績效考核就是對員工平時及一定期間內的工作績效做客觀的考評，并依據考評結果做適當的人事處理并給予一定的獎懲，借此鼓勵員工提高工作積極性和工作效率的一種方法與過程，本文是一篇企業管理論文，主要研究電信企業績效管理模式。

　　論文摘要：市場競爭的激烈度是不以當事者強弱所左右的，內強素質，外拓市場是自我生存、自我發展的必由之路。內強素質就必須加強內部管理，強化績效考核，激發員工的積極性和創造性，從而提高對市場反應的靈敏度。

　　關鍵詞：人員考核,量化分析,企業管理論文

　　引言

　　本文以自己的所從事電信管理工作為背景，結合本科年段所學的有關的績效考核中的量化分析方法知識，試從“電信企業面臨的激烈的競爭環境凸現績效考核的重要性，以前縣市級電信企業的人員績效考核中的量化分析中存在的問題”等方面切入，提出縣市級電信企業的人員績效考核中針對不同工種、不同人員的量化方法指導原則、設置原則、指標的構成、考核的辦法等論點。最后得出為防止績效考核走過場必須做好績效考核中的量化分析，不要把量化分析方法神化，要正確對待”的論斷。。

　　中國電信集團公司正朝著全面創新，求真務實，努力奮斗，力爭用五年左右的時間把中國電信建設成為世界級的現代電信企業集團的戰略目標邁進。建立了以市場為導向、以客戶為中心、以效益為目標的新型企業運營模式， 開創了流程鏈接為紐帶、績效考核為關鍵、企業信息化作保障、資源動態管理作基礎，人人講市場、人人講成本、人人講效益的新局面。但在績效考核中如何徹底打破平均主義的老框框，如何提高員工的積極性，如何加快企業對市場的反應，作為基層企業管理者人人都在思考的問題。筆者認為，如何把握員工績效考核中的量化分析方法是提高績效考核準確性的關鍵。

　　一、激烈的競爭環境凸現績效考核的重要性

　　改革開放以來，中國電信的服務質量和話費都是百姓議論和指責的對象。但憑借著其對基本網絡的壟斷和在國內通信行業的霸主地位，中國電信將這種議論和指責擋在門外。隨著中國加入WTO，國內通信市場將逐步放開，政府設置的層層保護壁壘將慢慢消失，中國電信將完全裸露在世界面前，并被卷入全球市場競爭的洪流。擋得住國人的指責，卻擋不住國外通信巨頭的進攻，于是，中國電信拆分的計劃被提上了議程。其最終目的在于打破壟斷，建立良好的有效競爭機制，促進通信產業的發展，迎接即將到來的全球市場競爭的挑戰。

　　近幾年來，國家對電信運營商做出了初步的結構性調整, 新的中國電信集團公司、中國網通集團公司的掛牌成立。出現了中國電信、網通、移動、聯通、鐵通、衛通各路諸侯強勢競爭的格局，目前中國電信運營企業已沒有一家市場份額超過百分之四十，新的中國電信和中國網通的掛牌，使中國移動首次成為我國最大的電信運營商， 而新的中國電信則失去了曾經壟斷的“大半江山”，退至次席。以往某個企業一家獨大的局面已不復存在，標志著中國電信業全局性戰略重組基本完成。為中國電信市場創造了一個基本的競爭局面。

　　重組完成以后，中國電信的業務收入的市場占有率下降為百分之三十二點六。傳統電話用戶的市場格局也重新劃分，在固定電話用戶方面，中國電信只占百分之六十二點一，電信企業面臨的激烈競爭環境幾乎達到了白熱化的程度。具體表現在：

　　(一)、當家業務經營艱難。以中國電信當家業務——固定電話為代表的傳統電信近年來利潤持續下滑，表現在：第一，業務量的增長趨向放緩、平穩甚至大幅下降。這表明用戶的使用量減少，該業務的使用價值降低，用戶的需求減少并轉向其它替代業務。這是判斷電信傳統業務進入困境的最主要的標志;第二，該項業務的利潤率下降，尤其是資費和單個用戶收益(ARPU值)降低，這表明用戶對該項業務的價值評估度或認可度降低，業務的價值萎縮。業務利潤率的下降，直接后果是降低了企業的投資回報率，損害了企業進一步完善業務改進和擴大再投資的積極性，由此形成一種惡性循環，最終導致該項業務走向衰落;第三，該項業務價值鏈上其他環節的退出或發展信心減弱。除了電信企業自身以外，上游的設備供應廠家和下游的銷售商家等。任何一環的退出或衰退，都將制約業務的正常提供和健康發展。 (二)、價格戰硝煙四起。為了占領市場，一些固定電信經營者主要采用資費“套餐”、低面值銷售IC電話卡、互聯網業務卡等方式變相降低電信業務資費，一些移動電信經營者主要采用降低移動電信資費的方法發展用戶，拒不執行國家電信資費政策，甚至有的移動電信經營者還實行單方收費。不容否認，采用降價方式競爭具有最直接打擊競爭對手的特點，短期內會對占領市場發生重要作用，但從長期看，會使國家資產嚴重流失、企業收入下降、用戶服務受到危害、電信市場秩序或環境受到破壞。

　　(三)、二多一低現象禁錮企業的發展。中國電信作為傳統的老企業背負著員工多、退休工人多、人員素質低，社會負擔重的沉重歷史包袱。作為帶有傳統國企色彩，績效考核推行難，人員的的流動性較差。

　　市場競爭的激烈度是不以當事者強弱所左右的，內強素質，外拓市場是自我生存、自我發展的必由之路。內強素質就必須加強內部管理，強化績效考核，激發員工的積極性和創造性，從而提高對市場反應的靈敏度。

　　二、以前人員績效考核中欠科學性

　　回顧中國電信企業邁向市場的這20年來看，績效考核可以分為以下幾種形式;

　　(一)、平均思想為主導：這種形式幾乎沒有正式的考核，基本上實行平均主義。只是誰作出特殊貢獻則對之有特別的獎勵，誰犯了重大過失就給其懲罰，以有限的賞罰作為調劑。以前我們拿的工資，由基本工資、崗位技能工資、工齡工資及若干國家政策性津貼等構成。其中基本工資是比較低而且平均的，目的是保障任何員工能維持最低生活水準，是取平均形式的最低需要律;而崗位技能工資是基于貢獻律，這是員工履行其職務而作出貢獻的酬金;工齡工資也屬于貢獻律。我們中國電信一直處在電信體制改革的調整中，企業雖然在三項制度改革中也進行了積極的嘗試，但企業內部仍然存在崗位設置不合理，員工缺乏競聘意識，分配存在著不同程度的平均主義;面對激烈的市場競爭，員工干好干壞一個樣，大部分有用之才感到不公平，產生士氣低落，工作消極，缺乏壓力感，緊迫感，企業的優秀人才進不來、留不住。

　　(二)、主觀評價考核：這種考核已經認識到必須打破平均主義，必須實行靈活的評價與分配機制，依據能力與貢獻來確定報酬，并顯現收入分配的差距。但企業缺乏理性管理基礎，人情化管理色彩濃郁，考核憑主觀感覺，缺乏標準，考核結果和收入分配都是領導一個人說了算。

　　(三)、德能勤績評價：認為考核應當綜合考察多個方面，不僅應當包括工作中的能力、態度、出勤率等。目前中國電信多數企業的考核都采用這種國家公務員形式的“德能勤績”模式。但這種考核模式仍有其弊端，首先是考核指標龐雜，沒有針對性(統一劃齊);其次是沒有明確的標準;再次是考核重點不突出。考核不能真正反映員工的業績，往往“老好人”、“庸人”考核分數反而最高。員工工作的考核往往只講短期效益，不講長期效益。

　　以上三種績效考核方法，領導者在面對國內市場激烈競爭，在感慨經營困難的同時，亦發覺對下屬管理的困難，績效考核往往是走過場，發揮不了作用。人手雖然在逐步的增加，但真正能發揮作用的卻沒有幾人。領導者一直在擔當救火隊隊長的角色，下屬也只是被動的跟隨，致使自己沒有更多的時間，來思索企業未來發展的戰略。績效考核難的根本原因是量化難，缺乏確實可行的績效量化方法。

　　客觀、量化的考核可以說是近年來很多企業管理的重點，它利用事先承諾的標準來考核員工實際完成，以達到績效改善的目的。這種標準是具體的、客觀的、基本可以量化的。因此，這種考核可以實現保存量、激增量，為增強縣市級電信公司競爭力創造六大優勢：即

　　第一，可以幫助整個公司、整個員工隊伍提高工作績效。

　　第二，能幫助公司作出加薪、升職、解雇、降級、調動、培訓等正確的雇傭和使用決策等。

　　第三，能夠幫助公司降低員工的流失率。流失率分為;主動流失率和被動流失率。主動流失是指員工自己辭職走的;被動流失是指由于這個員工的績效不理想，企業把他解雇、辭退。我們需要降低主動流失率，保持一定的被動流失率。

　　第四，通過績效管理系統，發現企業中存在的問題。

　　第五，是幫助企業做好人力資源規劃。

　　第六，能改善上級和員工間的溝通。

　　綜上所述，把保有業務和新增業務、服務指標落實到每位員工，形成了千斤重擔大家挑，人人肩上有指標的先進管理理念。實踐證明，人員考核中的量化分析方法是可行的。

　　三、KPI 指標考核法的提出及其可行性

　　由于電信企業屬于全程全網運營的特大型企業，同一般企業相比，具有兩個鮮明的特點：一是每個縣市級電信企業都不能獨立運行和經營;二是企業內工種繁多，有普通企業可見的營業員、機務員，也有電信企業特有的公話人員、機線員、社區經理等。這決定我們績效考核的量化分析方法不能照搬其他模設，必須在上級公司指導下，獨創一種量化分析方法。引入適合縣市級電信企業績效考核的KPI指標法。

　　KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。KPI(Key Performance Indication)即關鍵業績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。

　　KPI法符合一個重要的管理原理——“二八原則”。在一個企業的價值創造過程中，存在著"20/80"的規律，即20%的骨干人員創造企業80%的價值;而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。筆者所屬于分公司作為**省電信有限公司的縣市級C3本地網分公司， 2003年6月，作為管理體制的創新從原來的職能管理模式，轉換為業務流程重組，實現了業務走流程，收入看績效的考核模式，規定了關鍵性業績指標，目前正在進行的實施之中，其中《收入與服務責任制績效考核辦法》就是根據量化分析原理的進一步深化，設計出了一整套可具體操作流程。

　　(一)、指導思想

　　是以“有效收入”保有和增長為核心，全面落實“收入與服務責任制”的績效考核。即通過績效考核的方式，將員工的收入與工作績效直接掛鉤，從而激發員工的工作責任心，改變被動營銷為主動營銷，自主的按照公司的要求做好營銷、服務、支撐、維護、管理工作，確保員工的工作目標與公司的經營目標相一致，從而全面提升公司的創收和盈利能力。

　　(二)、考核體系

　　1、指標設置原則

　　考核體系的設計考慮到遵循以下原則：

　　(1)、以戰略為導向的指標設計。

　　績效考核不堅持戰略導向，就很難保證績效考核能有效支持公司戰略。績效考核的導向性是通過績效指標來實現的，績效考核能否實現戰略導向，實際上就是通過戰略導向的績效指標的設計來實現。

　　這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現的衡量內容最終取決于公司的戰略目標。當關鍵績效指標構成公司戰略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現公司戰略目標的相關部分作為自身的主要職責;如果KPI與公司戰略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧。

　　KPI來自于對公司戰略目標的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰略目標的進一步細化和發展。公司戰略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內容豐富，針對職位而設置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰略目標實現的具體因素的發掘，是公司戰略對每個職位工作績效要求的具體體現。

　　最后一層含義在于，關鍵績效指標隨公司戰略目標的發展演變而調整。當公司戰略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰略新的內容。

　　(2)、以工作分析為基礎的指標設計。

　　工作分析是一切人力資源管理工作的基礎，是設計績效考核指標的基礎依據。根據考核目的，對被考核對象的崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、采取的工作方式等，初步確定績效考核的各項要素。

　　(3)、綜合業務流程進行績效考核指標設計。

　　以戰略為導向，以工作分析為基礎的指標設計方法，也許很多企業都在應用。但他們在設計指標的時候，卻忽視了一個非常重要的過程，即：綜合工作流程來設計考核指標。績效考核指標必須從流程中去把握。根據被考核對象在流程的扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關系，來確定其衡量工作的績效指標。此外，如果流程存在問題，還應對流程進行優化或重組。

　　具體到本公司的績效考核的指標體系設計包括掛鉤指標、經營服務考核指標和專項考核指標三部分，考核結果與績效工資分配直接掛鉤。

　　專項考核作為掛鉤指標和經營服務考核指標的補充，由綜合辦公室、市場部和維護安裝分部根據上級公司的要求，結合本公司實際，制訂專項考核辦法。

　　2、指標體系

　　是指按一定標準和原則劃分的現行指標部門的內部和諧一致有機聯系的整體。對指標設置原則是：崗薪+績效工資。崗薪是基本工作量的體現。而績效工資則是指與企業效益情況和員工本人工作業績掛鉤的工資收入部分，是在企業全面完成上級公司下達的各項生產經營指標、質量指標并取得經濟效益的條件下，根據員工的崗位貢獻和工作績效考核結果向員工核發的超額勞動報酬，績效工資是量化的關鍵。

　　績效指標的制定是以公司戰略計劃、部門工作目標、員工崗位職責為依據，做到具體明確、量化可控、切實可行和具有時限，這樣有利于調動員工的積極性和創造性，最后完成公司的總體目標。本公司劃分了前端、后端二個部分，前端以營銷為主與業務收入掛鉤，后端以維護為主與上級公司專項考核為主，又分為25個崗位系列，系列中又根據不同的崗位工種，總共有92個崗位工種，每個工種的績效目標由部門領導與員工共同協商制定10個關鍵性業績指標(KPI)

　　3、指標的構成

　　績效考核指標主要有二個部分構成，一是根據《**省電信有限公司**分公司員工績效協議》進行績效考核，包括掛鉤指標、考核指標和扣分指標三大類;二是根據上級分公司對本公司總經理考核規定的指標制定的專項考核指標，作為扣分指標。如前端大客戶部績效量化指標形成以下表格：

　　**省電信有限公司**分公司

　　部門：大客戶部政府組

　　員工姓名： *** 現任崗位： 客戶經理 工資編號：

　　直接上級： 大客戶部經理 協議有效期： 2004 年 7 月 1 日—2004 年 12 月 31 日

　　績

　　效

　　目

　　標 崗位

　　目標 達到崗位說明書“職責任務”要求

　　指標性質 序號 關鍵業績指標(KPI) 單位 預 算

　　目 標 完 成

　　實 績 指標解釋

　　掛鉤指標 1 保有收入 萬元 31.03 見考核細則(主要以前三個平均話費為基數) 2 新增收入 萬元 2.11 同上

　　考核 指標 3 客戶滿意度 分 85 同上

　　4 用戶欠費率 % 三個月以上欠費為0 同上

　　扣分 指標 5 客戶流失率 分 3 同上

　　6 業務定單準確率 % ≥95% 同上

　　7 營銷費用 萬元 同上

　　8 客戶管理 分 同上

　　9 專項考核 分 以文件為準 同上

　　10 安全生產、重大投訴、重大事故 分 以文件為準 同上

　　11

　　其 它 約 定 事 項 綜合績效考核按本部門二次績效考核辦法執行。

　　(發約人)直級上級簽名： (受約人)員工簽名：

　　部門經理審核： 簽訂日期： 年 月 日

　　又如前端的社區經理績效量化指標表：

　　浙江省電信有限公司蕭山區分公司

　　員 工 績 效 協 議

　　部門：***社區

　　員工姓名： *** 現任崗位： 社區經理 工資編號：

　　直接上級： 社區中心主任 協議有效期： 2004 年 7 月 1 日—2004 年 12 月 31 日

　　績

　　效

　　目

　　標 崗位

　　目標 達到崗位說明書“職責任務”要求

　　指標性質 序號 關鍵業績指標(KPI) 單位 預 算

　　目 標 完 成

　　實 績 指標解釋

　　掛鉤指標 1 保有收入 萬元 127574.80 見考核細則

　　2 新增收入 萬元 20000 同上

　　考核 指標 3 客戶滿意度 分 81 同上

　　4 用戶欠費率 % 6.5% 同上

　　扣分 指標 5 客戶管理 分 以文件為準 同上

　　6 端到端電路開通及時率 % ≥96% 同上

　　7 故障修復及時率 % ≥100% 同上

　　8 終端設備安裝及時率 % ≥100% 同上

　　9 端到端電路故障處理及時率 % ≥95% 同上

　　10 端到端電路故障申告率 % ≤5% 同上

　　11 專項考核 分 以文件為準 同上

　　12 安全生產、重大投訴、重大事故 分 以文件為準 同上

　　其 它 約 定 事 項 綜合績效考核按本部門二次績效考核辦法執行。

　　(發約人)直級上級簽名： (受約人)員工簽名：

　　部門經理審核： 簽訂日期： 年 月 日

　　如后端維護安裝部績效量化指標表：

　　**省電信有限公司**分公司

　　維護安裝部

　　員工姓名：*** 現任崗位： 維安部副經理 工資編號：

　　直接上級：維安部經理 協議有效期： 2004 年 7 月 1 日—2004 年 12 月 31 日

　　績

　　效

　　目

　　標 崗位目標 達到崗位說明書“職責任務”要求

　　指標性質 序號 關鍵業績指標(KPI) 單位 預 算

　　目 標 完 成

　　實 績 指標解釋

　　掛鉤指標 1 保有收入 萬元 見考核細則

　　2 新增收入 萬元 同上

　　考核指標 3 網絡接通率 10% 97%

　　4 客戶響應及時率 10% 95%

　　5 端到端電路開通及時率 10% 96%

　　6 資源準確率 10% 98%

　　扣分指標 7 資源利用率 % 指設備

　　8 端到端電路故障處理及時率 % 95%

　　9 設備完好率 % 100%

　　10 網絡障礙處理及時率 %

　　11 前端滿意度 % 85

　　12 基礎管理 分

　　13 專項考核 分

　　14 安全生產、重大投訴、

　　重大事故 分

　　其 它 約

　　定 事 項 綜合績效考核按本部門二次績效考核辦法執行。

　　(發約人)直級上級簽名： (受約人)員工簽名：

　　部門經理審核： 簽訂日期： 年 月 日

　　4、量化考核的辦法

　　(1)、績效工資基數：

　　績效工資基數是公司每年根據工資總額的控制使用情況和企業效益，經測算后確定。

　　(2)、績效工資考核管理流程：

　　——各績效考核責任部門，在年初，根據公司整體戰略目標，當年的工作重點和上級公司下達的年度績效考核指標，將任務分解到各單位、部門，并提出相應的掛鉤指標、經營服務考核指標和專項考核指標及考核辦法。績效考核中涉及預算指標的，績效考核指標值隨預算的調整而調整。 ——公司向各單位、部門下達績效考核指標目標值，并與各單位、部門簽訂經營管理目標責任書。

　　——各單位、部門根據公司下達的績效考核指標目標值，層層分解落實到個人，并與員工簽訂《**省電信有限公司**分公司員工績效協議》。

　　——各績效考核責任部門根據各自的職責，在次月5日前對上月各單位、部門的相關考核指標進行月度考核，并將考核結果報綜合辦人力資源室。

　　——由綜合辦人力資源室在當月9日前匯總考核結果，報公司績效考核領導小組審定后，向各單位、部門通報考核結果。

　　——各單位、部門在當月14日前將考核分配結果用辦公自動化報綜合辦人力資源室。綜合辦人力資源室將各單位、部門考核節余資金登入相關部門臺帳。

　　——綜合辦人力資源室于當月16日前，將各單位、部門員工的考核分配結果匯總送綜合辦財務室，并由財務室統一代繳稅后于18日前打入個人帳戶。

　　——考核結束后，所有考核資料由綜合辦人力資源室負責整理、存檔。

　　——為對員工收入的有效管理，建立個人收入臺帳，嚴格管理各類社會保險繳費工資基數，績效工資總額由各部門考核使用，綜合辦人力資源室建立部門臺帳統一管理。各單位、部門考核結余的款額，各單位、部門可在年度內用于員工獎勵。

　　(三)、考核的組織

　　績效考核工作是一個系統工程，在具體實施過程中，各單位、部門進行了通力合作，相互配合，確保了各項政策的一致性和一貫性。

　　為加強績效考核工作的領導，有效落實績效考核工作，成立由總經理任組長，副總經理和工會主席任副組長，相關部室主任為成員的績效考核領導小組。

　　(四)、考核責任部門及職責

　　1、對各部門的績效考核由綜合辦人力資源室牽頭組織，其他相關部、室(中心)配合實施。

　　2、 績效考核相關部門負責考核指標中相關指標的考核工作，并及時將有關數據報綜合辦人力資源室。績效考核相關部門包括：綜合辦公室、市場部、大客戶分部、商業客戶部、公眾客戶部、維護安裝分部。

　　3、各相關部門在績效考核中的職責：

　　(1)、綜合辦人力資源室：作為公司績效考核的總體牽頭部門，根據年度工作計劃和上級公司下達的年度績效考核指標，組織各相關部門制訂、修改績效考核辦法;收集績效考核調整申請并提出相關建議;組織各相關部門對各單位、部門月度、季度、年度經營情況的考核;負責績效考核結果的審核、應用、發放;根據上級分公司專項要求制訂專項考核辦法，及時準確提供所考核指標的完成情況。

　　(2)、綜合辦公室(企業管理)：負責各單位、部門業績指標的制定，并對指標進行跟蹤分析;負責對未按時完成重大管理、改革、創新工作等指標進行考核;根據上級分公司專項要求制訂專項考核辦法，及時準確提供所考核指標的完成情況。

　　(3)、綜合辦財務室：負責各項財務類指標的預算管理，按月、季、年編制預算，對各單位、部門下達目標值，審核原始數據，實施跟蹤考核。按月匯總公司經營、財務類各項數據，及時提供相關市場經營類統計數據給市場部，按月提供財務類考核指標的完成情況和考核結果。

　　(4)、綜合辦稽查中心：負責經營服務考核指標中“用戶滿意度”等指標的考核，根據上級分公司專項要求制訂專項考核辦法，并及時準確提供所考核指標的完成情況和考核結果。

　　(5)、綜合辦公室(安全保衛)：負責對“安全生產、重大事故、因工責任死亡事故”等指標進行考核，根據上級市分公司專項要求制訂專項考核辦法，并及時準確提供所考核指標的完成情況和考核結果。

　　(6)、綜合辦公室(黨群)：負責對“嚴重違反黨風廉政建設規定及重大違紀違規現象”等指標進行考核，根據上級市分公司專項要求制訂專項考核辦法，并及時準確提供所考核指標的完成情況和考核結果。

　　(7)、市場部：負責對各項市場經營類(業務收入、業務量、用戶欠費、營銷費用等)指標進行預算管理。按月、季、年編制預算，對各單位、部門分解下達目標值，對原始數據進行審核，對各單位、部門量、收指標實施跟蹤、分析、預警與考核。按月提供各項市場經營類考核數據，根據上級分公司專項要求制訂專項考核辦法，并及時準確提供所考核指標的完成情況和考核結果。

　　(8)、維護安裝分部：負責經營管理考核指標中“網絡資源利用率、端到端電路響應及時率”等指標進行考核，根據上級公司專項要求制訂專項考核辦法，并及時準確提供所考核指標的完成情況和考核結果。

　　(五)績效量化考核前后對比案例分析

　　績效量化考核后的效果與考核前大不一樣，如社區經理這個崗位，原來只考核“新裝電話、移電話和修理電話的時限”這個業績指標，沒有與分管區域的電話的所產生收入和成本這個KPI的關鍵量化業績指標掛鉤，所以社區經理原來只注重“時限”，不管新裝電話所帶來的收入如何，成本如何。現在不同，有了“保有收入”、“ 新增收入”二個KPI指標，十分注重分管區域所裝電話所帶來的收入和成本，帶來收入高的電話會多裝，少拆，而成本高的電話盡量少裝。在保有前三個平均話費基數上，努力新增收入，從而注重區域中經濟效益。2004年執行新的業績KPI量化指標后，經測算，從社區經理這塊收入帶動整個企業收入的增長有8個百分點。

　　四、要避免績效考核中量化分析方法的盲目性 應當指出績效考核中量化分析方法雖然是作為企業內部管理中比較適合于當前市場競爭環境的考核方法，但筆者認為，這種量化績效考核是以每位員工的主要工作進行準確定位為前提的，準確建立員工的關鍵性業績指標是量化考核成功實施的基礎。隨后通過建立考核指標體系和考評標準，使得原本難以考核工作有了系統的量化考核指標，使得工作的考核更加明確，大大地增加了其操作性。但在操作過程中還應避免一些員工和管理者可能會存在的誤解，尤其是：

　　(一)、把量化分析方法當靈丹妙藥。量化考核包含了人、財、物和時間等許多內容，的確具有很多用途。在填寫目標管理之初，它像一張完整的作戰計，在接下去的工作中，它又像一份回顧功過的工作總結。然而，量化考核并不是包治百病的妙藥。有些管理者認為，既然在績效量化考核表中規定了每個人的工作，只要大家各司其職，工作流程自然會順暢起來，責權利問題就會迎刃而解。其實，量化考核分析最大的特點是側重目標，而不是方法。量化管理的實質僅是通過有難度且明確的目標，激發出員工的主觀能動性。指對了方向就已經不易了，若把量化管理當成一個管理平臺，用其處理工作流程中的問題，怕是高估了它的能量。

　　(二)、把量化管理當量化任務。有些管理者認為，目標管理只要將任務量化，同時提高難度就完事大吉了。這種做法只適用于決策權力弱、不可控因素少的員工，對于存在不可控因素多的工作，就很難奏效。斯內爾提出的三種人員配置模型可以說明其中的道理。該模型總結了三種人員配置的情況：人——事匹配型、戰略實施型和戰略形成型。第一種情形以任務為導向，只要通過傳統的工作分析與目標任務描述就可以實現;第二種情形是以目標為導向，這時目標是已知的，但實現方法由員工靈活掌握;第三種情形以使命為導向，這時環境高度不確定，只有清晰的使命，卻無具體的目標。可見目標管理可以針對不同的員工，給予他們不同的目標。一味追求量化任務的實現，不是目標管理的全部意義。

　　(三)、把量化管理當監督工具。有些員工認為量化管理是績效考核的工具，而且是一個監督工具，這樣一來，他們在填寫目標標準時，就會把容易完成的工作定為主要目標。更為有害的是：為了體現業績，用短期見效的目標取代意義重大但長期見效的目標。這是對目標量化管理的一種誤解，目標量化管理的初衷是幫助員提高效率從而增強滿意度，而不是增加負擔進而產生壓抑感。大家可以通過目標管理實現彼此協調，減少資源浪費，尤其是時間資源。因此，管理者一定要把好目標標準的權重關，把工作按照重要性和迫切性劃分為四個象限：即重要又迫切、重要但不迫切、不重要但迫切、既不重要又不迫切。目標管理強調“自我控制”、自我突破“但并非放棄管理，只不過用雙向溝通代替了專制管理，更有效地保證組織目標的實現。

　　五、結束語

　　量化績效分析的方法是目前最適合于當前市場競爭條件下，激勵員工，提高積極性的方法。經過半年多的實踐，筆者所屬的電信分公司取得了可喜效果，業務收入明顯增長，員工工作積極性空前高漲，市場反應速度明顯加快。但隨著時間的推移，還會出現怎樣或那樣的問題，只要我們深入學習，不斷解決問題，量化績效分析的方法肯定會更科學、更完善，效果更明顯。

　　參考書籍：

　　——《人力資源開發與管理》中國人民大學出版社 姚裕群主編

　　——《100個成功的人力資源管理》 機械工業出版社 李小勇編著

　　——《目標管理與績效考核實務》 廣東經濟出版社 熊超群 梅志國編著

　　——《電信營銷》 浙江省電信有限公司編

　　——《績效管理實務》中國電信網上大學課程

　　《中國中小企業》雜志自1994年創刊以來，就得到黨中央、國務院領導同志的親切關懷和支持。原中共中央政治局常委宋平同志曾于1994年為本刊題詞“辦好雜志，為中小企業服務”。中共中央政治局常委、全國人大常委會委員長吳邦國同志也曾于1995年為本刊題詞“放開搞活中小企業，促進國民經濟健康發展”。雜志的工作也得到國家發展改革委等有關部委領導的大力支持和指導。多年來，雜志始終堅持辦刊宗旨，認真做好宣傳工作，特別是圍繞黨和國家關于促進中小企業健康發展的有關方針政策，認真及時地在中小企業司支持下做好宣傳工作。