【內容摘要】管理體系是用來建立目標，進而實現這些目標的一系列相互關聯的要素的集合；管理體系包括組織結構、策劃活動、職責、慣例、程序和資源。本文從發現問題、分析問題、解決問題三個角度，深入淺出的論述了建筑企業應如何完善管理體系建設。
　　【關鍵詞】管理體系,管理體系評價,組織機構,執行力,人力資源管理,經濟效益,PDCA循環
　　
　　企業管理體系是組織機構、策劃活動、職責、慣例、程序、過程和資源等若干要素的有機結合，而不僅僅是組織結構和人員的職責權限。企業建立管理體系的目的是制定和實施管理方針，進而實現管理目標。管理體系建立和實施的績效應當是可以考核、評價的，而且其績效應體現持續改進。
　　一、存在的問題
　�。ㄒ唬┧枷胝J識不清晰。施工企業絕大多數員工對“管理體系”概念的內涵尚未全面理解，即便是對管理體系建設負有重要職責的職能部門，也有很多尚未弄清楚“管理體系”的概念，甚至把企業管理體系與具體業務體系相混淆，更別說對管理體系建設方案、措施、時間表等進行有意識、有目的的策劃了。較好一些的，也大多限于明確組織機構和職責權限，而未能有更好層次的理解行為。
　　（二）管理體系差距較大。在施工企業特別是大型施工企業的管理體系中，縱向管理體系較多，而橫向管理體系相對缺乏，無法實現跨地區的資源共享，制約了發展。還有些企業管理體系文件化差距較大，企業管理體系文件缺乏，甚至達到了“無法可依”的程度等。
　�。ㄈ�）管理通暢體系未建立。貫通“集團公司-公司-分公司-施工項目”的、運行順暢的管理體系尚未形成和建立，有的雖然上面暢通，但下面卻不暢通，該延伸到分公司和項目部的，只延伸到了公司一級。如某集團公司每年的工作報告，只傳到了公司一級，分公司和項目部都很難看到。有的雖然下面暢通，但上面卻不暢通，基層信息有時完全不能有效傳遞。這使得企業高層的決策和要求無法變成基層的行動，上級的文件往往淪為一紙空文。下面基層的實際狀況，上面卻一無所知，有令不行，有禁難止，制度虛設，問題長期得不到解決。
　�。ㄋ模�體系構成要素不健全。具體表現在：組織機構不健全，管理制度不完善，崗位職責不明確，過程控制走形式，甚至連管理最基本的要素——人力資源的配置也缺乏。當然，一些發展勢頭較好的企業，這方面做得相對好一些；但很多虧損企業和項目，都存在上述諸多問題，甚至是全部問題。
　　（五）企業管理評價體系缺乏。施工企業缺少對管理體系和運行狀況進行判斷的管理評價體系，很多施工企業，從集團公司到公司、到分公司再到施工項目，基本沒有進行過一次管理評價。即使有的建筑公司每年進行過一次管理評審，但評審的范圍大多也僅限于業務管理體系范圍，還有很多專項管理體系未曾涉及。有些施工企業每年進行一些檢查、考核，雖類似于監督評價體系，但不是嚴格意義上的企業管理評價體系，而且很多時候在走過場，走形式。
　　(六)管理體系不夠系統和完善。對于大多數企業來說，即便是已經存在的各類管理體系，也存在不夠系統、不夠完善的現象，特別是國有大型建筑公司的人力資源管理體系和監督運行管理體系亟待加強和完善。由于企業管理體系存在缺陷，甚至存在著管理空缺和管理錯位的問題，導致施工企業普遍存在執行力不強，特別是末端執行力不到位的問題。還有些大型施工企業依然存在做虛事的人多，做實事的人少，一味滿足于做“表面文章”的檢查以及討好企業領導。
　　二、對問題的分析
　�。ㄒ唬┙M織機構缺陷，工作崗位錯位。許多國有大型施工企業的組織體系，仍然沿襲著政府工作體系，致使其長期發展經常受到傳統組織機構的制約，企業各級總部機關不能因企業的發展戰略和市場的客觀需求而進行及時、快速的調整，導致企業總部機關過于龐大，人浮于事。
　�。ǘ�）管理制度缺陷，考核過程走形式。部分國有施工企業還存在著“大鍋飯”的現象，企業薪酬難以形成有效的激勵。有的公司總部簡單勞動和復雜勞工的薪酬一樣；有些單位雖然有考核制度，但執行不嚴，走過場，無法形成激勵機制必然影響到員工工作的積極性。
　�。ㄈ�）存在本位主義思想，業務口徑不一致。許多施工企業職能部門各自為政，人員本位主義思想嚴重，各業務管理體系之間又缺乏有機的聯系，企業整體未形成統一的大管理體系。如一些大型施工企業，在已經建立了文件化的質量、環境和職業健康安全管理體系，且通過了第三方認證監督的情況下，企業相關職能部門依然沒有有效利用這一成果，相反卻視其為累贅，甚至相互“踢皮球”。
　　（四）人力資源管理不到位。有些企業人力資源管理形同虛設，以領導喜好、與領導的親疏關系為標準聘用人才；有的部門經理希望下屬能力比自己要差，資歷要比自己淺，導致優秀人才的流失和梯隊建設的降級。人力資源的負向“馬太效應”必然使企業整體管理績效下降。
　　（五）員工責任心不強。由于員工的職業素質、專業知識、心態、社會背景和個人追求等不一樣，致使員工對企業的同一問題會有不同的反映。由于施工企業普遍存在激勵不足的問題，只是一些企業特別是國有大型施工企業很多人基本上是“被動的人”，而不是“主動的人”，對企業缺乏使命感和責任心，顯然，這樣對企業的長期發展是極為不利的。
　　三、對策與建議
　�。ㄒ唬�營造公平的企業環境。對大型施工企業來說，企業領導及項目經理應有一顆“公心”，特別是在人事任命和崗位調整等方面，應按人力資源管理制度篩選優秀人才，努力創造公平的企業環境。
　�。ǘ�）提升企業的經濟效益。企業管理體系的建設離不開企業效益的基礎，施工企業只有創造了良好的經濟效益，才能建設和完善各自的管理體系，進而推動企業的發展。
　�。ㄈ�）建立和完善各項管理體系。具體來說，要建立健全各級管理機構，劃定具體職責，落實管理責任與義務，明確管理崗位，鎖定人員義務，科學、合理地設置具體崗位，并要對企業制度進行全面清理，然后將有效文件匯編成冊，形成一套管理體系文件。從而實現用體系來完成管理，用程序來指導工作，有效避免管理中的很多人為缺陷。
　�。ㄋ模┣袑嵦嵘�組織執行力。加強企業總部機關建設。要完善集團公司-公司-分公司三級機關的功能定位、組織架構設計等，努力建設精干高效、服務與監控并重的企業總部機關，以提高三級總部的運作效率、服務水平和權威。應按照“機構下管兩級，人員下管一級半”的思路，集團公司總部應將管理從下屬單位延伸到其分支機構，從管理下屬單位領導班子延伸到其總部關鍵部門主要負責人與主要分支機構黨政主要負責人，進一步提高集團總部的管控能力以及增強“法人管項目”能力。
　�。ㄎ澹┮�加強員工隊伍建設。建立員工“循環流動”機制，在集團公司范圍內提倡人員的合理流動和崗位競聘，形成對人員的有效激勵。建立各業務系統考核制度和管理體系評價制度，完善企業監督保障體制，“三位一體”大監督（即監事會、紀檢監察和審計）需與員工的切身利益相掛鉤。
　　（六）加強管理體系專項培訓。搞好管理體系專項培訓，持續改進和完善企業管理體系，監督管理體系的運行過程，并使關口前移。要努力提高各級業務人員控制過程和要素的能力，定期開展網絡學習和信息溝通，促使所有崗位人員熟知工作流程、潛在風險和控制措施。特別是要加強項目基層人員的培養，使他們成為體系管理強有力的執行者和支撐者。同時，要加強管理體系的銜接，重點推進各項業務體系之間的銜接，從而提升企業整體管理水平。
　�。ㄆ撸┻\用PDCA循環管理周期，不斷完善企業管理體系。
　　1、管理體系的策劃（P）。通過確定顧客和其他相關方的需求與期望，建立管理方針和目標，確定實現目標必需的過程和職責，確定和提供實現目標必須的資源，規定測量每個過程的有效性和效率的方法。具體流程是：管理現狀的診斷分析，確定管理體系的方針、目標和指標，組織結構及崗位職責的優化，管理體系的初評，文件體系的構成及編制，過程程序及管理方案的制定，培訓課程的設計和實施，系統的試運行，內審計管理評審，管理體系的驗證及改進。
　　2、管理體系的有效運行（D）。如前所述，首先是管理體系的“文件化”，其次是貫徹落實這些文件，使之成為員工的工作習慣。
　　3、管理體系的自我審核（C）。即通過內部審核（產品、過程、體系）、管理評審、自我評價、“三檢制”等進行管理體系運行情況的檢查。
　　4、管理體系的持續改進（A）。在持續改進的整個過程中，應貫徹“三項原則”：一是該說的要說到，對相關法律法規中有要求的、技術規范及標準中有規定的、組織質量方針中作了承諾的，要轉化為組織的規定，寫進管理體系文件中。二是說到的要做到。組織文件中做了規定和承諾的，要按文件規定實施。三是做到的要有證據。實際完成的和已經開展的工作，要收集、保存好相關記錄、資料等證據。
　　施工企業建設和完善企業管理體系的目的，是為了提升企業執行力，提高管理效率，改進管理績效，努力實現零缺陷管理，不斷創造出卓越績效，在市場競爭日趨激烈的管理競爭時代，施工企業的各級總部機關、所有施工項目，都應該搞好自己的管理體系建設，各項業務體系之間也需做到“無縫對接”，才能使整個管理體系發揮出最大效力。

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