全面預算管理是企業內部管理控制手段的一種主要方法。推行全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的經驗之一，對企業了解家底、有效調動和分配資源、把握機遇、爭取主動等具有十分重要的意義。由干資源的稀缺性、利潤竟爭空間的狹小性，管理者對企業的控制和規劃，自然擴大到影響經營過程和經營質量的方方面面、影響企業未來可持續發展和競爭能力的方方面面.可以認為，通過全面預算管理，協調和優化配置企業資源.實現業務流、資金流、信息流、人力資源流的高效合一，最終達到提高經營質量的目的.這是管理者在新形勢下的必然選擇。
　　一、全面預算管理概述
　　全面預算是以貨幣或其他計量形式反映的企業未來某一特定時期的生產經營活動、投資決策活動、資產運作活動等各項指標的行動計劃與相應措施的數量說明。全面預算管理是針對企業預算實施的集計劃、控制為一體的系列管理活動的總稱。全面預算管理通過“分散權責,集中監督”促進企業資源有效配置,實現企業目標、提高生產效率。
　　二、實施預算管理的重大作用
　　全面預算管理是以企業戰略為導向,通過預算管理制度保證全面預算的實施,對企業內部各經營活動進行協調、控制與考核等一系列活動,從而最大限度地運用資源,發揮最佳管理效果。
　　1、可以明確企業的戰略發展目標
　　在市場經濟規模中，能否廣泛收集信息、把握信息，及時抓住機遇是企業駕馭市場、占領市場的關鍵。強化財務管理以適應市場的要求，根據企業經營特點和遠近市場供求信息，超前制定出企業的長期戰略規劃和短期經營策略，通過編制全面預算，有計劃、有步驟地將企業的長期戰略規劃、短期經營策略和發展方向予以具體化和有機的結合，明確各自的責任及努力方向，激勵每個職工參與實現經營目標的積極性，齊心協力地從各自的角度去完成企業發展的最終戰略目標。
　　2、可以作為評價企業經營業績的標準
　　作為業績評價的依據,歷史數據與預算相比具有一定的不足:一是超過歷史最好水平,只能說明有進步,而不能說明已達到了應有的水平;二是歷史數據沒有考慮現有客觀條件的變化,收入、成本、費用的增減變動并不一定都是由于相關人員的努力或失職造成的,使用歷史變化趨勢有時難以說明工作的好壞,而使用預算卻可以考慮到新的市場環境中收益可能產生的變動。因此,以考慮現有及預算期內影響企業經營的各種因素而編制的預算作為評價企業經營業績的標準,更能反映企業的經營管理水平。
　　3、可以優化企業資源的綜合配置
　　全面預算把企業各方面工作納人統一計劃之中，通過編制全面預算，將企業經營長期戰略目標和短期戰略規劃分解到各個責任單位，使各個責任單位的經營奮斗目標與企業的最終目標一致，明確各個責任單位的經營奮斗目標和活動范圍，完善機構設置的合理性和業務流程的合理性，理順上下級之間、各部門之間、各責任單位之間的權責劃分和機構內部的職能關系。通過全面預算的編制和綜合平衡，促使企業內部各個責任主體之間相互協調、環環緊扣、減少內部矛盾，達到供、產、銷管理各個環節都能在確保企業總體戰略目標實現的前提下，組織各自的生產經營活動和管理活動，實現企業資源的綜合配置和最優利用。
　　三、我國企業全面預算管理中存在的問題
　　目前,我國企業大都認識到了全面預算管理的重要性,但是預算在實際工作中并不具有權威性,預算往往是“說起來重要,干起來次要,忙起來不要”,總結起來,在全面預算編制和管理中仍存在許多問題。主要體現在:
　　1、企業沒有建立與全面預算管理相適應的預算組織體系
　　全面預算是在財務預算的基礎上的延伸和發展,這使得很多人認為預算是財務行為,應由財務部門負責預算的制定和控制,甚至把全面預算理解為財務部門控制資金支出的計劃和措施。預算編制主要是財務部門的工作,其他部門只需要了解和知曉,必要時給予財務部門一定的協助就可以了。許多企業負責人總是將預算編制工作全部交給財務部門,而且一般是作為財務人員的例行職責。其他部門很少直接參與預算編制工作,往往只是對財務部門提交的具體結果進行確認。在某些極端的情況下,業務部門是在公司預算正式公布的時候才獲得信息,根本不了解預算編制的原則和假設前提。這種觀念導致了預算責任中心不明確,預算管理與各預算單位的經營管理活動脫節。預算管理變成了數字預測工作,而不是企業經營計劃的體現。預算工作成了企業下達董事會經營指標的主要工具,忽視了預算管理是企業有限資源的配置方案。
　　企業預算與其長期發展目標脫節
　　在沒有企業戰略的環境下做預算管理,不可避免地會重視短期行為,忽視長期目標,使短期的預算指標與長期的企業發展戰略難以融合適應,各期編制的預算銜接性差,各年度、季度和月份預算的推行無助于企業長期發展目標的實現,這樣的預算管理難以取得預算效果。長期以來企業的預算目標與企業經營者的任期考核目標相一致,不可避免地出現經營者在任期突擊利潤現象,例如某企業主管業務較差,而通過出售優質資產或股份獲取收益完成目標利潤,其“資本運作”往往與企業中長期戰略規劃嚴重脫節。
　　3、預算編制手段落后
　　傳統的全面預算管理中存在預算管理耗費時間長、個別預算管理完全靠人工來執行有時很難控制、各部門之間的信息難以溝通等問題。盡管眾多企業現行的預算問題較多,但有一個主流就是大多計劃編制部門編制預算越來越追求細致量化,這樣的一個發展使得預算編制工作更加繁瑣。現行少數企業仍然采用手工編制的方法,大部分企業開始應用微軟公司開發的EXCEL辦公軟件來編制預算,但EXCEL畢竟只是一種辦公軟件,表與表之間、數與數之間的關系無法體現,就更別提預算管理與預算執行分析了。這種辦公軟件隨著計劃的發展,全面預算的引入,已遠遠不能滿足企業預算編制的需要。
　　四、健全企業全面預算管理的對策
　　1、建立健全企業的預算組織體系
　　全面預算是集業務預算、投資預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算以及管理費用預算等于一體的綜合性預算體系,預算內容涉及業務、資金、財務、信息、人力資源、管理等眾多方面。這些內容并非財務部門所能確定左右。財務部門在預算編制中的作用主要是從財務角度為各部門、各業務預算提供關于預算編制的原則和方法,并對各種預算進行匯總和分析,而非代替具體的部門去編制預算。公司制企業中股東大會、董事會、監事會、管理層這四個法定機構為預算管理提供了基本的組織框架,但還必須在這一組織框架下設立滿足企業全面預算管理需要的職能機構,如預算管理委員會。在西方企業中,大致有專門預算部門、獨立的預算協調機構、預算管理委員會、機動的專項小組和首席預算管五種形式,最常見的是設立預算管理委員會,并建立相應的輔助機構。預算管理委員會是企業內涉及預算事項的最高權力機構,通常由董事長或總經理任主席,吸納各部門和公司的管理者組成。它是聯系產權所有者與財權經營者的紐帶,受董事會領導,對董事會負責。
　　2、采用科學的預算編制方法
　　在預算編制過程中，正確的方法應該是采用自上而下、自下而上、上下結合的編制方法。先有高層管理者提出企業總目標和部門目標;各基層單位根據一級管理一級的原則據以制定本單位的預算方案，呈報分部門;分部門再根據各下屬單位的預算方案，制定本部門的預算草案，呈報預算管理委員會;最后，預算管理委員會審查各分部門預算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預算方案;預算方案再反饋回各部門征求意見。這樣經過自下而上、自上而下的多次反復并經企業最高決策層審批后，方可成為正式預算，逐級下達各部門執行。
　　3、建立合理的獎懲制度
　　全面預算考評的基本目標是實現預算的激勵與約束機制作用，應遵循可控性原則、風險收益對等原則、總體優化原則、分級考評原則、公開、公平原則。考評基本程序:收集資料，比較實際與目標，確定差異.分析差異原因（剛剛實行預算管理的企業，這一點尤為重要），結合獎懲制度規定，實施獎懲。要構建預算考評指標，一個合理、科學的業績考評必須能支持公司戰略導向；著眼綜合評價；業績考核指標與獎懲掛鉤時要采用靈活而不是僵硬的公式。在出現例外情況時要能根據“預算考核可控原則”，各責任主體以其責權范圍為限，僅應對可控的預算差異負責。但要注意避免因強調可控而導致的責任推諉。
　　4、采用計算機輔助管理
　　在企業會計信息電算化、管理活動網絡化的前提下,可以將預算管理同計算機輔助管理相結合,提高全面預算管理工作的質量。實施網絡支持下的全面預算管理,首先要求明確企業的高層、中層、基層的職責。高層(決策層)的職責包括:對匯集的數據進行基于預算控制的綜合分析和挖掘,主要包括成本分析、財務分析、資產分析等;中層(管理層)的職責包括:匯集、整理、控制數據,對分系統數據進行分析,完成相應工作及管理流程預算控制等;基層(行層)的職責包括:處理各類日常事務,產生數據并在環節間傳遞,進行各個環節或局部的分析。其次,以企業管理數據和生產實時數據為兩個數據中心,以企業成本管理和輔助決策支持為核心流程,建立企業利潤成本、固定資產、費用管理、設備管理、運行管理、物資管理、人力資源管理、技術管理、質量管理和辦公自動化等覆蓋企業生產和經營全過程、全方位的計算機管理信息系統。