摘要：分包商打破常規經營手段，通過做總包商的甲方――最終用戶的工作，在總包商還沒有中標的情況下，分包商事實上已經中標了。總包商會面臨很多不確定風險，如何處理他們之間的關系并應對分包商的經營策略。

　　關鍵詞：企業管理論文,EPC工程,最終用戶,總包商,分包商,項目管理

　　1前言

　　為了滿足人民日益增長的物質文化需求，國民經濟前一階段高速發展，為適應經濟的迅猛發展，各類總包工程或稱交鑰匙工程(EPC)如雨后春筍般在各行各業出現。總包工程的特點是：投資費用巨大，技術水平要求高，建設周期特別長(數年)，投資風險大，牽涉到多個行業等特點。但最近幾年國家投資的方向和規模來看，為了加快轉變經濟發展方式的主攻方向，將原粗放型投資發展經濟的模式，改變為以改善需求結構、優化產業結構，促進區域協調發展，著力解決制約經濟持續發展的重大結構性問題，即加大了技術含量高的項目投入。這就要求總包商和分包商不斷提高自己技術競爭力，加快傳統產業的轉型升級，推動發展現代信息網絡技術在企業中的廣泛運用。同時也意味著國家將放慢基本經濟建設投資，上大型項目相對減少，將以前一些為經濟發展需要，而沒有做的事情，現在要補償起來，如保護生態的需要。國家已經出臺多項法規和政策，要求提高一些項目(設備)的技術標準，使已經建設好或正在建設的項目必須進行技術改造和升級，來滿足國家對環境的強制標準，為子孫后代留下一片藍天綠水。

　　2分包商采用的經營手段

　　最終用戶為了降低自己在建設中的不可預知的各類風險，將工程項目根據專業或技術要求或供貨范圍的不同特點，分包給不同的總包商，轉移自己在技術或財務上的巨大風險，將自己的風險通過總價合同(固定價格)或總價加經濟價格調整來規避。總包商與最終用戶簽訂合同后，就意味著將各類風險承擔下來，如何規避風險也是總包商需要考慮的主要問題。一個總包工程牽涉到很多行業的各類技術，總包商自己已經不可能完成所有的產品和提供良好的服務，自己也需要得到很多具有專業技術的分包商支持。總包商在招標和議標時，往往是一個分包采購會有幾十個，甚至上百個分包商要求來參加投標和競爭，會讓招標公司和總包商無所適從，也無法迅速分辨出誰的技術水平高，或通過性價比分析出成本價格相對較低的合格分包商。前幾年國民經濟的大力發展中，中小企業(分包商)也迅速發展起來，良莠不一，分包商之間的競爭加劇，面臨的經營壓力更大，一次經營決策的失敗，分包商可能就面臨破產的巨大風險，如何做好歸避風險，分包商被迫采用一些非常規的各類經營手段。

　　2.1針對最終用戶采用的策略

　　國家經濟政策的調整，市場競爭的加劇，使得很多重復投資的中小企業(分包商)無法像以前那樣輕易接到分包合同，出現很多民營企業和中小企業接不到合同，或接到沒有經濟效益的合同，最終導致破產的命運。為了在夾縫中求生存，有些行業的分包商的經營工作已經打破常規，從原來的針對總包商開展經營工作，已經發展到對總包商的甲方――最終用戶來制定全方位的經營策略，使用多種經營手段來攻關，大多數分包商是采用合法的經營手段，但也有部分是采用打擦邊球的方法，甚至是違法的經營手段。

　　首先，主動與潛在的最終用戶聯系。通過最終用戶的資質文件和現場評審，成為最終用戶的合格分供方，但可能不是總包商的合格分供方。如有些屬于總包商下游的分包商，在最終用戶開始進行商業論證、估算成本和制定預算時，就通過設計院、投資公司和咨詢公司等，開始前期的經營活動。其次，游說最終用戶在招標技術文件或商務文件中推薦自己，并在推薦表中將自己的排名靠前，分包商很清楚，排名靠前就意味著有可能優先被選擇。再次，在最終用戶前期商業論證階段，就讓最終用戶采用他們的先進技術或專用技術。后期就算最終用戶同意總包商改變分包商，因技術開發周期長，影響交貨周期，總包商不得以只能高價采用分包商的技術或設備，接受分包商的相關要求，總包方變得非常被動。最后，分包商利用最終用戶對總包合同中部分產品采購有最終分包商確定權，或明確供貨品牌等，讓最終用戶提前說服總包商采用自己的產品。分包商在經營活動中的所有經營成本，最終會轉移到總包方，增加總包方的成本，減少利潤，甚至有更惡劣的情況發生，如大幅漲價和以劣充好。

　　2.2針對總包商采取的經營策略

　　首先，通過最終用戶來了解最終可能中標的潛在總包商，前期就開始了解總包商的相關實力，如注冊資金和技術實力，特別是在技術上有那些不足和短板，增強自己在這方面的技術能力，將來與總包商在技術上互補。其次，根據總包商的情況，制定詳細的經營策略，主動聯系EPC總包商，在前期總包商向自己詢價時，報價偏高或降低相關標準或減少供貨范圍等策略，為將來與總包商合同談判時，留有很大的利潤和技術方案談判空間。最后，分包商們通過成立聯合實體或通過協議將幾個上下游的分包商或同一個平面上的幾個分包商聯合起來，爭取得到單個分包商無法獲得的利益和技術，抱團取暖，聯合起來一起參加總包商的招標，讓總包商不能通過招標或分別談判各個擊破，從而降低風險和成本。

　　分包商通過上述一系列的經營手段，特別是一些技術上比較有特點的分包商，如設計復雜但制造簡單，相關技術性能參數比別的分包商高的分包商，俱有先天技術優勢，不管那個總包商中標，都能確保自己最終能中標，且盡可能使自己利潤最大化。

　　3對總包商造成的影響

　　分包商為了自己生存和利益最大化，為了應對來自方方面面的許多強勁的競爭對手，采用這些經營特點也無可厚非。但有些不良分包商，為了自已的私利，缺乏商業道德，損害國家和總包商的利益，與最終用戶或總包商的相關采購人員內外勾搭起來，故意提高投標價格，以次充好等手段，損害總包商的利益并最終損害最終用戶的利益。

　　(1)從技術風險角度。有些分包商利用自己掌握的專有技術或獨特產品，致使總包商不得不被迫采用此項技術或產品，并故意或惡意哄抬市場價格，從中謀取暴利。或利用總包商不懂這方面的技術，而采用低劣的替代技術提供產品，或以二流或劣質設備充當好設備，從而達到他們損人利已的目地。 　　(2)從商務風險角度。針對不熟悉的分包商(最終用戶指定的)，他們前期經營成本加大，需要將此部分成本轉嫁給總分包商。分包商提供低劣的技術和設備，會使總包商的聲譽受到影響。在產品和設備運行一段時間后損壞，分包商就故意提供高價備件，進一步損害總包商和最終用戶的利益。

　　(3)滋生腐敗問題。由于分包商的競爭對手多，經營壓力大，可能為了取得合同而采取一些打擦邊球或不合法的手段，會造成本行業和社會的腐敗現象越來越嚴重，社會不公平現象增多，最終導致合法經營的分包商破產，或也不得不同流合污采用同樣的違法手段。

　　4總包方采取的策略

　　在參加EPC項目總包投標前，總包商應制定詳細的投標經營策略，包含對潛在分包商的詳細管理計劃，提前做好準備工作。針對最終用戶招標文件中的供貨范圍和采用的技術標準仔細閱讀，提前識別其中的技術和商務條款風險，制定相應的應對措施，以便順利完成投標階段的各項準備工作。

　　4.1前期投標階段策略

　　(1)簽訂戰略合作意向。總包商應與最終用戶或其上級公司通過項目建立良好的合作關系，根據分包商的經營手段，提前做好相關應對策略，即以其人之道，還治其人之身，與最終用戶簽訂戰略合作協議或備忘錄等形式，確定雙方良好的合作關系。要讓最終用戶明白，分包商選取的好壞，也一定會給最終用戶帶來很大的風險，并與最終用戶聯合，共同應對包商的經營策略，讓他們回到正道上來，共同分享和承擔EPC項目風險。

　　(2)在投標過程中，先與最終用戶達成協議。將自己的優良合格分供商名單加入到合同協議中，取消或設立相關條款和限制條件，減少最終用戶對總包商在自己招投標過程中的影響，去掉和減少最終用戶指定分包商的權力，從而打亂分包商的經營策略。

　　(3)總包商通過前期經營手段，首先了解EPC合同中的專有技術，先與分包商或其它潛在的供應商提前簽訂戰略合作協議，組織聯合體一起參與投標，風險共擔，同時明確與供應商和分包商的合作關系，如合作范圍，確定各種型號規格的價格。前期詢價時，盡可能與分包商溝通，希望他們給出合理的報價。前期詢價時，總包商也盡可能在供貨范圍和技術文件(如制造標準上)上做文章，一般分包商很難知道最終用戶的真實想法，以迷惑分包商，為后期合同談判留有余地。

　　(4)專有技術能夠通用化，尋找強有力的替代技術，打破分包商在技術上的壟斷。即在總包商提供的采購說明書中，不管讓那個分包商中標，都要求他們按總包商的技術要求來設計和制造，而不是必須按分包商的專用技術來配合設計或接口，減少技術風險，從技術源頭上解決問題。

　　(5)控股相關分包商公司。對潛在的優良的有技術特點的供應商和分包商投資，根據項目和未來的需要不斷提高注資比例，將總包合同中的設備和服務讓他們做，他們賺錢了，也就等與自己賺錢了。或者與相關研究院共同投資，成立研發中心，共同開發新技術，共同承擔技術風險。

　　4.2執行階段的策略

　　如前期采用的相關策略沒有達到或只部分達到目地，或前期相關問題沒有很好的解決，需要評估EPC合同中所有技術規范和要求，結合自身的技術水平和生產能力，最終確定是否自制或外購的策略。

　　(1)不斷提高自己的研發水平。加強自身的技術研發投入。針對EPC項目中特殊的技術要求，以前沒有涉及到的技術，或自身缺乏的技術能力，投入大量研發資金自己來開發，或來請第三方設計，或聯合外部設計研究院，或請相關專家(借腦)來攻關或指導工作。總包商要明白，自己不可能掌握所有的技術，分工與合作是企業發展的必然趨勢，總包商不可能做到大而全，總包商是金字塔結構的塔尖，必須通過分工與合作來團結一大批下屬企業，以項目管理和成本為導向，率領下屬所有供應商和分包商共同完成合同所規定的相關條款，一榮俱榮，讓最終用戶滿意。

　　(2)通過合同形式規避相關風險。積極評估潛在賣方，特別是針對以前有問題的賣方，施加一定的影響或控制，考慮到他們手中持有的相關許可證或專有技術，他們可能是EPC總包合同中明確規定和要求的。采用簽訂不同的合同類型，規避自己的風險。提高自己招標階段的門檻，將一些技術差，履行合同能力差的分包商直接拒之門外。通過簽訂總價合同，仔細斟酌采購條款的措辭，將其中已經識別的已知風險和未知的所有風險全部轉稼給分包商，并確保分包商履行合同，滿足自己的技術規范要求。

　　(3)通過合同上的罰款和終止條款，約束分包商的不良行為。根據合同監造協議，經常派員或常駐分包商，確保分包商按質按期交貨。加強對分包商的監督和管理，全方位服務，也就是全方位了解分包商的情況，每個人都是“商業間諜”，全方位的收集對公司的有用信息，加強對分包商在履行合同各個階段的管理。同時對參與內部招標人員及知曉此事的公司員工不得以任何形式向其它任何供應商或分包商泄露招標期間的敏感信息，否則將按公司的保密條例予以處理。

　　4.3收尾階段的策略

　　(1)分包商將來在產品現場多多少少會出現一些問題，有些問題他們解決起來需要和得到總包商的支持和幫助。總包商的現場經理要將所做工作反饋給采購部數據庫，可以為將來的合同索賠提供依據。通過合同收尾階段的對分包商的經驗總結，再為后續項目投標或簽訂合同時，可以讓分管新項目的項目經理作為參考和借鑒。

　　(2)刪除某些不合格分包商。對于前期合作中有些不愉快的事情發生，特別是給總包商造成重大損失的分包商，應立即從合格分供方中替除。加強對分包商的管理，定期對相關分包商的資質進行重新評審，不定期替換不合格的分包商。并在行業內對違法違紀的分包商予以通報，要讓分包商的違法違紀的成本增加，要讓分包商不敢輕易做違法的事情，要讓他們走向正軌經營。

　　5總結

　　總包商的策略必須是循環上升的，要比分包商多考慮下一步的行動措施和方案。只有這樣才能走在分包商的前面，才能在談判過程中占得先機。總包商也不能欺壓自己的分包商，將一些不合理的商務和技術風險都轉稼給自己的分包商，應該主動牽著分包商和自己一起，攜手共同朝著雙贏的目標發展和前進，而不是誰牽著誰的鼻子走。