本文是一篇職稱論文發(fā)表，以杭氧的發(fā)展及其管理模式為例，剖析了企業(yè)規(guī)劃目標(biāo)管理與執(zhí)行力的關(guān)系，提出了在金融危機競爭格局下，企業(yè)提升執(zhí)行力的緊迫性、重點、難點與措施。

　　有一個好的目標(biāo)管理、好的執(zhí)行力加上好的戰(zhàn)斗力就能戰(zhàn)無不勝。因為，目標(biāo)管理是推動社會發(fā)展的強大動力，是一種資源，是生產(chǎn)力，是組織活動正常開展的基礎(chǔ)條件，是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要砝碼，是企業(yè)效益增長及可持續(xù)發(fā)展的源泉和推動力。因此企業(yè)管理者必須學(xué)習(xí)好現(xiàn)代管理知識，用科學(xué)的、藝術(shù)的方法進行管理，以提高管理水平，提高企業(yè)的工作效率，降低成本，調(diào)劑員工之間的人際關(guān)系，激勵員工積極性和執(zhí)行力。

　　【文章摘要】在目前金融危機競爭格局下，企業(yè)如何適時的調(diào)整規(guī)劃目標(biāo)，并有效的執(zhí)行既定目標(biāo)將成為當(dāng)前不得不思索的重點。

　　【關(guān)鍵詞】職稱論文發(fā)表,目標(biāo)管理,金融危機,執(zhí)行力

　　1 現(xiàn)代企業(yè)目標(biāo)管理及其與執(zhí)行力的關(guān)系

　　企業(yè)在金融危機格局下，已進入市場競爭下的微利時代。面對更加激烈的殘酷競爭，企業(yè)究竟靠什么在競爭中立足，靠什么做大做強并最終致勝?答案只有一個：靠規(guī)范化的目標(biāo)管理及高效的執(zhí)行力。以前我們不知道執(zhí)行力為何物，即使知道也把它曲解為權(quán)威或權(quán)力，沒有合理的制度支撐，或者有制度，但實際運行時管理者凌駕于制度之上，雖有相關(guān)的制度做支撐，但常常是議而不決、決而不行、行而不力，流于口號管理。特別是出了問題反應(yīng)慢，不能有效地執(zhí)行解決問題的方案，雖有比較完善的管理制度并重視執(zhí)行，但缺乏合理的執(zhí)行系統(tǒng)，執(zhí)行阻力大，以至于控制不力效率低下。作為企業(yè)在做大、做強、做精的過程中，確實會遇到各種各樣的問題，例如銷售下滑的問題、人才短缺的問題、財務(wù)體系不規(guī)范的問題等等，但綜合起來，最急需解決的問題還是企業(yè)綜合執(zhí)行力的問題。

　　企業(yè)目標(biāo)管理包含目標(biāo)制定和目標(biāo)執(zhí)行兩個方面，我國企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)這個環(huán)節(jié)目前還存在一定的困難。由于市場環(huán)境、目標(biāo)客戶需求和企業(yè)自身等內(nèi)外環(huán)境錯綜復(fù)雜，光靠幾位企業(yè)高層的力量已很難準(zhǔn)確掌握所有情況，制定行之有效的戰(zhàn)略，把人力、物力、財力整合調(diào)配到一個統(tǒng)一的方向上來，更不多說還要將整塊任務(wù)細化到每人每天。

　　以杭氧為例，其下屬各子公司未能每年進行企業(yè)的規(guī)劃目標(biāo)管理，而是每逢十一・五、十二・五收官之年才會在集團的要求下去擬訂所謂的規(guī)劃目標(biāo)，以至于主管部門或高管層花大力氣制定的目標(biāo)規(guī)劃，到頭來卻被束之高閣;中層一級由于對既定的規(guī)劃目標(biāo)缺乏了解，不清楚工作方向，資源不能按照規(guī)劃目標(biāo)進行配置，導(dǎo)致既定目標(biāo)與企業(yè)日常運作脫節(jié);高管層不能對既定目標(biāo)的執(zhí)行進行有效控制，企業(yè)無法在重點指標(biāo)上獲得突破，年終結(jié)果與年初目標(biāo)相去甚遠。

　　現(xiàn)代企業(yè)目標(biāo)管理是指企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件，設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實和實現(xiàn)進度謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力，將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。而執(zhí)行力，就是指貫徹組織戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力。因此目標(biāo)管理是執(zhí)行力的基礎(chǔ)，一個企業(yè)如果沒有發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)，就沒有發(fā)展思路，沒有思路也就沒有出路。有了既定目標(biāo)，執(zhí)行力才有了方向。執(zhí)行力是目標(biāo)管理的保證，有了執(zhí)行力，既定目標(biāo)才能得以實現(xiàn)。她是決定企業(yè)成敗的一個重要因素，是企業(yè)核心競爭力形成的關(guān)鍵。如果沒有執(zhí)行力，無論規(guī)劃藍圖多么宏偉或者組織結(jié)構(gòu)多么科學(xué)合理，都無法發(fā)揮其本身的威力。

　　2 當(dāng)前金融危機競爭格局下的企業(yè)目標(biāo)制定、實施及其評價

　　在金融危機競爭格局下，規(guī)劃目標(biāo)制定的根基是環(huán)境，包括企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)外部環(huán)境，也可以稱為因素或條件。在企業(yè)進入國際市場時，尤其是進入金融危機以后，與原本所熟悉的國內(nèi)市場相比，外部環(huán)境有了明顯的變化。這種變化涉及資本市場、技術(shù)市場，人力資源市場、商品市場、交易模式、顧客價值取向、消費者偏好、貿(mào)易壁壘、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、當(dāng)?shù)氐膫鹘y(tǒng)和習(xí)慣等一系列因素，進而影響到企業(yè)制定規(guī)劃目標(biāo)的依據(jù)。例如就杭氧而言，公司的成套空分設(shè)備的主要銷售對象為鋼鐵、化工、化肥、石化、有色金屬冶煉、城市煤氣化等企業(yè)，為國家基礎(chǔ)工業(yè)項目配套，所處行業(yè)受國家宏觀經(jīng)濟政策的影響面較大。

　　以杭氧為例，隨著宏觀經(jīng)濟的控調(diào)和影響，往往其訂單的波動率超過40%左右，用戶要求暫停或暫緩交貨現(xiàn)象屢見不鮮，因此在金融危機競爭格局下，空分產(chǎn)業(yè)市場往往相當(dāng)嚴(yán)峻，必須根據(jù)變化后的外部環(huán)境重新建立企業(yè)的規(guī)劃目標(biāo)，制定企業(yè)的目標(biāo)計劃、實施方案，架構(gòu)企業(yè)的營銷網(wǎng)絡(luò)和銷售渠道。當(dāng)然，外部環(huán)境的變化必然促使企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的相應(yīng)調(diào)整，如組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置、人員配備、資源計劃、制度修訂、薪酬體系、業(yè)績考核、工作程序等。外部環(huán)境為企業(yè)制定規(guī)劃目標(biāo)提供了一個可選擇的空間范圍，而內(nèi)部環(huán)境則為企業(yè)制定規(guī)劃目標(biāo)提出了一個約束條件。規(guī)劃目標(biāo)制定過程主要依據(jù)外部因素，但是也不能脫離企業(yè)自身的實際狀況，突破企業(yè)當(dāng)前的能力限制。

　　因此如何保障規(guī)劃目標(biāo)的實施顯得尤為重要。企業(yè)根據(jù)規(guī)劃目標(biāo)，逐步執(zhí)行目標(biāo)計劃，實施過程是否能夠得到有效的執(zhí)行，關(guān)鍵取決于執(zhí)行人員對規(guī)劃目標(biāo)意圖的理解程度、態(tài)度的積極與否、執(zhí)行能力的強弱;同時，規(guī)劃目標(biāo)實施也是企業(yè)執(zhí)行目標(biāo)過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，執(zhí)行過程的順利與否直接關(guān)系到企業(yè)整體規(guī)劃的成功與失敗，作為企業(yè)的經(jīng)營者必須給予足夠的重視和支持。由此可見，規(guī)劃目標(biāo)實施的根基是人才。在金融危機競爭格局下，企業(yè)參與市場競爭的根本核心就是人才的競爭，只有員工進步了，才能支撐企業(yè)更好地發(fā)展;只有企業(yè)發(fā)展了才能為員工提供更好的舞臺。人才是企業(yè)發(fā)展的動力，是企業(yè)發(fā)展的保障。這就要求企業(yè)在規(guī)劃目標(biāo)實施過程中，務(wù)必十分重視人才的培養(yǎng)和教育，應(yīng)該強化學(xué)習(xí)教育，不斷提高干部隊伍的思想素養(yǎng);強化實踐鍛煉，不斷提高人才的綜合能力;強化人才培養(yǎng)，不斷提高整體戰(zhàn)斗力。

　　完成規(guī)劃目標(biāo)實施后，需要對規(guī)劃目標(biāo)進行評價，而目標(biāo)評價的根基是考評體系。目標(biāo)計劃在執(zhí)行過程中需要很長的時間，執(zhí)行的結(jié)果與計劃的目標(biāo)可能會有一定程度的偏差，這種偏離與預(yù)期結(jié)果的幅度大小需要一套完整的考評體系來衡量，按照考評體系的標(biāo)準(zhǔn)，如果這種偏差在可控范圍內(nèi)則不需要調(diào)整原有規(guī)劃，否則就需要將實際執(zhí)行結(jié)果的信息反饋到?jīng)Q策系統(tǒng)，由決策系統(tǒng)調(diào)整原規(guī)劃的目標(biāo)、計劃和實施步驟。 　　3 企業(yè)提升執(zhí)行力的緊迫性

　　提升執(zhí)行力是在金融危機競爭格局下實施規(guī)劃目標(biāo)的需要。企業(yè)在當(dāng)前形勢下，需要重新審視自身的優(yōu)勢、劣勢，重新發(fā)現(xiàn)面對的機會與威脅。這一切都需要企業(yè)通過分析市場，提煉信息，分析對手，制定相應(yīng)的策略和計劃。只有對市場的深入了解，才能把握市場的方向，才能獲悉顧客的需求及關(guān)注點，提供能夠滿足其需求的合格商品與服務(wù)，提高顧客的滿意度，培養(yǎng)忠誠的顧客群，塑造企業(yè)的美譽度。國際市場競爭格局要比國內(nèi)市場遠為復(fù)雜，競爭也更加激烈，只有準(zhǔn)確把握和了解競爭對手的戰(zhàn)略意圖、方向和策略，企業(yè)才能順勢而為、積極采取相應(yīng)的對策，確立自身的競爭優(yōu)勢。要做到以上幾點，企業(yè)必須做大量的市場調(diào)查，進行資料的搜集，整理、分析、歸納，了解產(chǎn)品前沿和行業(yè)態(tài)勢。為此企業(yè)必須抽調(diào)更多的人力，配置更多的資源，按照統(tǒng)一部署，執(zhí)行目標(biāo)計劃，保證規(guī)劃目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

　　提升執(zhí)行力是企業(yè)內(nèi)部強化管理的需要。管理既是一門科學(xué)、也是一門藝術(shù)，管理的科學(xué)性要求企業(yè)在管理過程中采用科學(xué)的流程和方法，將企業(yè)有限的資源進行合理的分配以獲得最優(yōu)的效益。管理的藝術(shù)性就是在具體執(zhí)行過程中必須時刻要調(diào)整，不能運用某一固定辦法解決所有的問題，環(huán)境發(fā)生變化時，具體的管理措施也應(yīng)該隨之變化。這就是所說的管理無模式但有方法。提升企業(yè)執(zhí)行力首先要從管理過程入手，強化各部門在組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、計劃、控制、決策過程中的效率和力度。譬如，重新規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)、調(diào)整部門設(shè)置、整合各種資源、壓縮冗余人員、規(guī)范制度措施、減少不必要支出、挖掘企業(yè)潛能，向管理要效率，向管理要效益。企業(yè)的競爭不僅依靠產(chǎn)品的價廉物美、服務(wù)的完善與否，還要靠組織的效率與速度。嚴(yán)格地執(zhí)行企業(yè)的上述措施，迅捷、有效地執(zhí)行組織的決定、方案和策略便贏得了競爭的先機。

　　提升執(zhí)行力是企業(yè)提高競爭力的需要。企業(yè)經(jīng)營如逆水行舟，不進則退，生存、發(fā)展及獲利的唯一法則就是不斷提高自身抵御風(fēng)險的能力，提高自身的競爭能力，面對金融危機下的競爭格局，更是如此。我國加入WTO，進入國際市場后，企業(yè)在面對機會增多的同時，面臨的競爭壓力也空前加大。尤其對于進入國際市場的時間不長的企業(yè)，缺乏國際知名品牌及完善的國際市場營銷渠道，在許多競爭領(lǐng)域存在先天性的劣勢，面對國際企業(yè)巨頭，只有不斷地學(xué)習(xí)、調(diào)整，以適應(yīng)新的生存環(huán)境，培育企業(yè)的核心競爭能力和成熟品牌，才會逐漸具有與其對抗的資本和實力。

　　提高整體競爭力是一個復(fù)雜的過程，需要各部門相互配合、相互協(xié)調(diào)。不但要強化自身硬實力，譬如，極具優(yōu)勢的核心技術(shù)，充足的資源和資金實力;而且要強化自身的軟實力，譬如，具有豐富經(jīng)驗的管理團隊，充實的人力資源隊伍，快速、高效、強有力的執(zhí)行力文化。

　　4 提升企業(yè)執(zhí)行力的重點和難點

　　拉里・博西迪在《執(zhí)行》一書中，給執(zhí)行力界定了三個維度：一是執(zhí)行是企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在組成部分;二是執(zhí)行是領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作;三是執(zhí)行力是組織文化的核心要素，這三個維度將執(zhí)行力分解為三個主要部分，即戰(zhàn)略流程、人員流程和運營流程。作者首先將執(zhí)行放在一個戰(zhàn)略的高度而非戰(zhàn)術(shù)層面來考慮，認(rèn)為戰(zhàn)略管理過程中內(nèi)含執(zhí)行的因子，推動企業(yè)實施戰(zhàn)略計劃的無形力量是企業(yè)的組織文化，在強大、高效的組織文化的影響下，企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)者按照設(shè)計好的運營流程完成各自的任務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。那么，結(jié)合當(dāng)前金融危機來分析企業(yè)執(zhí)行力有無變化呢?一是目標(biāo)管理內(nèi)容更加豐富;二是執(zhí)行人員更加復(fù)雜;三是組織文化更加多元化。其中，人員是執(zhí)行的主體，提升企業(yè)執(zhí)行力要從人員人手，而建立合理的績效考核管理體系是提升執(zhí)行力的保障，但又是提升企業(yè)執(zhí)行力的難點，而強化員工的執(zhí)行力是提升企業(yè)執(zhí)行力的重點。

　　以杭氧為例，該公司獲得了眾多的質(zhì)量管理體系證書，從九十年代以后，先后獲取了ISO9001：2000質(zhì)量體系、壓力容器質(zhì)量體系、ASME質(zhì)量體系及軍工產(chǎn)品質(zhì)量體系等相關(guān)證書，近年來，該公司已有越來越多打上歐盟認(rèn)可的CE證書和認(rèn)證標(biāo)志、ASME鋼印的空分設(shè)備在德國、西班牙、瑞士、塞爾維亞、波蘭和羅馬尼亞等國家正常運行。但這些體系證書，大多服務(wù)于銷售，是杭氧產(chǎn)品推向市場，不必可少的“工具”或參加投標(biāo)的必要條件。而真正服務(wù)于產(chǎn)品質(zhì)量最多只占三成甚至更低。杭氧的空分設(shè)備至今為止還做不到像外資企業(yè)哪樣，只開具質(zhì)量保函，而不留質(zhì)保金，多少還存在一些無法回避的產(chǎn)品質(zhì)量問題，究其原因就是企業(yè)缺乏有效的執(zhí)行力。如果杭氧集團下屬各企業(yè)能夠深入實踐有效執(zhí)行力，在日常工作中，均能按體系認(rèn)證要求去管理，且在制造用戶產(chǎn)品過程中認(rèn)真執(zhí)行質(zhì)量體系的要求，杭氧至少可以做到像外資品牌企業(yè)一樣，應(yīng)收款和質(zhì)量保證金處于可控狀態(tài)，至少可以保持在設(shè)定的范圍。

　　因此，提升企業(yè)執(zhí)行力的重點是強化員工的執(zhí)行力。企業(yè)各個階段的目標(biāo)和任務(wù)都由特定的組織來執(zhí)行。組織執(zhí)行力度的大小、能力的高低、效果的好壞由員工個人的執(zhí)行態(tài)度和執(zhí)行能力決定。以杭氧為例，該公司進入氣體市場后，隨著市場的延伸，員工數(shù)量也在急劇增加，具有各種教育背景、技術(shù)背景、工作經(jīng)歷的員工組成了企業(yè)的員工隊伍。由于各自閱歷的不同，員工(包括領(lǐng)導(dǎo)層)對規(guī)劃目標(biāo)及任務(wù)的理解存在不同程度的偏差，由此造成員工執(zhí)行態(tài)度不積極，心存抵觸情緒，或曲意理解任務(wù)的情況出現(xiàn)，給杭氧規(guī)劃目標(biāo)的執(zhí)行造成了很大的障礙。因而，提升企業(yè)的整體執(zhí)行力，必須首先強化員工個人的執(zhí)行能力，尤其是對于那些具有良好教育背景的知識型員工，他們具有很強的參與意識和獨立思想，讓他們不加理解、不加思考，盲目執(zhí)行有關(guān)計劃必然不會取得預(yù)期的結(jié)果。

　　強化人員的執(zhí)行力，首先要端正員工的執(zhí)行態(tài)度，其次要強化其執(zhí)行任務(wù)的能力，企業(yè)通過公開工作計劃、民主參與、任務(wù)詳解，使員工對階段性工作有了基本的理解和認(rèn)同，工作的主動性和積極性就會得到提高，讓高級員工經(jīng)常參與到計劃的制定過程中，有利于其工作經(jīng)驗的積累，整個組織的整體執(zhí)行力就會得到提升。

　　執(zhí)行最終要靠人來完成，馬克思認(rèn)為，人所奮斗的一切無不與他的利益有關(guān)。而構(gòu)筑合理有效的績效管理體系是確保這種利益順利獲得的保障。馬斯洛的需求層次理論也告訴我們，人是有需求的，需求是有層次的，不同員工的當(dāng)前需求不同，滿足當(dāng)前需求能極大提高員工的滿意度，激發(fā)其工作的積極性和主動性。建立績效管理體系，必須以規(guī)劃目標(biāo)為導(dǎo)向，采用合理的評價指標(biāo)，設(shè)計完整的評價體系，能準(zhǔn)確反映員工的工作業(yè)績與報酬所得。在具體執(zhí)行過程中，各個環(huán)節(jié)要保持銜接的順暢，業(yè)務(wù)部門要確保數(shù)據(jù)的及時傳遞，考核部門確保信息的有效歸納，結(jié)果的客觀公正。構(gòu)建體系應(yīng)征求員工的意見和建議，使大多數(shù)員工對體系的完整性、客觀性、合理性表示贊同或不存異議。 　　5 金融危機競爭格局下，企業(yè)提升執(zhí)行力的措施

　　提升企業(yè)整體執(zhí)行力，需要企業(yè)從多角度入手，進行資源的優(yōu)化配置和內(nèi)部管理的整合，具體可以從以下三個方面著手：

　　一是培育企業(yè)執(zhí)行力文化，提升組織執(zhí)行力，建立執(zhí)行性企業(yè)。文化是企業(yè)在長期的經(jīng)營過程中形成的價值取向、經(jīng)營理念以及經(jīng)營風(fēng)格的概括，是支撐企業(yè)長期發(fā)展的精神內(nèi)核和動力源泉。不同的企業(yè)會有不同的文化，企業(yè)文化的形成需要長期的積累、沉淀和提煉。培育企業(yè)執(zhí)行力文化需要企業(yè)下屬各部門改變以往工作拖拉的態(tài)度，根據(jù)目標(biāo)分解和任務(wù)導(dǎo)向，相互配合、積極協(xié)調(diào)、完成本部門的工作任務(wù)、實現(xiàn)階段性規(guī)劃目標(biāo)。培育企業(yè)執(zhí)行力文化，需要高層管理人員的倡議、積極參與和身體力行。中層干部是執(zhí)行目標(biāo)任務(wù)的中堅力量和企業(yè)文化的推廣者，他們既是目標(biāo)的執(zhí)行者，又是具體任務(wù)的制定者和責(zé)任人，因此需要正確理解規(guī)劃目標(biāo)意圖、準(zhǔn)確傳達目標(biāo)信息、及時溝通，了解執(zhí)行過程中出現(xiàn)的各種問題和困難，解決員工的疑惑和不滿。普通員工是企業(yè)文化的營造者和熏陶者，是任務(wù)的具體執(zhí)行者，必須按照部門的安排和工作流程、執(zhí)行工作計劃，完成工作目標(biāo)。企業(yè)的三級執(zhí)行人員通過層層分工，在構(gòu)建企業(yè)文化，建立執(zhí)行性企業(yè)當(dāng)中扮演著各自的角色。

　　二是合理設(shè)計薪酬體系，進行員工職業(yè)生涯規(guī)劃，提升個人執(zhí)行力，培養(yǎng)員工忠誠度。員工是執(zhí)行的主體，員工的執(zhí)行動機、執(zhí)行態(tài)度決定著執(zhí)行的效果和執(zhí)行目標(biāo)的順利實現(xiàn)。設(shè)計合理的薪酬體系，讓員工感到公平合理，勞有所報，從而達到引導(dǎo)、激勵員工的努力方向，是最有可能調(diào)動員工的執(zhí)行動力、激發(fā)其工作積極性，這也是人力資本管理中的“愿力”管理。畢竟，對我國企業(yè)的大多數(shù)員工來講，薪酬還不單純是“保健”因素，在一定程度上承擔(dān)著“激勵”因素的作用。戰(zhàn)略制定者要想使戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行，就要將員工利益與期望的戰(zhàn)略結(jié)果相銜接。合理的薪酬體系使得員工在主觀上追求自身利益的同時，客觀上在促進企業(yè)規(guī)劃目標(biāo)的實現(xiàn)，從而實現(xiàn)員工與企業(yè)利益的協(xié)調(diào)一致，以保障規(guī)劃目標(biāo)的有效執(zhí)行。

　　員工職業(yè)生涯規(guī)劃與設(shè)計是提升員工個人執(zhí)行力的另一重要舉措，員工在執(zhí)行過程中，都想通過努力工作得到職位的提升或崗位的輪換，從普通員工轉(zhuǎn)換為骨干員工，從普通崗位升遷到重要崗位。企業(yè)要定期對員工進行必要的工作技能指導(dǎo)，培訓(xùn)和強化。一方面讓員工感受到企業(yè)的重視和關(guān)懷，可以將此作為激勵員工的手段，培養(yǎng)忠誠的員工;另一方面也可以幫助員工獲得更多的工作技能，提升員工的執(zhí)行力;還可以作為企業(yè)建設(shè)后備人才隊伍的一個途徑，提升企業(yè)整體執(zhí)行。

　　作為一家企業(yè)，應(yīng)該積極營造一個讓想干事的干成事、能干事的有舞臺，干成事的有位置的良好氛圍，實現(xiàn)事業(yè)留人。以“育得出、引得進、留得住、用得好”為目標(biāo)，不斷優(yōu)化人才發(fā)展環(huán)境，用事業(yè)發(fā)展、制度創(chuàng)新、真情服務(wù)、加強培養(yǎng)、公平競爭、科學(xué)管理、合適待遇和優(yōu)秀文化來凝聚人才，吸引海外高層次人才。同時為了實現(xiàn)人才需求的可持續(xù)發(fā)展，努力創(chuàng)建各類人才脫穎而出的良好環(huán)境，要設(shè)計合理的激勵機制，避免人才辭職、跳槽現(xiàn)象，以確保人才隊伍的穩(wěn)定。

　　三是健全內(nèi)部執(zhí)行制度、規(guī)范執(zhí)行流程，提升執(zhí)行效率。沒有規(guī)矩，不成方圓，實施內(nèi)部執(zhí)行制度是企業(yè)執(zhí)行目標(biāo)任務(wù)的保障。內(nèi)部執(zhí)行制度是企業(yè)為保證目標(biāo)制定、目標(biāo)實施及目標(biāo)評價而制定的指導(dǎo)措施，是一系列指導(dǎo)意見、執(zhí)行方法的匯總，分布于組織內(nèi)部的各個執(zhí)行部門。其作用是為了防范各部門在具體執(zhí)行過程中自行其是、違背制度、盲目執(zhí)行，保證對一些經(jīng)常性的戰(zhàn)略任務(wù)及時按照固化的模式和方法進行處理，提升執(zhí)行的速度和效率。

　　制度的功能在于規(guī)范和約束行為，作為一個單位只有各項制度健全了，才能做到辦事遵章，行事有責(zé)。人治不如法制，人治有情，情有輕重，做事難免失準(zhǔn);法治遵章，章有尺度，行事皆有準(zhǔn)則。只有健全的規(guī)章制度，才能使單位的經(jīng)濟健康可持續(xù)發(fā)展。能最大限度的發(fā)揮職工的能動性、充分調(diào)動職工的積極性，機構(gòu)設(shè)置合理、機制運行順暢。才能促進經(jīng)濟的發(fā)展，在推進制度建設(shè)過程中，工作中經(jīng)常出現(xiàn)的問題要從規(guī)律上找原因;反復(fù)出現(xiàn)的問題要從制度上找原因。制定統(tǒng)一靈活的規(guī)章制度，才能在人、財、物上即放得開，又收得攏。

　　此外，在管理體系中，有健全的規(guī)章制度固然重要，但是，如果不去遵循.也是廢紙一張，起不到規(guī)范約束的作用。所以，只有強有力的執(zhí)行力.才能讓各項規(guī)章制度得到有效地落實。執(zhí)行力的實現(xiàn)必須通過有素質(zhì)的員工以相適應(yīng)的技能用一套有效的系統(tǒng)、體系、組織、文化或技術(shù)操作方法將對策予以科學(xué)轉(zhuǎn)化。作為企業(yè)，必須不斷找出企業(yè)內(nèi)部在流程、技能、意愿中存在的不足，并持續(xù)予以優(yōu)化，以期實現(xiàn)三大因素合力的更大效用化。

　　規(guī)范執(zhí)行流程是提升企業(yè)執(zhí)行力的另一保障，目標(biāo)任務(wù)的執(zhí)行是一個復(fù)雜的過程，需要各部門之問的密切配合和相互協(xié)調(diào)，一個環(huán)節(jié)跟不上，整個目標(biāo)任務(wù)就可能被擱淺。規(guī)范執(zhí)行流程就是要從步驟、程序上保證執(zhí)行過程的及時、有序、順利和完整。規(guī)范執(zhí)行流程有利于企業(yè)縮減不必要的執(zhí)行環(huán)節(jié)、保證重要戰(zhàn)略任務(wù)的優(yōu)先執(zhí)行和整個執(zhí)行過程的流暢。健全內(nèi)部執(zhí)行制度、規(guī)范執(zhí)行流程是一個問題的兩個方面，制度保證了執(zhí)行的規(guī)范化，流程保證了執(zhí)行的順利。

　　四是注重內(nèi)部管理的完善和提升，練好內(nèi)功，增強應(yīng)對變化的能力。在實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)劃目標(biāo)，達到企業(yè)文化的內(nèi)涵，需要克服當(dāng)前宏觀經(jīng)濟政策及產(chǎn)業(yè)政策帶來的風(fēng)險。以杭氧為例，目前國家將煤化工行業(yè)及鋼鐵行業(yè)列為產(chǎn)能過剩行業(yè)并嚴(yán)格限制其擴大產(chǎn)能，國家現(xiàn)階段對煤化工行業(yè)和鋼鐵行業(yè)的產(chǎn)業(yè)政策可能對本公司大中型成套空氣分離設(shè)備產(chǎn)品未來的市場需求產(chǎn)生較大的不利影響。同時，近年來在全球金融危機影響下，我國當(dāng)前的經(jīng)濟仍面臨下行壓力，對杭氧而言，經(jīng)濟運行中的一些趨勢性變化特征以及外部環(huán)境不確定因素依然突出，企業(yè)應(yīng)根據(jù)不斷變化的環(huán)境因素，結(jié)合當(dāng)前的經(jīng)濟形勢，重新審視我們的戰(zhàn)略管理目標(biāo)、重點及難點。

　　此外在金融危機格局下，面對復(fù)雜多變的國際經(jīng)濟形勢及持續(xù)低迷的國內(nèi)市場環(huán)境，在加強拼搶市場的同時，企業(yè)只有靜心練好內(nèi)功，把自己的事情做好了、做完美了，才是應(yīng)對當(dāng)前經(jīng)濟形勢的最好辦法，才能使企業(yè)順利度過發(fā)展的轉(zhuǎn)折期，讓企業(yè)在市場洪流中立穩(wěn)腳跟。對經(jīng)營層而言，要注重內(nèi)部管理的完善和提升，練好內(nèi)功，增強應(yīng)對變化的能力;加強財務(wù)分析，加強成本管理，進一步貫徹成本和效益意識;在生產(chǎn)協(xié)作方面，在能夠滿足要求的前提下，實現(xiàn)內(nèi)部供應(yīng)，提高設(shè)備、人員等資源的利用效率，發(fā)揮公司的整體優(yōu)勢。

　　6 結(jié)束結(jié)

　　管理是基礎(chǔ)，執(zhí)行是關(guān)鍵。部分國企自從構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度管理模式以來，執(zhí)行力始終是管理方面的一個薄弱環(huán)節(jié)，雖然從執(zhí)行機制到執(zhí)行流程建設(shè)，已經(jīng)取得了不少成就，但企業(yè)執(zhí)行文化依然有待有進一步培養(yǎng)。一個企業(yè)的文化就像一個人的個性，它有與生俱來的，也有后天生成的，無數(shù)實踐證明，要徹底改變一個人的個性或一個企業(yè)的文化是不可能的，企業(yè)文化是企業(yè)執(zhí)行力實現(xiàn)的載體，是企業(yè)執(zhí)行力實現(xiàn)和提升的保證。因此提升執(zhí)行力不但要提升員工個人的執(zhí)行力，而且要從培養(yǎng)企業(yè)文化角度出發(fā)，提升企業(yè)整體組織的執(zhí)行力，建設(shè)執(zhí)行性企業(yè)。

　　企業(yè)致力于執(zhí)行文化建設(shè)，是一項艱巨、長期的工程，需要分階段進行。在當(dāng)前金融危機競爭格局下，企業(yè)當(dāng)務(wù)之急還在于改變觀念，認(rèn)真分析自身的優(yōu)缺點，結(jié)合內(nèi)外因素，早日進行商業(yè)模式、管理模式與經(jīng)營模式的創(chuàng)新，搶抓機遇，以推動企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。

　　【參考文獻】

　　[1]鄭洪濤，《企業(yè)內(nèi)部控制精要》中國財政經(jīng)濟出版社，2003

　　[2]拉里・博西迪，《執(zhí)行》，中國機械工業(yè)出版社，2008

　　《企業(yè)管理》雜志創(chuàng)刊于1980年，是我國最早的一本面向企業(yè)的專業(yè)刊物。本刊發(fā)行量大、影響面廣，為中國企業(yè)改革與管理做出了突出的貢獻。以其實用性、前瞻性和權(quán)威性而深受廣大企業(yè)管理者、政府官員和專家的喜愛。