摘要：標桿管理是促進企業經營管理持續改進的重要工具，有助于企業建立切實可行的、具有激勵性的目標，提高企業績效，建立學習型組織，形成自己的核心能力。企業在實施標桿管理中應注意標桿瞄準過程小組的建立，注重全方位過程管理，選擇正確的標桿瞄準對象，注重持續改進及雙向溝通，避免形式上的標桿瞄準，樹立正確的標桿管理理念。
　　關鍵字：企業，標桿管理
　　
　　標桿管理是企業在為自己正確定位的基礎上，不斷尋找和研究同行業一流企業的最佳實踐，以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，從而使自己企業得到不斷改進，從而進入趕超一流企業創造優秀業績的全員參與的良性動態循環過程。
　　1．標桿管理的實施步驟及內容
　　進行標桿管理的關鍵是尋找、確立標桿。也就是說要實施標桿管理，首先要解決兩個關鍵性的問題：一是標桿瞄準的內容是什么，即向別人學什么；二是如何瞄準的問題，即如何學。從一般意義上說，標桿管理的步驟與內容由以下幾部分組成：
　　1．1知己知彼，選擇適當的標桿
　　標桿管理計劃要與企業的戰略目標一致，按照系統化的思想確立標桿管理的目標，來達到總體最優，制定切實可行的實施方案，避免盲目性。
　　要實施標桿瞄準，首先要解決的是與誰進行比較以及比較什么，向標桿企業學習什么。標桿管理不是盲目的學習而應該基于明確的目標。一般來說，確定標桿瞄準項目可以從五個方面入手：一是進行業務流程的標桿瞄準；二是對機器設備進行標桿瞄準；三是對產品生產和制造的標桿瞄準；四是進行產品服務標桿瞄準；五是對管理方式進行瞄準。如何確定以上目標，要求標桿瞄準項目小組對企業內外展開詳細、全面、深入的市場調查。從企業內部對自身進行徹底的、全面的認識，通過調查找出驅動企業成功的關鍵因素，明確界定企業的核心能力與核心競爭力，認真研究企業的經營計劃和每年的經營業績和成果，從而挑選要學習的標桿企業。對于一些對標不明確的問題，可以從企業的員工、上下游伙伴、顧客，甚至競爭對手那里，了解自己的產品、服務后流程的某些需要改進的地方，然后進行逐一對比，評估企業需要學習的特定要求或改進的機會。從企業外部講，標桿企業的流程、價值鏈、體制和正式的管理規則等都可對標學習。在完成了對企業內外部的調查分析后，項目推動小組就開始明確不同類型的標桿瞄準活動對企業的重要性，并依據各自的重要性和意義，以及在標桿活動中資源配置的合理性進行排序，從而選定標桿瞄準目標。在確定標桿對象時，可以發動廣大員工積極討論。
　　1．2收集和分析數據，尋找差距
　　1．2．1選擇明確的信息搜集方法，進行實地調查，搜集有價值的數據。一般來說，進行數據收集的方法一般有兩種：一是進行文案調查，包括書籍、報刊、技術報告、專題報告、行業協會報考與研究成果等；二是進行實證研究，包括調查訪談、現場參觀與考察、會議討論以及對競爭對手產品或服務的檢測與分析等。數據收集與分析的范圍包括組織內部與外部；
　　1．2．2對數據進行加工和分析。獲取和分析數據的途徑有：文字表格、有關工作的文字性的流程說明、對比性的流程圖等；分析數據最有效的方法是繪制差距——趨勢分析圖；
　　1．2．3將收集到的標桿企業的數據與企業自身的同組數據進行比較，找出本企業或本部門與標桿企業的差距以及產生差距的原因，進一步確定企業自身應該改進的地方。對標桿企業進行標桿管理比較的最佳場所是在生產服務的第一線，而不是在公司總部，通過觀察第一線的員工是如何解決日常工作中的問題，如何滿足顧客需求的，如何處理沖突的，才能獲得有關工作流程、態度和行為的第一手的資料。此外，在數據收集工作完成以后，應建立完備的數據庫測評系統。通過對數據庫中數據的比較分析找出差距，確定標桿管理指標。
　　1．3制定行動方案并實施
　　圍繞關鍵因素，制定縮小差距的具體的行動方案，該方案應該包括：詳細的工作計劃安排、實施方法和技術、實施進度要求、實施責任單位、階段性績效考評和獎懲措施等。標桿管理往往涉及一些組織重組等方面的問題，而在實施行動方案時往往要求組織的變革；而由于組織的慣性，這些變革往往會遭到員工思想上和行動上的阻撓。企業要及時解決矛盾，創造適于變革的氛圍和條件以促進企業的變革，為企業實施標桿管理做組織上的準備。同時企業要做好內部整合，創造實施標桿管理的內部條件。標桿管理需要企業內部各方面的參與協作。標桿學習團隊應針對標桿管理過程中的發現進行交流并獲得認同；確立部門目標并把部門目標同企業戰略目標緊密結合起來。企業要創造適合自己的業務流程和管理制度，趕上并超過競爭對手，成為強者。
　　1．4持續改進
　　在這一階段，要對模仿創新所產生的長遠結果進行定性和定量的評估，重新調整標桿，進行持續的標桿管理。由于實施標桿管理是一個長期的漸進的過程，所以在每一輪的學習完成之后，都應重新審查對標研究的假設和標桿管理的目標，從而不斷的提高標桿管理的效果。績效評估的結果可以與進行標桿管理的期間表現作比較形成持續改進的基礎。對標審查是一個不斷循環的過程，每一次審查都應圍繞標桿管理的目標和對標研究的假設進行，這樣進行監控和評估才能更好實現企業目標，從而達到整個系統的最優。此外，正因為標桿管理流程具有循環性，因此在每一次標桿管理活動中所獲得的信息都可以作為反饋，供下次活動參考。正是這樣的不斷循環的改進，才使得實施標桿管理的企業得以提高自身能力，形成競爭優勢。
　　2．實施標桿管理應注意的問題
　　企業在實施標桿管理中要注意一些關鍵性的問題，避免在持續學習和不斷改進的過程中陷入困境。
　　2．1標桿瞄準過程小組的建立
　　組織管理層必須負責選拔人員組成標桿瞄準項目小組。標桿瞄準項目小組必須制定一套詳細的、可行的行動計劃。在標桿管理過程中最重要的環節是行動方案的有效實施，任何好的方案如果不能有效實施，最終就可能導致企業陷入困境，并且設計出的方案也可能是廢紙一堆。所以，管理層及標桿瞄準項目小組成員必須接受他們將如何實施并運用標桿瞄準流程的測評。
　　2．2注重創造過程的管理
　　不要僅僅把注意力集中在數據和標準方面，更重要的是要關心目標企業創立優秀績效的過程。數據收集以及設立標準是進行標桿管理的基礎，也是關鍵的步驟，但不是最終的目的；企業要取得卓越的績效，成為行業中的強者才是實施標桿管理的最終目的。因此，在整個標桿管理的實施過程中應注意不要本末倒置，目標企業創立優秀績效的過程是企業在績效改進的整個過程中最應該注意和加以學習的。如果找不出目標企業的成功的本質原因，企業實施標桿管理以及數據的收集和標準的設立都是毫無意義的。另外，企業如果不明白數據的來源，只是盲目收集數據，或者只重視績效數據，但不重視數據的來源，往往容易進入難以進行對標比較的困境。
　　2．3選擇正確的標桿瞄準對象
　　許多企業最初都會在本產業內尋找比較目標，這一做法在某些情況下非常有效。然而，在多數情況下，理想的比較目標應是完全不同產業的公司，因為同一產業的公司會傾向于以同樣的方式來做同樣的工作——產業內的“近親繁殖”容易出現問題。因此，尋找產業外的公司來做比較對象，通常可以得到更新、更實用的信息。
　　標桿管理不能僅僅針對產品和服務，而應針對整個企業的經營活動的全過程。行業中的強者領先于其它對手的原因可能是多方面的，不能僅僅對標比較一下產品和服務就得出結論。不同的企業有不同的內外環境，本行業中的強者自身的資源和能力可能是它成功的關鍵因素，這樣就需要企業在進行標桿管理的過程中不斷的提高自身能力，全面考察對標企業的經營活動的各方面才是理智的，才能得到相應的效果，從而提高企業績效。另外，在相關服務性領域的標桿瞄準過程中，標桿瞄準項目小組成員，尤其是相關部門的經理人員，應注意不要把標桿瞄準對象定位于那些并不是最優秀的外部組織。
　　2．4注重持續改進
　　注意不要把標桿管理理解為一段時間的突擊活動。實施標桿管理的組織首先應樹立這樣的觀念：標桿管理不可能立竿見影。標桿管理是企業的長效管理，是一種長久持續的學習改進的過程，不是一次就能完成的過程，也不是階段性的突擊活動或運動，它是改進企業日常工作，甚至是要伴隨企業整個生命周期的。標桿管理是屬于戰略管理層次的管理方法，它追求的不是一時一段的經營成果和績效的提高，而是通過增強企業核心競爭力，持續的提高企業績效。突擊活動可能得到一時的績效提高，但它治標不治本。所以，實施標桿管理要耐住性子，著眼于長遠的發展，只有這樣企業才能最終制勝。
　　2．5注重雙向溝通
　　在實施中標桿管理中，應注意不偏離顧客和員工。標桿管理的最終執行者是員工，一開始就要讓員工明白標桿管理這一過程，要注意有些員工可能由于對新政策的誤解而產生抵觸情緒，所以要讓員工意識到或看到將來會發生什么，而不是等到要執行的時候才想到員工。企業必須要讓一線員工認識到實施標桿管理法的重要性和必要性，從而充分發揮員工的主觀能動性。要保證全體員工之間的充分溝通，讓員工參與決策，在企業內部逐步形成一種要求改變現狀的共識和目標一致的行動，形成熱衷于標桿管理的企業文化。尤其企業不要為了快速實現標桿管理的目標而去采取一些損人利己的手段，這不僅會影響企業形象，更重要的是它不利于企業的長遠發展。
　　2．6避免形式上的標桿瞄準
　　如果標桿管理活動不能使企業超越與領先企業之間的“技術鴻溝”，單純為趕超先進而繼續推行標桿管理，那么就會使企業陷人“標桿—落后—又標桿—再落后”的陷阱。企業應該注意進行價值創新，企業只有在學習先進、改進目前績效的同時，注意培養自己獲得、整合和創新知識的能力，實現標桿模仿與價值創新的有機結合，才能培育出真正的競爭優勢。相反，如果在學習先進企業的同時忽視了結合本企業的經營實踐進行一系列創新的重要性，片面理解標桿管理而沉醉于創新活動，不但與標桿管理的初衷背道而馳，而且也不會從根本上提高企業的核心競爭力。
　　2．7樹立正確標桿管理理念
　　2．7．1企業要具有改變陳舊思維觀念方式的坦誠態度，并且注意不要向競爭者索要敏感數據。標桿管理“重在潛學，貴在漸變”，企業員工應本著“學習、吸收、轉換、創新”的思想，認真學習標桿對象的優秀職能或流程，同時企業領導也應大力支持和配合；
　　2．7．2注意不要曲解標桿管理的思想實質。只模仿而不進行自我創新的錯誤做法，會使企業在實施標桿管理的同時不可避免地陷入企業經營戰略日漸趨同的誤區；
　　2．7．3要注意克服在對標學習過程中產生的學不了的消極情緒和想法。
　　全面實施標桿管理，需要企業內部各方面的參與協作。管理者應該有充分的信心達到標桿目標，要有長遠計劃，要與部門之間進行廣泛的交流，站在全行業、甚至更廣闊的全球視野上尋找基準，突破企業的職能分工界限和企業性質與行業局限，制定出自己的指標體系。標桿企業的指標內容再好、再具體，也要經過實踐和吸收，結合本企業實際，按照自己的發展戰略循序漸進。

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