用于其他項目，甚至被項目經(jīng)理挪用的現(xiàn)象，增加了在建項目的風險。
　　4、建筑市場的不規(guī)范，造成施工墊資現(xiàn)象日益嚴重。根據(jù)工程價款結算辦法，工程合同簽訂后，建設單位應按規(guī)定給施工企業(yè)撥付一定比例的工程備料款。由于目前的建筑市場面臨“僧多粥少”的激烈競爭，建設單位資金不到位、盲目上項目現(xiàn)象日益嚴重，加上施工單位為了爭取項目，在不斷降低標價的情況下，還會增加一些附加條件，如建筑產品完成合同約定價值才開始計量支付;除合同規(guī)定的履約保證金、預付款保證金外，還有打入現(xiàn)金保證金或保函的;更有甚者承諾墊資施工，待工程竣工結算時收回墊付資金，以墊資施工作為優(yōu)惠條件進行無序惡性競爭，加重了資金負擔。目前的施工企業(yè)墊資呈現(xiàn)以下特點：①墊支方式靈活化，有墊付工程款的，有為業(yè)主提供貸款、擔保的，有降低工程進度款撥付比例的等等，名目繁多。②工程墊資操作多樣化。一般有以下幾種方式：帶資施工，由承包商墊付預付款或部分進度款，在工程進行到一定階段，再通過進度款的形式收回已經(jīng)墊付的全部或部分資金；二是按進度款比例墊資，承包人在完成階段性施工或節(jié)點工程施工后，發(fā)包人僅以較低的比例支付工程價款，使承包人不但拿不到前一施工階段的進度款，而且繼續(xù)對隨后的工程進行墊資施工；三是工程竣工后付款，這種方式亦稱為完全墊資，承包人需完全依靠自有資金完成工程，待工程竣工后才能夠得到工程價款。③墊資數(shù)額巨大。工程墊資已經(jīng)由過去簡單的承擔基礎、涉及數(shù)額不大發(fā)展到了現(xiàn)行的房開項目動輒墊資至主體完成、涉及金額數(shù)千萬元的程度，很多工程業(yè)主也把吸引墊資作為本企業(yè)融資的重要手段，房開業(yè)主體現(xiàn)得淋漓盡致。④墊資時間長、資金回收期限長，一個建設項目往往跨度時間周期較長，施工企業(yè)也就因為墊資的承諾失去短時間回收資金和收回投資的機會，從而造成了資金的緊張，甚至會出現(xiàn)由于資金鏈的斷裂而無法正常運作的局面。
　　造成施工企業(yè)資金管理中存在上述問題的原因有多方面，除了目前建筑市場運作不規(guī)范、國家宏觀調控政策影響之外，施工企業(yè)內部制度約束缺乏、經(jīng)營理念落后、內部管理失控等也是重要原因。因此，如何加強資金管理,管好用活資金是每個施工企業(yè)所面臨的重要課題，只有抓住資金管理這個中心紐帶,在管理機制上、經(jīng)營理念上、內部監(jiān)督上采取行之有效的管理和控制措施,才能提高企業(yè)經(jīng)濟效益。為此，筆者認為，應當采取以下措施來緩解目前施工企業(yè)資金管理中的被動狀態(tài)：
　　1、強化資金預算管理，加強全員成本管理意識。施工企業(yè)要建立和完善預算編制、審批、監(jiān)督、考核的全面預算控制體系。資金管理的實質就是對各個環(huán)節(jié)現(xiàn)金流的監(jiān)督與控制,也就是對施工生產、任務承攬、設備購置和項目投資等過程的現(xiàn)金流采用預算管理和定額考核,實行動態(tài)監(jiān)控,量化開支標準，將預算擴大到生產經(jīng)營、項目施工、投資等全面資金預算，努力控制生產環(huán)節(jié)中的成本支出，嚴防非生產環(huán)節(jié)中的損失浪費，提高資金使用效益，用預算來約束支出，用制度來控制行為。
　　2、加強資金流轉的跟蹤與監(jiān)控，提高資金安全性。將現(xiàn)金流量管理貫穿于企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié),高度重視企業(yè)的支付風險和資產流動性風險。嚴把現(xiàn)金流量的出入關口,對經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動各個環(huán)節(jié)產生的現(xiàn)金流量進行嚴格管理。施工企業(yè)監(jiān)控要把握資金收付兩個環(huán)節(jié)：（1）是收款環(huán)節(jié)。承包合同與業(yè)主簽定后，作為總承包方的施工企業(yè)，要確保收款的及時性，嚴格按照合同中約定付款時間及額度進行資金結算，防止業(yè)主變相施欠施工企業(yè)工程進度款。同時，要在合同或內部制度中規(guī)定分包方不能直接收取工程款項，以此便于資金的集中管理。（2）是資金的支付環(huán)節(jié)。盡量保證專款專用，防止部分項目經(jīng)理挪用資金，如用于其他工程或用于個人消費。可以采取審查預決算資料、材料供應合同、送貨記錄、材料發(fā)票、個人生活消費發(fā)票等手段，控制工程支付進度，提高資金使用效益。
　　3、強化資金集中結算的管理模式,提高資金使用效果。施工企業(yè)應根據(jù)工程項目分散、周期長、投資額度大的實際情況,加強實施資金集中收、付款到總部的結算管理做法,積極規(guī)避財務風險。建立、健全內部結算中心制度,實施資金的集中管理,嚴格控制多頭開戶和資金賬外循環(huán),實現(xiàn)內部資金的集中管理、統(tǒng)一調度和有效監(jiān)控。
　　4、建立健全內部審計，加強內部監(jiān)督。特別是在項目經(jīng)理承包或分權制的運作模式下，更要加強內部財務行為的審計與資金運用的監(jiān)督，抓住工程完成量這個環(huán)節(jié)，防止下屬公司“偷跑冒漏”等不正常現(xiàn)象的發(fā)生。
　　5、提高經(jīng)營理念,健全市場運作。施工企業(yè)應根據(jù)自身的企業(yè)特點，找準市場定位，進行健康有序的生產與競爭。（1）要防止出現(xiàn)在招投標環(huán)節(jié)中發(fā)生有項目就跟蹤、見標就投、有投標就隨意承諾的不正常行為。（2）要重視經(jīng)濟評估，在廣泛深入地進行市場調研的基礎上，對影響項目效益的各種因素認真分析，結合自身施工能力、管理水平，進行成本倒推，優(yōu)化施工方案，測算項目的目標責任成本，及時進行預算分割，確保該項目各項經(jīng)濟指標的實現(xiàn)，來保證企業(yè)資金的良性循環(huán)和企業(yè)的長期發(fā)展。

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