本文選自國(guó)家級(jí)期刊《企業(yè)研究》，《企業(yè)研究》（半月刊）1985年創(chuàng)刊，至今已走過(guò)27年的風(fēng)雨歷程，她真切地見證和紀(jì)錄了中國(guó)企業(yè)、中國(guó)企業(yè)家在大變革時(shí)代摸著石頭“過(guò)河”、肩著使命“過(guò)海”的偉大實(shí)踐。在林林總總的刊物中，獨(dú)辟蹊徑，定位明確，深受高端人士和廣大讀者的喜愛。
《企業(yè)研究》是中國(guó)首批經(jīng)濟(jì)類核心期刊，進(jìn)過(guò)中南海，1990年江澤民總書記曾親自打電話向吉林省委要過(guò)這本雜志。
《企業(yè)研究》先后在人民大會(huì)堂、胡耀邦故居舉辦過(guò)“我為改革鼓與呼”、“添光彩于中華”、“改革新潮研討會(huì)”等大型活動(dòng)，反響熱烈。

　　摘要：隨著全球化市場(chǎng)的形成，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)起著越來(lái)越重要作用的今天，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則已被改寫。以前是零售商與其他零售商之間的競(jìng)爭(zhēng)，制造商和批發(fā)商也各自與同類的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)；而在新世紀(jì)中，企業(yè)不是只靠自身力量與本行業(yè)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，而是靠增強(qiáng)與所有在供應(yīng)鏈上的批發(fā)商、制造商以及供應(yīng)商的聯(lián)盟來(lái)實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)。供應(yīng)鏈過(guò)程的一體化是目前企業(yè)發(fā)展的主要趨勢(shì)，而根據(jù)我國(guó)物流水平的現(xiàn)狀，探討如何實(shí)施供應(yīng)鏈過(guò)程一體化才是目前企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。由此，本論文在介紹供應(yīng)鏈管理方面的概念、意義以及相關(guān)的挑戰(zhàn)后，指出目前國(guó)內(nèi)企業(yè)最重要的任務(wù)即如何實(shí)施供應(yīng)鏈過(guò)程一體化。接著，本文以A公司的原材料庫(kù)存管理為背景，主要探討如何實(shí)施供應(yīng)鏈過(guò)程的一體化。其中，通過(guò)對(duì)庫(kù)存水平逐漸偏高的分析，提出運(yùn)用系統(tǒng)庫(kù)存管理的設(shè)想來(lái)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈過(guò)程的一體化。最后強(qiáng)調(diào)了只有抓住供應(yīng)鏈管理思想的本質(zhì)，才能更有效地實(shí)施供應(yīng)鏈過(guò)程的一體化

　　關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理,供應(yīng)鏈過(guò)程一體化,系統(tǒng)庫(kù)存

　　供應(yīng)鏈管理（SupplyChainManagement簡(jiǎn)稱SCM）就是圍繞核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品、最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直至最終用戶所連接形成的一個(gè)具有整體功能的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。

　　供應(yīng)鏈過(guò)程一體化即供應(yīng)鏈中不同組成部分之間的集成，它強(qiáng)調(diào)整個(gè)系統(tǒng)的費(fèi)用有效性；使系統(tǒng)成本達(dá)到最小。

　　供應(yīng)鏈的概念在20世紀(jì)80年代提出，近年來(lái)隨著全球制造的出現(xiàn)，供應(yīng)鏈在制造業(yè)管理中得到普遍應(yīng)用，成為一種新的管理模式。供應(yīng)鏈管理提出的時(shí)間雖然不長(zhǎng)，但已人們的廣泛關(guān)注。國(guó)際上一些著名的企業(yè)如戴爾（Dell）、沃爾瑪（Wal—Mart）等在供應(yīng)鏈實(shí)踐中取得了巨大的成績(jī)，使人更加堅(jiān)信供應(yīng)鏈?zhǔn)沁M(jìn)入21世紀(jì)后企業(yè)適應(yīng)全球競(jìng)爭(zhēng)的一種有效途徑。

　　企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理一體化的優(yōu)點(diǎn)如下：

　　1.把握真實(shí)需求。通過(guò)供應(yīng)鏈管理盡快把握真實(shí)的需求和準(zhǔn)確的需求量，使企業(yè)的供應(yīng)活動(dòng)建立在真實(shí)可靠的市場(chǎng)需求基礎(chǔ)之上。

　　2.組織快速供應(yīng)。供應(yīng)鏈管理改變了商品在兩點(diǎn)之間原有的傳送過(guò)程，減少了中間環(huán)節(jié)，它要求在供應(yīng)鏈內(nèi)的合作伙伴能夠象一個(gè)整體一樣工作，頻繁的交流信息，滿足客戶的需求，即時(shí)對(duì)市場(chǎng)變化做出反應(yīng)。

　　3.進(jìn)行整體優(yōu)化。企業(yè)整個(gè)供應(yīng)鏈通過(guò)可預(yù)見的、真正的需求與供應(yīng)、運(yùn)輸中的信息所連接，并以此信息來(lái)協(xié)調(diào)所有供應(yīng)鏈伙伴的活動(dòng)，這樣，公司就能顯著地降低成本和提高服務(wù)水平。

　　對(duì)于供應(yīng)鏈管理來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵是將供應(yīng)鏈一體化。一體化的、協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈“超級(jí)組織”具有高度的反應(yīng)力，將延誤程度降到最低。供應(yīng)商知道何時(shí)增加生產(chǎn)，運(yùn)輸公司能夠掌握何時(shí)提供額外的車輛，分銷商也可及時(shí)地進(jìn)行調(diào)整。不確定性、過(guò)多的交接工作、流通中斷或文檔工作延誤等問(wèn)題得到解決，產(chǎn)品通過(guò)供應(yīng)鏈的速度加快。

　　目前，世界上最成功的企業(yè)100％（世界500強(qiáng)）已進(jìn)行了供應(yīng)鏈過(guò)程一體化（SCM）的建設(shè)。沃爾瑪對(duì)供應(yīng)鏈的有效運(yùn)用算是一個(gè)成功的例子，在過(guò)去的15-20年中，發(fā)展成為世界上最大的零售商。沃爾瑪利用直接轉(zhuǎn)運(yùn)技術(shù)運(yùn)送約85％的商品，同時(shí)它還利用一個(gè)私有衛(wèi)星信息系統(tǒng)向沃爾瑪供應(yīng)商發(fā)送銷售數(shù)據(jù)（POS），使供應(yīng)商清楚地了解商店銷售情況，這樣使沃爾瑪不僅通過(guò)整車采購(gòu)獲得了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，又使其減少了所需的安全庫(kù)存，相對(duì)于行業(yè)平均水平降低了3％的銷售成本。

　　隨著技術(shù)的進(jìn)步，特別是信息技術(shù)的發(fā)展，顧客需求向多樣化發(fā)展，產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短，需求的不確定性越來(lái)越高。到2003年，為了提高供應(yīng)鏈的效率，渠道供應(yīng)商還將在合作的形式下把新的數(shù)據(jù)模型和商務(wù)處理方式傳授給他們的貿(mào)易伙伴。然而，對(duì)于那些沒有選擇合作的公司將失去渠道供應(yīng)商的業(yè)務(wù)。供應(yīng)鏈過(guò)程的一體化將成為企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。

　　國(guó)內(nèi)企業(yè)正加緊建設(shè)本企業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，以迎接供應(yīng)鏈時(shí)代的到來(lái)。聯(lián)想集團(tuán)即是一個(gè)典型的例子，目前聯(lián)想專門成立了SCM研究小組，他們認(rèn)識(shí)到，要在這個(gè)變化多端的電腦市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)盈利的增長(zhǎng)，就需要一個(gè)能夠快速反應(yīng)市場(chǎng)需求的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

　　因此，探討如何實(shí)施供應(yīng)鏈過(guò)程的一體化才是我國(guó)目前供應(yīng)鏈管理中的當(dāng)務(wù)之急，只有這樣才能趕上或接近發(fā)達(dá)國(guó)家的供應(yīng)鏈管理水平，

　　下面我將對(duì)A有限公司材料庫(kù)存管理進(jìn)行分析研究，并在此基礎(chǔ)上探討如何建立一個(gè)反應(yīng)快速的供應(yīng)鏈體系？

　　一、庫(kù)存分析

　　1.A公司的庫(kù)存現(xiàn)狀

　　隨著信息化時(shí)代的到來(lái)，客戶對(duì)企業(yè)提出了更高的要求。

　　1）客戶要求以更短的時(shí)間和更低的價(jià)格得到產(chǎn)品

　　2）在激烈競(jìng)爭(zhēng)的壓力下，如何以最低的成本（最小的庫(kù)存）滿足客戶需求？

　　3）客戶對(duì)訂單承諾的交付準(zhǔn)確性需求提高

　　4）直接/間接的銷售渠道和分銷網(wǎng)絡(luò)日趨復(fù)雜

　　5）需求變化快、傳統(tǒng)的預(yù)測(cè)方法帶來(lái)的不準(zhǔn)確性

　　隨著顧客要求的提高與市場(chǎng)需求變動(dòng)增大的巨大壓力，公司已經(jīng)感受到競(jìng)爭(zhēng)的大大加劇，目前公司的庫(kù)存水平正逐漸偏高，圖2.2反映了這一狀況，公司的庫(kù)存管理被提上了日程。

　　圖2.2庫(kù)存與銷售比例的對(duì)比分析

　　庫(kù)存一般以下述幾種形式出現(xiàn)：

　　1）原材料庫(kù)存；

　　2）在制品庫(kù)存；

　　3）產(chǎn)成品的庫(kù)存；

　　以A公司的原材料庫(kù)存為例，

　　圖2.3原材料庫(kù)存量分布狀況

　　從圖2.3中可清楚地看到，一半以上的原材料超過(guò)了最大庫(kù)存，這說(shuō)明庫(kù)存水平明顯偏高，已大大增加了庫(kù)存成本。

　　2.原材料B庫(kù)存分析

　　讓我們以生產(chǎn)線主要使用原材料B的庫(kù)存作為分析對(duì)象，探討一下解決庫(kù)存偏高的方案。

　　圖2.5材料價(jià)值比重

　　圖2.6材料項(xiàng)目數(shù)量比重

　　由ABC分類原則：

　　表2.1ABC分類原則

　　由材料價(jià)值比重與項(xiàng)目數(shù)量比重可以看出原材料B符合ABC分類法的A類產(chǎn)品。這說(shuō)明原材料B數(shù)量不多，所占資金最多，屬于A類材料，需重點(diǎn)管理。由圖2.4庫(kù)存分析中可以發(fā)現(xiàn)，原材料B庫(kù)存已大大超出平均庫(kù)存。

　　3.庫(kù)存偏高的原因

　　庫(kù)存管理中以下幾個(gè)重要問(wèn)題：

　　1）需求變動(dòng)大

　　2）預(yù)測(cè)不精確

　　3）提前期太長(zhǎng)

　　也就是說(shuō)，要降低庫(kù)存水平，就要從如何解決這些問(wèn)題上入手。首先，隨著時(shí)代的發(fā)展，需求變動(dòng)是難以控制。另外，如果可以解決預(yù)測(cè)的不精確性，問(wèn)題將會(huì)有很大好轉(zhuǎn)，但不幸的是，庫(kù)存管理的第一規(guī)則申明需求的預(yù)測(cè)總會(huì)出現(xiàn)偏差。因此，在確定有效的庫(kù)存策略時(shí)，單靠預(yù)測(cè)的需求數(shù)據(jù)是不夠的。

　　如何在預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)不夠準(zhǔn)確的情況下，作出盡量準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，來(lái)確保庫(kù)存水平的降低，這也正是我們需要研究的問(wèn)題。而是否可從減少提前期的角度來(lái)考慮呢？

　　目前A公司向供應(yīng)商訂貨需要根據(jù)預(yù)測(cè)---發(fā)出訂單---到貨入庫(kù)，供應(yīng)商為降低風(fēng)險(xiǎn)，他將在A公司發(fā)出訂單后才開始生產(chǎn)，這樣大大增加了材料的提前期，同時(shí)也降低了預(yù)測(cè)的精確程度。因此，盡管運(yùn)輸時(shí)間只有1—2周，但整個(gè)采購(gòu)周期就有8－10周，一旦計(jì)劃在訂貨期間發(fā)生變化，顯然，庫(kù)存水平將隨之受到影響。這說(shuō)明該訂購(gòu)模式并不科學(xué)，需要改進(jìn)。

　　因?yàn)閹?kù)存管理的第二規(guī)則是集合需求的信息總比分散數(shù)據(jù)更準(zhǔn)確，也就是說(shuō)集合數(shù)據(jù)具有更小的變化性。所以，我們可利用供應(yīng)鏈過(guò)程的一體化的思想來(lái)解決這一問(wèn)題。

　　二、解決方案

　　而如何在庫(kù)存管理中實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈過(guò)程的一體化呢？首先，我們可將庫(kù)存管理定位于如何降低整個(gè)系統(tǒng)庫(kù)存的成本。即為系統(tǒng)庫(kù)存成本，所以重點(diǎn)將在于考慮各機(jī)構(gòu)之間的相互作用以及這種相互作用對(duì)各機(jī)構(gòu)庫(kù)存策略的影響，

　　為此，我們作以下兩種重要和合理的假設(shè)：

　　1.單個(gè)決策者作出庫(kù)存決策，其目標(biāo)在于使整個(gè)系統(tǒng)成本最小。

　　2.決策者能夠獲得各制造商和供應(yīng)商倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存信息。

　　在這兩種假設(shè)下，基于級(jí)庫(kù)存的庫(kù)存策略將是管理系統(tǒng)的一種有效方法，同時(shí)這種策略可用來(lái)管理更為復(fù)雜的供應(yīng)鏈。

　　所謂級(jí)庫(kù)存，即在一個(gè)銷售系統(tǒng)中，每一階段或?qū)哟畏Q為一級(jí)。因此，系統(tǒng)每一階段或?qū)哟蔚募?jí)庫(kù)存等于倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存加上所有處于從倉(cāng)庫(kù)到制造商的運(yùn)輸途中的產(chǎn)品和制造商庫(kù)存。同樣，倉(cāng)庫(kù)的級(jí)庫(kù)存狀況是倉(cāng)庫(kù)的級(jí)庫(kù)存加上所有倉(cāng)庫(kù)已經(jīng)訂購(gòu)但尚未入庫(kù)的產(chǎn)品。如下圖：倉(cāng)庫(kù)的級(jí)庫(kù)存

　　圖2.7倉(cāng)庫(kù)的級(jí)庫(kù)存

　　假設(shè)A公司作為制造商向某供應(yīng)商采購(gòu)材料原材料B（1509-0002），同時(shí)也有好幾家制造商向該供應(yīng)商采購(gòu)該材料，站在一個(gè)系統(tǒng)庫(kù)存管理的角度，首先應(yīng)計(jì)算出各制造商的訂貨點(diǎn)。利用每個(gè)制造商面臨的具體需求和倉(cāng)庫(kù)到制造商的相關(guān)提前期，下表提供的歷史需求數(shù)據(jù)是制造商需求的集合數(shù)據(jù)，級(jí)提前期為1周，也就是倉(cāng)庫(kù)訂貨到貨物抵達(dá)制造商的時(shí)間，并使服務(wù)水平保持97％，這表明可用以下有效的方法來(lái)管理單倉(cāng)庫(kù)多采購(gòu)商系統(tǒng)。

　　首先，各制造商可采用常用的（s，S）庫(kù)存策略來(lái)進(jìn)行管理，通常，我們把s稱為訂貨點(diǎn)，把S稱為最高庫(kù)存水平，我們訂貨使庫(kù)存增加到S水平，其次，根據(jù)倉(cāng)庫(kù)級(jí)庫(kù)存狀況進(jìn)行倉(cāng)庫(kù)的訂貨決策。具體來(lái)說(shuō)，每個(gè)制造商都采用（s，S）的方法來(lái)計(jì)算訂貨點(diǎn)s和最高庫(kù)存水平S。同樣，倉(cāng)庫(kù)也計(jì)算其訂貨點(diǎn)和最高庫(kù)存水平S。但在這個(gè)情況下，倉(cāng)庫(kù)策略控制其級(jí)庫(kù)存狀況，即無(wú)論何時(shí)倉(cāng)庫(kù)的級(jí)庫(kù)存狀況低于s，倉(cāng)庫(kù)將訂貨使其庫(kù)存狀況提高到S。

　　倉(cāng)庫(kù)的訂貨點(diǎn)可如下式計(jì)算：

　　s1=L*AVG+z*STD（L）1/2

　　如何計(jì)算與倉(cāng)庫(kù)級(jí)庫(kù)存狀況有關(guān)的訂貨點(diǎn)？在本例中，制造商的訂貨點(diǎn)為：

　　s2=Le*AVG+z*STD（Le）1/2

　　這里，

　　Le=級(jí)提前期，定義為制造商與倉(cāng)庫(kù)之間的提前期加上倉(cāng)庫(kù)與其供應(yīng)商之間的提前期。

　　AVG=所有制造商的平均需求（即集合需求的平均值）。

　　STD=所有制造商集合需求的標(biāo)準(zhǔn)差。

　　訂貨周期為2個(gè)月

　　表2.3服務(wù)水平與Ｚ值

　　上表意味著平均月需求量191.17，月需求的標(biāo)準(zhǔn)差為66.53。

　　因?yàn)樘崆捌跒閮芍埽�把月均值和�?biāo)準(zhǔn)差轉(zhuǎn)，月?lián)Q成周數(shù)據(jù)，轉(zhuǎn)換公式如下：

　　平均周需求量：AVG=平均月需求量/4.3

　　而

　　周需求量的標(biāo)準(zhǔn)差：STD=月需求標(biāo)準(zhǔn)差/4.31/2

　　所以

　　s1=L*AVG+z*STD（L）1/2=131

　　s2=Le*AVG+z*STD（Le）1/2=106

　　因此，供應(yīng)商需要保證系統(tǒng)中有131個(gè)庫(kù)存單位的庫(kù)存或3周的供應(yīng)量，這些庫(kù)存可處于達(dá)到庫(kù)存之前的供應(yīng)渠道中、倉(cāng)庫(kù)中、向制造商送貨的運(yùn)輸途中，或者制造商處。

　　而制造商的訂貨點(diǎn)為106個(gè)庫(kù)存單位或2周多供應(yīng)量。因此，無(wú)論何時(shí)當(dāng)該供應(yīng)商的庫(kù)存狀況為106時(shí)，該制造商將訂貨。顯然，如果其他制造商面臨不同的需求或提前期，他們將具有不同的訂貨點(diǎn)水平。

　　顯然，采用級(jí)庫(kù)存的管理方法后，庫(kù)存水平可由目前的8-10周降低到2-3周，相當(dāng)于60％的庫(kù)存成本，效益可觀是不言而喻的。

　　當(dāng)供應(yīng)鏈處于集中型控制之中并且決策者能夠獲得每一級(jí)庫(kù)存信息的條件下，這種技術(shù)還用于更為復(fù)雜的供應(yīng)鏈管理。當(dāng)然，這種系統(tǒng)管理的實(shí)現(xiàn)還要建立在各制造商與其供應(yīng)商數(shù)據(jù)共享的基礎(chǔ)上，而由于目前企業(yè)信息化程度的普遍提高，建立這樣的平臺(tái)應(yīng)該指日可待，因此它是普遍適用的，可推廣的。

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　　作者：何健東南大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院MBA在讀。