SCM管理是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流的計(jì)劃和控制等職能。本文主要通過(guò)對(duì)鋼鐵集團(tuán)SCM項(xiàng)目中的人力資源管理問(wèn)題進(jìn)行了一些論述和研究，文章是一篇管理現(xiàn)代化雜志投稿的論文范文。

　　摘要：SCM管理是企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的核心內(nèi)容，集中反映企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)管理效率和管理水平。鋼鐵行業(yè)的生產(chǎn)同其他行業(yè)相比具有特殊性，需要大宗原材料采購(gòu)，工藝和設(shè)備不能隨意調(diào)整、鋼材質(zhì)量和制造工藝要求高、庫(kù)存量控制要求嚴(yán)格、產(chǎn)品交貨周期長(zhǎng)，因此鋼鐵企業(yè)的SCM管理相對(duì)其他制造業(yè)，其采購(gòu)的提前期、生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)和銷售預(yù)測(cè)都比較高。本文通過(guò)將人力資源管理運(yùn)用到SCM項(xiàng)目改造過(guò)程中，力求說(shuō)明人力資源管理的功能是服務(wù)于戰(zhàn)略和組織的，人力資源管理是SCM項(xiàng)目得以實(shí)施的有力保障。

　　關(guān)鍵詞：鋼鐵企業(yè),SCM,人力資源,管理

　　XX鋼鐵集團(tuán)SCM項(xiàng)目旨在通過(guò)對(duì)SCM項(xiàng)目改善消除企業(yè)整體業(yè)務(wù)流程中那些不產(chǎn)生附加值的中間環(huán)節(jié)，使運(yùn)行流程圍繞企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)來(lái)加以改善，進(jìn)一步提高運(yùn)營(yíng)效率，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　1.XX鋼鐵集團(tuán)原SCM分析

　　1.1流程分析，如圖1所示。

　　采購(gòu)體系。全部集中在采購(gòu)中心，在工作流程中主要存在的問(wèn)題是采購(gòu)和工廠倉(cāng)庫(kù)收發(fā)貨分屬兩個(gè)部門管理，數(shù)據(jù)信息和管理效率低下。

　　生產(chǎn)體系。主要根據(jù)銷售預(yù)測(cè)進(jìn)行排產(chǎn)并制定生產(chǎn)計(jì)劃。在原有的工作流程中主要存在的問(wèn)題是生產(chǎn)計(jì)劃編制周期過(guò)長(zhǎng)，生產(chǎn)計(jì)劃信息、庫(kù)存信息、產(chǎn)能信息溝通不順暢。

　　銷售體系。設(shè)有市場(chǎng)部、多個(gè)銷售分公司和一個(gè)銷售管理部門。銷售預(yù)測(cè)是公司SCM的起點(diǎn)，預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率和預(yù)測(cè)提前期是整個(gè)SCM中非常關(guān)鍵的部分。在原有的工作流程中主要存在兩個(gè)問(wèn)題：第一銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率不高，第二預(yù)測(cè)匯總、分析和確定的工作時(shí)間過(guò)長(zhǎng)。

　　倉(cāng)儲(chǔ)體系。設(shè)有綜合成品倉(cāng)儲(chǔ)中心、三個(gè)生產(chǎn)廠倉(cāng)庫(kù)。在原有的工作流程中主要存在的問(wèn)題是位于不同地點(diǎn)的生產(chǎn)廠倉(cāng)儲(chǔ)和成品倉(cāng)儲(chǔ)中心集中管理，各中庫(kù)存信息數(shù)據(jù)不能及時(shí)傳遞到工廠和營(yíng)銷部門，造成發(fā)貨不及時(shí)，影響客戶滿意度。

　　1.2原SCM組織結(jié)構(gòu)

　　公司內(nèi)部SCM的原組織架構(gòu)，如圖2所示。

　　通過(guò)圖2的分析， SCM原組織結(jié)構(gòu)存在以下問(wèn)題：

　　SCM部門設(shè)置太多，一個(gè)銷售訂單從計(jì)劃到出庫(kù)，需要橫跨六個(gè)部門，效率低下。

　　采購(gòu)中心集中了所有生產(chǎn)采購(gòu)事宜，從大宗原材料到備品、備件等，SCM采購(gòu)環(huán)節(jié)存在過(guò)度集約的問(wèn)題。

　　生產(chǎn)制造中心下屬的物流中心管理所有的倉(cāng)庫(kù)，而實(shí)際管理上除成品倉(cāng)庫(kù)外，其他倉(cāng)庫(kù)都是在生產(chǎn)單體的日常監(jiān)管下。

　　SCM部門設(shè)置中銷售行政部、生產(chǎn)制造中心職能模糊，有時(shí)是管理部門，有時(shí)計(jì)劃的業(yè)務(wù)部門，沒有監(jiān)督和審核的管理部門。

　　產(chǎn)銷問(wèn)題中的焦點(diǎn)就是銷售計(jì)劃準(zhǔn)確率、生產(chǎn)計(jì)劃兌現(xiàn)率問(wèn)題，由于沒有明確的考核。

　　1.3 SCM項(xiàng)目人力資源管理存在的問(wèn)題

　　缺乏統(tǒng)籌全局的人力資源管理。雖然目前公司設(shè)有專門的人力資源管理機(jī)構(gòu)，但是人力資源部門的定位太低，無(wú)法統(tǒng)籌全局的人力資源管理，其功能仍停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內(nèi)，采用“靜態(tài)” 的以“事”為中心的傳統(tǒng)人事管理模式進(jìn)行操作，并沒有承擔(dān)人力資源管理的真正工作。人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位、缺乏專業(yè)的人力資源管理者，與正規(guī)化、專業(yè)化的現(xiàn)代人力資源管理極不匹配。

　　缺乏科學(xué)的人力資源管理方法。如何將外來(lái)的先進(jìn)人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合企業(yè)本身特點(diǎn)的、可操作的制度，需要從概念界定到理論假設(shè)乃至操作方法進(jìn)行重新評(píng)價(jià)和改造，根據(jù)具體的應(yīng)用環(huán)境加以批判與創(chuàng)新。XX鋼鐵集團(tuán)設(shè)立人力資源部，同時(shí)也建立了多項(xiàng)人力資源的管理制度，但是這些在實(shí)際的運(yùn)作中卻收效甚微，原因就在于其實(shí)作用于管理效果的最基本的是觀念，只有通過(guò)觀念來(lái)配合一些更加具有實(shí)操性的制度、機(jī)制等等才能發(fā)揮其作用。

　　2. SCM項(xiàng)目中人力資源管理的改進(jìn)

　　2.1 SCM組織架構(gòu)優(yōu)化

　　通過(guò)以上分析，結(jié)合供應(yīng)鏈管理和人力資源管理理論，筆者對(duì)原SCM組織架構(gòu)進(jìn)行了優(yōu)化，如圖3所示。

　　為壓縮SCM部門設(shè)置，減少SCM中無(wú)價(jià)值的工作流程，進(jìn)行了兩個(gè)環(huán)節(jié)的縮減：一是減少銷售行政部、生產(chǎn)制造中心兩個(gè)計(jì)劃審核環(huán)節(jié)，銷售與生產(chǎn)直接溝通，銷售計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃直接對(duì)接;二是減少生產(chǎn)制造中心的采購(gòu)計(jì)劃審核環(huán)節(jié)，各分廠直接與采購(gòu)中心對(duì)接，通過(guò)組織扁平化，縮短信息和工作流程的周期，提高管理效率。

　　轉(zhuǎn)變銷售行政部、生產(chǎn)管理辦公室工作職能，使其作為SCM管理部門的考核管理部門和產(chǎn)銷平衡問(wèn)題的協(xié)調(diào)部門，強(qiáng)調(diào)其計(jì)劃的管理職能，同時(shí)壓縮管理層級(jí)和人員配置，對(duì)銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度和生產(chǎn)交付率進(jìn)行雙向考核，相互制約、相互支持，使績(jī)效考核有依據(jù)、有執(zhí)行力。

　　采購(gòu)中心除大宗原材料、辦公用品等宜于集約采購(gòu)的事宜外，專業(yè)類采購(gòu)、小規(guī)模采購(gòu)均下放給各分廠，健全了專業(yè)類采購(gòu)的專業(yè)部門審核的采購(gòu)流程。采購(gòu)中心增強(qiáng)價(jià)格管控的職能，對(duì)專業(yè)類、小規(guī)模采購(gòu)進(jìn)行比價(jià)監(jiān)管，對(duì)大宗原材料，加強(qiáng)采購(gòu)中心的戰(zhàn)略采購(gòu)能力。

　　物流中心除成品倉(cāng)庫(kù)外，中間庫(kù)、原料庫(kù)、五金庫(kù)等倉(cāng)儲(chǔ)下放各分廠，進(jìn)行屬地化管理，同時(shí)明確成品庫(kù)存的管理責(zé)任歸屬銷售單體，其他倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存的管理責(zé)任在于生產(chǎn)單體，相應(yīng)的庫(kù)存成本計(jì)入各自考核，責(zé)任到位、考核到位。

　　通過(guò)SCM項(xiàng)目，供應(yīng)鏈從六個(gè)業(yè)務(wù)部門降低到四個(gè)業(yè)務(wù)部門，減少三個(gè)計(jì)劃審核環(huán)節(jié)，節(jié)約了六個(gè)無(wú)效交流環(huán)節(jié)，同時(shí)有明確的供應(yīng)鏈監(jiān)管和考核部門，對(duì)供應(yīng)鏈的運(yùn)行效率進(jìn)行監(jiān)控。

　　2.2構(gòu)建新的崗位職級(jí)體系

　　借助SCM流程再造的契機(jī)，在新的組織中進(jìn)行試點(diǎn)，構(gòu)建適合發(fā)展的崗位職級(jí)體系。通過(guò)崗位分類、崗位優(yōu)化、崗位分析，運(yùn)用國(guó)際崗位評(píng)估系統(tǒng)(IPE)對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)估，在供應(yīng)鏈單位之間、崗位之間適當(dāng)平衡的基礎(chǔ)上，最終形成兼具外部可比性和內(nèi)在統(tǒng)一性、整體協(xié)調(diào)性的崗位職級(jí)體系

　　崗位分類按工作性質(zhì)劃分：分為管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位、生產(chǎn)崗位、服務(wù)崗位四大類。按業(yè)務(wù)范圍劃分：分為主營(yíng)崗位和非主營(yíng)崗位。崗位優(yōu)化主要包括崗位澄清訪談、崗位職責(zé)匹配、崗位設(shè)立及命名三個(gè)步驟。崗位分析的目的是為了解決員工完成工作的內(nèi)容、時(shí)間、地點(diǎn)、方法、動(dòng)因、工具和條件等重要問(wèn)題，通過(guò)詳盡、真實(shí)地收集與崗位有關(guān)的信息，為崗位說(shuō)明書的編寫提供依據(jù)，最終成果是形成各崗位說(shuō)明書。 　　2.3人員重組，結(jié)構(gòu)優(yōu)化

　　SCM核心崗位的確認(rèn)及核心人員的配備。明確核心崗位為：銷售經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理、生產(chǎn)管理經(jīng)理和各生產(chǎn)基地廠長(zhǎng)。在原供應(yīng)鏈的運(yùn)作情況下，最薄弱的人員配備的矛盾凸顯在采購(gòu)經(jīng)理和生產(chǎn)管理經(jīng)理這兩個(gè)崗位。通過(guò)對(duì)現(xiàn)有人員及后備人員情況的分析，對(duì)兩個(gè)關(guān)鍵崗位的人員配備采取了不同的招聘方式。從外部聘請(qǐng)采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)豐富、市場(chǎng)反應(yīng)迅速、管理能力強(qiáng)、行業(yè)適應(yīng)性好的采購(gòu)經(jīng)理，及在企業(yè)內(nèi)部培育新生代采購(gòu)人員，形成了一支老中青結(jié)合的采購(gòu)隊(duì)伍。對(duì)于生產(chǎn)管理經(jīng)理的選拔采用了內(nèi)部晉升的方式，在選擇對(duì)于企業(yè)了解、有經(jīng)驗(yàn)的人員的同時(shí)，更加注重選擇在數(shù)據(jù)分析、溝通協(xié)調(diào)和快速反饋上有特長(zhǎng)，和有一定生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)的人員。

　　SCM各部門人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化。結(jié)合SCM改善項(xiàng)目中工作流程的優(yōu)化及組織架構(gòu)的調(diào)整，對(duì)SCM中行使相關(guān)職能的人員進(jìn)行了優(yōu)化配置，生產(chǎn)基地落實(shí)廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，集中對(duì)采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)保管、生產(chǎn)計(jì)劃制定等人員做出調(diào)整。

　　通過(guò)SCM改善項(xiàng)目進(jìn)行人員配置改革，充分體現(xiàn)出現(xiàn)代企業(yè)改革的精益化管理思路。SCM管理強(qiáng)調(diào)速度取勝、無(wú)縫鏈接的要求，其基礎(chǔ)就在于組織行動(dòng)的敏捷性、溝通的順暢性等特點(diǎn)。要求核心人員能迅速調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)外一切資源，以最快的速度滿足各方需求，對(duì)市場(chǎng)變化做出反饋。人力資源力求通過(guò)對(duì)SCM相關(guān)部門職能再劃分與人員配置，將企業(yè)打造成一個(gè)集高效、敏捷、柔性化為一體的有機(jī)組織，對(duì)環(huán)境變化能及時(shí)做出能動(dòng)反應(yīng)。

　　3.結(jié)論

　　經(jīng)過(guò)XX鋼鐵集團(tuán)有限公司的SCM改善，公司在直接經(jīng)濟(jì)效益和間接管理水平兩方面取得了較好的成果。經(jīng)濟(jì)效益方面：公司的庫(kù)存周轉(zhuǎn)水平有了明顯提高，從原來(lái)的98天縮短到78天。月度平均庫(kù)存資金占用也從1-7月的34億元/月均降到8-12月的28億元/月均，公司的運(yùn)營(yíng)質(zhì)量和盈利能力得到了顯著提升。管理水平方面：公司的SCM效率明顯改善，計(jì)劃前置周期從原來(lái)102天減少為81天。銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率和生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行率逐步提高。

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　　相關(guān)期刊簡(jiǎn)介：《管理現(xiàn)代化》雜志創(chuàng)辦于1979年，是國(guó)家級(jí)經(jīng)濟(jì)理論和管理類綜合性雙月刊，創(chuàng)辦于1979年，由中國(guó)管理現(xiàn)代化研究會(huì)主辦，主管單位中國(guó)科協(xié)。注重管理理論和管理模式的探討與研究，綜述國(guó)內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)及走向，提供與企業(yè)發(fā)展相關(guān)的經(jīng)濟(jì)政策與法規(guī)動(dòng)態(tài)，介紹國(guó)內(nèi)外現(xiàn)代化管理的經(jīng)驗(yàn)和進(jìn)展。