文章摘要：隨著我國社會主義市場經濟的不斷完善與發展，我國企業的并購活動也在不斷發展，經意效益和社會效益日趨明顯，對經濟的發展影響越來越大，但與西方經濟發達國家相比，仍存在許多不足與差距，通過分析，提出了亟待解決的問題與對策。
　　關鍵字：企業并購，現狀，對策
　　
　　近來比較熱門的一個話題是通用汽車公司達成初步協議，將悍馬(Hummer)品牌出售給四川騰中重工機械有限公司。而騰中中國總經理楊毅在接受中國證券報記者專訪時也表示，已向商務部門遞交申報材料，有望在今年年底或明年初完成交割，騰中已對在中國建立悍馬長期制造基地進行評估。
　　去年以來，國際金融危機快速蔓延，世界經濟增長明顯減速，在此背景下，我國經濟面臨著前所未有的挑戰和機遇，行業調整、企業洗牌在全球范圍內展開，中國企業并購活動日趨活躍。銀監會也發布了《商業銀行并購貸款風險管理指引》，允許符合條件的商業銀行開辦并購貸款業務。可見，國家在“保增長、擴內需、調結構、重民生”的大形勢下，力推企業并購，并購浪潮即將洶涌而來。
　　一、企業并購的重大意義
　　諾貝爾獎獲得者施蒂格勒在考察美國企業成長時指出：“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種形式的兼并收購而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內部擴張成長起來。”可見，企業并購已經成為實現資本擴張、增強企業實力的最為常用的外部擴張策略或途徑。
　　并購即兼并與收購。兼并是指在市場機制的作用下，企業通過產權交易獲得其他企業產權并企圖獲得其控制權的行為。而收購則是指對企業的資產和股份的購買行為。企業并購實際上就是一家企業以現金、證券或其他形式購買取得其他企業的部分或全部資產或股權，以取得對該企業的控制權的一種經濟行為。
　　1．打造核心競爭力。企業要想求得自身的生存和發展，必須具備一定的競爭優勢。而構建并提升企業的核心競爭力以贏得競爭優勢，已受到越來越多的企業的重視。核心競爭力是企業競爭優勢的根基，它是各種技術、技能和知識的有機綜合體。由于企業并購具有時效快、可得性和低成本等特點，很多企業正是試圖通過并購來構建新的、更高層次的核心競爭力，以期實現企業的持久競爭優勢。通過并購某些具有專長的企業，或與擁有互補優勢的企業建立戰略聯盟，特別是對于那種企業需要的某種知識和資源專屬于某一企業的情況，并購就成為企業獲得這種知識和資源的唯一途徑
　　2．擴大企業規模，發揮規模優勢，獲得規模效益。一是擴大企業的生產規模。企業可以通過并購對企業的資產進行補充和調整，達到最佳經濟規模，在保持整體產品結構不變的前提下，降低企業的生產成本；二是利用企業的經營規模。通過精簡機構和擴大產量，節省單位產品的管理費用、財務費用及銷售費用等，集中財力用于新技術的研發和改進。
　　3．擴大市場占有。企業通過橫向并購活動減少競爭對手，提高市場占有率，增加了對市場的控制能力和壟斷能力，獲得超額利潤；通過縱向并購，將生產的不同階段集中在一家大企業內，可以降低采購、運輸、保管等費用，節省原材料，從而降低成本，在競爭中形成優勢，并逐漸形成壟斷地位。
　　4．節約交易費用，提高管理水平。企業通過并購形成規模龐大的組織，使以往的單個企業變成組織內的職能管理部門，形成一個以管理為基礎的內部市場體系。而一般而言，用企業內的行政指令來協調內部組織活動所需要的管理成本較市場運作的交易成本要低得多，而且效率也高得多。
　　二、當前我國企業并購活動存在的主要問題
　　近年來，雖然我國的企業并購有了長足的發展，但同西方經濟發達國家相比，仍存在著巨大差距，這其中既有政府方面、政策層面的影響，也有企業自身經營水平的限制和制約。
　　1．交易市場不成熟，法律不健全，企業并購行為不規范。并購是一個復雜的系統工程，它不僅僅是資本交易，還涉及到并購的法律與政策環境。由于我國目前的資本市場尚不完善，股票市場、基金市場、產權交易市場帶有很大程度的行政色彩，并購雙方所需要的金融服務不能得到有效的制度保障，人為影響較大，不能完全通過市場機制來完成資金籌集、企業定位、資產評估、股權交易等行為，而且相關的法律，如反壟斷法、公司法、破產法等尚不具備、完善或沒有很好的銜接，不能在法律層面上指導、保護企業的并購行為。
　　2．并購隨意性較大，缺乏戰略性的計劃。一些企業的并購整合僅僅停留在表層，沒有深層次的戰略性思考。并購的目的只是簡單的規模擴張，片面追求“做大做強”和多元化經營，而不注重企業核心競爭力的塑造，沒有形成核心競爭優勢。把規模經濟混同經濟規模，沒有考慮并購雙方的經營方向、企業職能等是否能夠協調或互補，使得并購后的整合難以進行，無法快速提升企業的管理和技術水平，使企業的發展失去動力。
　　3．行政干預較多，成為領導的“政績工程”、“扶貧工程”。我國目前的企業并購中政府主導的居多，許多地方政府采取“拉郎配”的辦法，強行讓一些效益好的企業并購效益差，甚至是虧損、破產邊緣的企業，從表面上看是救活了一些企業，減少了虧損面，實際上是用優勢企業的利潤彌補了劣勢企業的虧損，整體經濟效益并沒有提高。而且，那些優勢企業由于不是因為自身發展需要而是由于行政命令兼并劣勢企業的，兼并之后很可能往往不能發揮自己的優勢，而且由于增加了負擔，造成經濟效益滑坡。
　　4．只重并購，不注整合，無法產生協同效益。一些企業為了實現低成本并購，往往收購小企業、虧損企業以減少并購支付價格，而忽視小企業和虧損企業在管理、技術、人才等方面的落后，所以企業投入的整合成本往往大于減少的支付價格，從而降低并購成效；同時對整合的重要性認識不夠，整合與企業的并購計劃相脫離，不善于將并購雙方人才、技術、財務等方面的優勢互補，增強研發能力，改善財務結構，提高管理水平和效率，從而導致“1+1＜2”。
　　三、完善我國企業并購活動的一些看法
　　面對經濟全球化和企業的并購浪潮，中國企業畢竟只有著二十多年的經驗和教訓，許多并購活動還只是低級無序的，尤其是在西方發達國家打著“扶持中國民族產業”的旗號，而暗行對我優質資產的盤剝，我認為有以下幾個方面的工作急需加強。
　　1．完善法律體系，規范企業行為，積極發揮政府作用。我國的并購法律不系統,不統一。規范企業并購的法律規范效力層級低,缺乏權威性，有些法律規范之間缺乏一致性,甚至相互沖突,沒有形成統一的并購法體系。而且對實踐缺乏指導意義，可操作性不強，一些并購中的基本問題,我國至今尚未規定,存在法律空白，不利于保護企業的合法權益。應當盡快建立健全并購法用以調整與規范并購行為。既要保護競爭，又要防止壟斷和惡意收購，既要發揮規模優勢的積極作用，又不能危害整體經濟利益，要從法律的高度為企業合并打好基礎；同時政府的干預不宜過多過細。企業并購歸根結底是產權交易，是企業之間的事，政府可以通過多種途徑和手段，對企業并購實現跨越行政邊界的行政協調，或通過法律程序對企業并購活動進行有效干預。可以做并購活動的裁判，而不能作為并購活動的一個主體出現。尤其在面對國有虧損企業的重組問題上，政府不能簡單的通過優惠政策強制或鼓勵并購。這樣，由于政府不當干預，并購代替了破產，限制了企業并購市場的規模，使并購局限于強弱聯合，在一定程度上就影響了企業并購的效果。
　　2．仔細調查，認真評估，制定戰略性計劃。并購是一項浩大的系統工程，調查、評估、談判、簽約、整合等多個階段緊密相聯，復雜程度極高，因而前期調查工作是必不可少的。這種預先控制工作有利于提早發現失敗誘因，從而事先采取應對之策，避免因盲目行動而帶來不利的后果；其次是從戰略的高度挑選目標企業，擬定戰略規劃，制定選擇并購對象的標準。選擇的對象要有助于企業以較快的速度擴大生產經營規模，確立或鞏固企業在行業中的優勢地位，或在跨行業混合并購中，要對新行業從戰略的高度進行審慎地考察，對目標企業的競爭優勢、弱點和增長潛力進行客觀評估和判斷；再次并購方企業最好借助專業人士的幫助，多角度、全方位地對目標企業進行財務分析。這既是為了探出不實之處，排除隱患，也是為了確定切合實際的并購價格打下堅實基礎。只有并購企業并購價格定得切實合理，才能保證并購最終獲得成功。
　　3．并購后整合工作同樣不可缺少。在并購過程中常被忽視的問題就是整合，整合問題是最難解決的問題，尤其在資金、技術環境、市場變化非常劇烈的時代，整合就更加不容易了。并購的價值創造源于后期的整合工作，并購整合一般要處理好以下3個方面的內容。一是要做好人力資本的整合。人力資本的合理配置和人才的保留及充分發揮作用，決定了整合的有效性，進而也決定了并購的成功率；二是要做好財務方面的整合。財務整合可以實現合理避稅，節約交易費用，降低單位成本，同時也是并購企業對被并購企業實施有效控制的根本途徑；三是要做好文化整合。文化整合是否到位是并購后企業原先的戰略規劃能否執行到位的基礎，文化整合不成功，反過來就加大了業務整合難度。
　　4．多種并購方式并存。并購支付方式不僅是企業整個并購過程的一個重要環節，也是并購交易可否成功的一個重要方面。雖然現金支付仍然是現在多數企業普遍采用的一種方式，但隨著資本市場的不斷完善，銀行和其他金融機構在并購中的影響越來越大，換股并購、杠桿收購等高層次的并購方式也悄然興起。尤其是在金融危機蔓延的今天，“現金為王”，不但要考慮消化被并購企業財務整合、風險管理的能力，更要考慮企業目前的現金流和再融資能力能否支持持續的擴張，否則，不恰當的支付方式也會給企業的后續發展帶來隱患。
　　隨著經濟全球化進程日益加快和金融危機向實體經濟蔓延，各行業中企業間的并購行為將如駭浪般掀起。如何抓住這千載難逢的好機會，可謂是機遇與風險同在，特別是長期在相對封閉的環境下成長、運作的中國企業，在并購方面或許還要歷經一些痛苦的失敗。但是，在經濟全球化的新形勢下,世界各國經濟已經緊密聯系在一起,沒有任何一個國家可以置世界市場的發展變化于不顧,只有明確并購戰略，認真組織并購活動，充分進行可行性評估，考慮各方面的因素，規避降低并購后的運作風險，既專注戰略，也把握細節，在全球金融危機之下，有遠大理想的企業終究能夠找到自己的光明未來。
　　
　　
　　參考文獻：
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