成本管理是實現企業經營目標—利潤最大化的主要手段之一，隨著市場經濟的發展，施工企業在工程合同的簽訂、施工組織、施工方式、資金運用和經營管理等方面帶來了一系列變化，給成本管理帶來了許多新的課題。按照常規的成本管理模式難以適應，需要財務部門與經營開發、工程計劃、施工生產等部門緊密配合，結合施工企業生產經營特點，抓住影響成本費用發生的各個環節，采取責任分解、目標控制、核算考核一系列措施，把成本管理工作真正落到實處。在新形勢下，如何加強施工企業成本管理，使企業在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地，這是擺在我們面前的重要課題，本文給合實際從以下幾個環節進行探討。
　　一、抓好工程投標工作，控制工程投標費用。
　　市場經濟的發展使施工企業經常處于找飯吃的緊張狀態中，忙于找信息，忙于搞投標。標價的高低，直接關系到效益的好壞。由于國家建筑市場的激烈競爭，施工企業為了中標工程，把標價越壓越低，降價幅度一般達十幾個百分點。這一幅度，管理好的單位能盈利，管理稍一放松，則要發生虧損。因此，科學合理的計算投標價格，顯得尤為重要。
　　投標要發生多種費用，包括標書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等。這部分費用占施工企業費用比例很大。因此，提高中標率、節約投標費用支出，成為降低成本支出的一項重要內容。這就要求有專門的投標機構，不斷提高投標人員素質和責任心，對投標工程進行認真的分析研究，提高中標率。同時對投標費用要進行與標價相關聯的總額控制，規范支出范圍和數額，并落實到投標責任人進行管理。
　　二、工程中標后的目標責任分解，是更好的進行成本管理的一項措施。
　　各個中標工程，因降價幅度不同，中標價格也差別較大。為了統一考核標準，對中標工程，首先要對中標價格進行復核分析，看哪些分項工程價格較高，有利可圖，哪些分項工程價格較低，無利可圖或是虧損。然后根據企業施工經驗及內部預算編制施工預算。根據編制的預算和費用項目，將工程價款分成兩大塊：一塊是項目部的直接支出，即項目部的責任成本，包括項目部現場管理費用和完成工程需要的人工費、材料費、機械使用費和其他直接費。一塊是上交公司的各項費用及利潤和上交國家的稅金。這一分解十分重要，是否科學合理，直接關系到項目責任成本考核是否合理和公平。
　　三、加強項目責任成本的管理。
　　項目責任成本，實際上是項目利潤為零的價格。項目部對分給自己的責任成本，也必須按管理責任進行分解控制。按現行的施工方式,應從三個層面加以控制：
　　1、對項目部本級控制的現場費用，應根據項目部的人員、車輛等情況按費用項目編制支出計劃，特別是對差旅費、業務招待費、通訊費等重點費用要核定標準，總額控制。
　　2、對自己隊伍施工的工程，要按分部分項工程按人工、材料、機械編制成本支出計劃，按月核算檢查。這部分成本控制，關鍵抓好兩點：一是材料費用，包括主材和地材，不僅要有金額控制計劃，而且要有數量和價格控制計劃，防止超耗和損失。二是機械使用費，要充分發揮自有施工機械、車輛的作用，防止靠外包隊伍完成任務而自有機械閑置情況發生，防止機械車輛因固定費用高而利用率低發生虧損。
　　3、對分包工程，除了嚴格對分包隊伍的資格審查外，要科學、合理地確定分包工程價格。要充分利用市場經濟條件，用業主對施工單位的一系列管理辦法來對待分包隊伍，包括合同的簽訂、預付款和工程款的支付、履約保函的質押和質量保證金的扣留等。防止對分包隊伍工程款超付和質量、進度不合要求等問題發生。上級單位，要加強對這部分工程的監督檢查：一是要參與選擇和審批分包隊伍；二是要監督審查合同的內容，特別是分包工程總量和價格；三是監督質量、進度和工程款的支付。
　　四、加強工程施工過程中的管理，使企業獲得更多效益。
　　任何工程在實際施工中，都會遇到設計變更、工程量增減、合同差異等問題，項目部必須安排專人負責對其進行管理。在工程施工過程中，充分利用工程施工合同條款的有關內容，及時找現場業主代表及監理辦理簽證手續，取得增加工程收入的依據，是項目管理的一項重要工作，直接關系到項目效益的好壞。某單位有一個工程項目，中標價比投標預算降低24%，中標后分解測算，扣除上交稅金和管理費用后要虧損。由于項目經理對施工和預算比較精通，施工中對設計變更、工程量增加等及時辦理簽證。最后，項目完工結算價比中標價增加約20%，加上認真做好項目成本分解、控制等工作,不僅完成了各項上交任務，而且利潤率達3.5%，取得了較好的經濟效益。
　　加強工程進度和質量管理，爭創精品工程，爭取獲得甲方大額補差獎勵和工程優質獎，也是增加工程結算收入的重要途徑。某單位有一項國家重點工程，獲得優質工程獎上百萬元，使項目效益大大提高。
　　五、加強施工中期的成本檢查。
　　中標后的責任成本分解，只是明確了成本管理的目標和標準，執行得好壞，不能等到完工后再算賬。施工中必須加強檢查和分析，及時與責任成本比較差異，采取措施，保證責任成本目標的實現。上級財務部門要定期（至少半年一次）對項目部責任成本執行情況進行檢查，檢查內容重點應當包括：
　　1、工程項目部本級費用支出情況，按費用項目與計劃比較差異。
　　2、材料消耗情況，包括： ①采購是否按計劃，防止領導和業務人員盲目購入材料造成積壓；②出入庫手續是否健全、庫存與實物是否一致；③賒欠材料是否及時入賬，防止因資金緊張，大量賒欠材料，不辦理入庫手續而直接送工地使用，使財務部門不掌握消耗，造成成本不實的情況發生。
　　3、分包工程清算情況。分包工程的結算價格，實為分包工程的實際成本。因此，要檢查分包工程結算手續是否齊全，有無不及時與分包單位結算，造成多付、超付工程款情況發生。
　　4、各種往來款項情況和現金、銀行存款情況。 由于市場機制的不規范，在工程款結算、材料購買、機械修理及內部借款等方面相互拖欠情況經常發生，有的借了現金或支票花了不報賬，有的掛基層單位備用金而實際錢早已花了。因此，進行成本檢查時，這些方面不可忽視，防止成本支出不及時入賬在往來等科目中隱藏。
　　5、檢查未完工程和預提、待攤費用情況。有的項目部利用未完工程和預提、 待攤費用調節成本。因此，成本檢查時，對未完工程，應要求提交未完工程盤點清單，核實其真實性。預提、待攤費用必須符合會計制度規定。
　　項目成本的真實程度，是落實項目責任成本的基礎。因此，必須加強對項目成本的檢查，每季應對各項目成本情況進行綜合分析，提出分析報告，使領導及時掌握各項目成本執行情況。
　　六、加強工程完工后的成本考核。
　　項目完工后，應對項目責任成本執行情況進行考核。實際工作中往往有這種情況發生，前一個項目尚未完工，一部分人員、機構轉入另一個項目。完工后，在賬目不清、遺留問題不清、責任不清的情況下，人員機械轉入新項目，財務賬目也轉入新項目。幾個項目下來，遺留問題一大堆，甚至發生大數額虧損。因此,必須落實項目責任,做到完工一個、清理一個、考核一個、獎懲一個。在一些實際問題處理時，應遵循以下原則：
　　1、項目工程總收入，應以甲方簽認的工程價款結算單為準。沒有得到甲方簽認的有效憑證，不得以收入入賬。未完工程全部列入實際成本，不得留有余額。核對與甲方往來，對預收和應收工程款，必須與甲方核對一致，防止在預收、應收工程款、工程施工等科目中隱藏問題。
　　2、各種材料，要求做到工完料清，沒有庫存。對沒有用完的材料,由項目部作價處理,損益列入項目成本。無法處理的也由項目成本承擔，不能以賬面數移交。防止濫購價高、質次材料或多購材料轉嫁于下一個項目承擔。
　　3、分包工程，按合同逐一清算，弄清各合同完成總價、已付款、欠付款，對超合同付款必須查明原因，落實責任。欠付款要制訂還款計劃，原則上由項目經理負責清還。
　　4、清理各種往來款項，分清性質進行處理。內部單位和人員借款，必須清理完畢。外部單位往來，能清算的清算，實在不能清算的，落實責任人員清理。
　　通過以上措施，基本能做到項目成本的完整性和真實性，避免項目之間責任不清的情況發生。在以上基礎上，對項目責任成本進行考核，作出正確評價，按合同兌現獎懲。
　　七、項目主管會計由公司統一委派，公司財務和人事部門共同對其加以考核。
　　單位成本管理的好壞，項目成本管理是基礎、是關鍵。管理項目成本,固然要項目部全體人員按照成本分解的責任目標認真管好,但是項目主管會計有著不可低估的作用。成本的分解、計劃、控制、核算、分析、報表、考核等，有的要會計人員參與，有的要會計人員完成。項目主管會計如果受項目經理領導和聘用，不執行財務制度，不及時記賬、報賬，造假賬、編假表的現象時有發生。為改變這種狀況，對項目主管會計實行由公司財務部門委派。派出單位對主管會計的各項工作，明確考核標準，每年由財務部門和人事部門共同考核，按考核分數給予獎懲。
　　成本管理是全企業的事，涉及到生產經營的各個環節，各類人員。因此成本管理需要全員參與、人人具有成本節約意識，從各個環節加以控制和落實。通過加強以上幾個環節的管理與控制，一定能做好施工企業成本管理工作，使企業獲得更多效益。