目前，許多大型企業均陸續采用了世界馳名的管理軟件，全面預算也搭上管理軟件更新換代的快車全面鋪開。我們公司也于2008年4月1日起開始啟用現金流預算管理模塊，接著又啟用了經營預算、投資預算模塊等。預算管理模塊的配置標志著全面預算管理在我公司已經開始實施，意味著我公司的企業管理上了一個新的臺階。
　　但是在全面預算管理具體實施的過程中，一部分人認為是額外增加了預算這項工作，條條框框還多，做一項簡單的業務（比如報銷一筆辦公費），除了正常的報銷程序外，還要看有沒有費用預算，有沒有現金流預算，兩項預算是不是足夠，其中一項沒有滿足條件就無法報銷。這樣簡單的業務可能來來回回折騰多次，工作量加大且不說，關鍵是認為沒有產生多大的經濟效益，沒有起到管理的作用，嚴重影響了日常業務的開展，程序繁瑣，效率低下。
　　其次預算指標分解之前的準備工作做得不扎實。公司只把生產、銷售等幾個主要指標拿出來讓相關人員進行了大討論，而對其他指標就采取了比照往年的辦法，有的簡單地加了個系數就草草確定。
　　全面預算的控制也不嚴格。預算指標雖然下達了，但是責任不明確，職責劃分不清楚，實際執行起來有不經審批隨意突破的現象，嚴重影響了預算指標的嚴肅性。
　　全面預算績效考核有時顯得不公平。由于受到市場形勢的變化，有些指標確實已經不可能實現了，沒有適時給予修正。有的單位沒有完成任務，卻不從自身找原因，而是扯皮推諉，要求剔除超額部分。而且考評一般重視數量和質量指標，忽視服務，有時還會出現干好干壞拿的獎金一個樣的情況。
　　雖然上述只是個別現象，但是對于我們公司來說，全面預算剛剛起步，這時出現的一些反面東西有時會被放大，對實施全面預算管理產生一定的阻礙作用。
　　針對全面預算實施過程中存在的問題，筆者進行了大量的調查和研究，并結合國內外企業的做法做了認真地總結和分析，認為我們最根本的原因是對全面預算管理的認識不夠，從預算的開始編制就沒有正確對待。全面預算管理區別于以往所說的計劃、預測，有著一個全新的內涵，實行全面預算管理對企業來說將是一次革命，對企業管理的提升起著巨大的作用。其次是實行全面預算執行力度不夠，沒有腳踏實地切實有效地做。
　　其實，從上個世紀20年代開始，全面預算在美國通用電器公司、通用汽車公司、杜邦公司成功運用，標志著全面預算管理成為一個融合計劃、協調、控制、激勵、評價等多功能的綜合管理工具，對現代企業的成熟和發展起著重大的推動作用。正如著名管理學家戴維·奧利所說的，全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。美國、日本和英國的企業實行全面預算管理所占的比例分別為91%、93%和100%。隨著中國現代企業制度的建立，企業新的經營理念的形成，中國大型企業也開始實施全面預算管理，如中國移動、上海寶鋼、鞍鋼等，全面預算管理在國內企業界引起了特別的關注。
　　下面將從統一思想提高認識和如何具體實施兩個方面來闡述全面預算的重要性和有效實施，進而倡導全面預算管理在國內所有企業能夠深入開展和扎實推進。
　　首先從以下幾個方面談一談全面預算管理的重要性。
　　一、全面預算可以很好地解決集權與分權關系。全面預算管理的實質是憑借統一的財務管理調控手段和統一的信息平臺，通過適度的分權、放權，將戰略目標層層分解落實到每一個部門和單位，以此來處理總部與職能部門和分、子公司之間在財務管理上的集中與分散，明確了總部、各職能部門、分、子公司及相關的人員各自的責、權、利，促進各部門所有人員通力合作。也使企業高層管理者及時準確掌握生產經營和資本性支出的相關信息，便于作出正確的決策。美國杜邦通用模式就是在分散權責，集中監督基礎上實行預算管理，才使美國企業有可能成為分子公司遍布世界各地的巨型跨國公司。
　　二、充分了解家底，有效配置企業資源。由于大型企業的分支機構多，資產結構與規模不同，經營范圍也存在差異，管理者只有將管理觸角伸向企業經營過程的方方面面，對其實行監督、控制和考核，使各單位相互溝通，強化成本管理，挖掘內部潛力，實現投入產出最大化。也使物流、資金流和由此產生的信息流最優化、更暢通，最大限度地滿足管理者統攬全局的能力。通過全面預算管理，最終達到對有限的資源進行合理地安排使用，避免資源的低效使用和浪費。在我們公司最能體現這一作用的便是對于現金流的管理了，把有限的資金集中起來用在公司重點項目的建設上，好鋼用在了刀刃上。
　　三、面對不斷變化的市場形勢，一般的生產經營計劃滿足不了對成本、費用、資本性支出以及現金流的管理，只有全面預算才具備這種功能。全面預算將企業戰略目標與成本費用控制、現金流管理及其他日常管理等科學有機地結合起來，并且與會計核算系統對接，形成一個集管理、核算、考核的有機整體，多級聯動，相互監督。哪一個環節脫離了預算的軌道就會出現報警提示，相關部門和人員就要及時分析。企業各部門各單位只有按照全面預算管理的要求履行好自己的職責，才能確保集團公司實現戰略目標。
　　四、避免企業經營風險，促使企業平穩運行。全面預算是公司管理層全方位全過程控制企業的有效工具，通過尋找經營活動實際結果與預算的差距，可以迅速地發現問題并及時采取相應的解決措施，降低了公司日常的經營風險。通過揭示企業下一年度的預計經營情況，預測其中的風險點所在，并預先采取風險防范措施，從而達到規避與化解風險的目的。以全面預算中的現金流預算為例，企業依據未來可實現的現金流入流出情況進行資金的籌措和安排使用，及早著手，合理安排，不至于將來出現現金流鏈條的斷開而難以為繼的局面。其實許多企業的損失或者倒閉大部分是由于資金的周轉不靈造成的。
　　全面預算管理對深化企業管理發揮著重要作用，但是這個重要性一定要讓所有員工都明白，從內心深處來支持這項新的工作，大家勁往一處使，采用科學合理的辦法把全面預算管理落到實處，真正實現企業管理質的飛躍。下面將從幾個方面來談一談具體做法。
　　一、成立隸屬于公司負責人管理的專門預算管理機構，直接受公司負責人的領導。全面預算管理的機構與人員在公司負責人的監督和支持下，制定并嚴格執行預算指標管理，避免其他部門的干預，不折不扣地實施公司的全面預算管理目標。預算管理機構擁有較為全面的數據指標，站在集團公司整體利益的角度來分析和處理問題，這樣就從企業戰略高度來匯集各方力量來實現資源配置和績效考核。
　　二、發揮各部門各崗位積極性，充分了解企業內外部環境，制定出切實可行的全面預算管理目標。首先要詳細了解企業的外部環境，要把握宏觀經濟政策、國家產業政策等，以市場為導向，調整產品結構，同時加大新產品、新工藝的研究，使企業緊跟時代的腳步，與時俱進。其次是要研究企業內部的所有業務。編制預算要涉及企業所有部門和所有業務，要熟知業務，只有經過全員參與、全面討論，集思廣益，才能充分暴露問題，針對具體問題對未來進行科學全面的業務預測，這樣編制出來的預算才具備指導作用，比較符合實際情況，各部門執行起來也不會有大的分歧，最后的考核也能讓人心服口服，起到獎優罰劣的作用。
　　三、根據集團公司管理權責劃分，實行分級預算。集團總部一般應側重于投資與融資預算。加強對資金的投資管理，對項目的期限結構及資金投向進行詳細的預算，避免頻頻出現嚴重超概算的情況；根據企業現金流情況，及時籌措資金，并統一安排、集中管理。子公司則側重于生產經營預算，包括原輔材料的采購預算、費用預算、成本預算以及現金流預算等。
　　四、制定全面預算的編制方法。公司的業務預測部分已經確定，預算管理部門就可以根據業務預測情況設置預算表格，表格要能夠反映出要比對的上期、本期、下期的業務數據，條件好的企業也可以反映出企業歷史最好水平，或者是同行業最好水平，還要有引起數據變化的詳細說明。企業應編制年度預算和月度預算，方法是先自下而上，各部門根據業務內容來申報預算，預算管理部門根據企業資源的占用情況以及項目的輕重緩急進行調整，報告企業領導，做出預算編制的基礎和依據，提出企業重點關注的項目。再自上而下返回由各業務部門進行修訂，通過往返多次的討論，最后形成全面預算方案，報公司負責人批準執行。
　　五、形成全面預算適時調整機制。預算管理部門對全面預算的實施要進行全程監控，對其中需要重點落實的環節要求制定實施方案和記錄實施日志，對于預算反映出來的問題和偏差，要及時地分析產生的原因。屬于嚴重偏離實際情況導致無法實現全面預算指標的，要經過嚴格的審批才能調整預算。這里涉及兩個問題，一個是審批的嚴肅性，全面預算一經確定就要嚴格執行。但是由于不可預見或者意外事件等情況的出現，就要實事求是地面對。另外一個是對調整及時性要求很高，由于客觀條件變化不可逆轉，只有快速調整，積極應對，才能反映出企業適應市場變化的能力。
　　六、全面預算要以科學的方法和嚴格考核作為實施全面預算的保障。要求每名員工，特別是領導干部必須將個人利益與相關的預算指標掛鉤，自愿接受相關約束，在獎懲的激勵下，帶領廣大員工創造性地開展業務，全面實現各項預算指標。而科學度量、準確評價則是嚴格考核的前提。如何對廣大員工的工作成果進行科學的定性和定量也是全面預算管理中一個非常重要的問題。只有堅持公平、公開、獎懲分明的原則，在大量的績效考評辦法中針對不同的崗位選用可行的辦法，可以是一種辦法，也可以是多種辦法的結合，使結果不僅合法，而且合乎情理。方法一經確定就不可隨便更換。
　　凡事預則立，不預則廢。全面預算管理的重要性正漸入人心，其有效實施也在大力推進。我們公司正在對全面預算管理中出現的問題也進行了深刻反省，對員工中存在的情緒也進行了剖析，指出全面預算管理是一個龐大的系統工程，首先是要做人的工作，要提高認識，統一思想。其次是要采用科學的方法，先進的手段，并付出巨大努力，使我們企業的所有資源一把筷子抱成團，發揮最大作用，最終實現我們企業的戰略目標。