從2009年煙草行業(yè)全面預(yù)算工作開展以來，以制度建設(shè)入手，成機制、促提升，實現(xiàn)了從單一財務(wù)管理向全面預(yù)算的轉(zhuǎn)變，積極推動了煙草行業(yè)預(yù)算管理上水平。本文是一篇企業(yè)管理論文范文，主要論述了煙草商業(yè)企業(yè)如何實現(xiàn)全面預(yù)算精細(xì)化管理。

　　摘要：通過對煙草商業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理工作分析，拓展精細(xì)化管理的內(nèi)涵與外延，構(gòu)建以制度體系建設(shè)、預(yù)算定額和科學(xué)的評價體系為核心的精細(xì)化管理模式，對預(yù)算管理的目標(biāo)、方式以及關(guān)鍵指標(biāo)進行分析說明，為煙草商業(yè)企業(yè)推行全面預(yù)算精細(xì)化管理提供一種新的思路與方法。

　　關(guān)鍵詞：煙草,全面預(yù)算,精細(xì)化管理預(yù)算定額

　　經(jīng)過幾年的努力，在行業(yè)初步建立了三級全面預(yù)算管理制度體系，以《煙草行業(yè)全面預(yù)算管理辦法》為第一個層級，指導(dǎo)全行業(yè)的預(yù)算管理工作，在整個制度體系中起統(tǒng)領(lǐng)、指導(dǎo)和約束作用;《企業(yè)全面預(yù)算管理規(guī)程(暫行)》作為第二個層級的實務(wù)性制度，是行業(yè)全面預(yù)算管理辦法的原則要求;系列應(yīng)用指南和專項規(guī)程為第三個層次，是操作性制度，是對《辦法》和《規(guī)程》做出補充、細(xì)化和解釋性的規(guī)定。通過細(xì)化的制度以及精準(zhǔn)、剛性的考核，豐富和完善了行業(yè)預(yù)算精細(xì)化管理的基礎(chǔ)，推動了煙草預(yù)算工作的全面發(fā)展。

　　一、煙草商業(yè)企業(yè)預(yù)算精細(xì)化管理中存在問題及原因

　　認(rèn)識不到位。近年來全面預(yù)算工作已逐步得到各級單位的高度重視。但在預(yù)算工作實施過程中，仍然是“以財務(wù)部門為主”的管理模式，基層部門認(rèn)為預(yù)算主要是財務(wù)部門的職責(zé)，把預(yù)算管理工作當(dāng)作額外負(fù)擔(dān)，抵觸情緒較大;預(yù)算編制中對經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項不清楚，存在漏項，導(dǎo)致預(yù)算編制質(zhì)量低，上報數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性較差。落入了“預(yù)算純屬財務(wù)行為”的誤區(qū)。在工作實踐中認(rèn)為預(yù)算純屬財務(wù)行為的看法往往無法使預(yù)算管理得到有效實施，更無法使企業(yè)達(dá)到精細(xì)化管理的目的，從而造成預(yù)算執(zhí)行與編制存在“兩張皮”現(xiàn)象。

　　預(yù)算管理的層級責(zé)任不清，導(dǎo)致預(yù)算編制與實際工作脫節(jié)，結(jié)果不精確。煙草商業(yè)企業(yè)在預(yù)算管理上普遍存在組織機構(gòu)單一，層級不清，責(zé)任不明的現(xiàn)象。企業(yè)在預(yù)算編制上，少于依據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃來編制預(yù)算方案，在編制過程中，無法分層級做好調(diào)查工作，導(dǎo)致了編制預(yù)算方案無法真正反映企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)流程，預(yù)算編制質(zhì)量不高。特別是預(yù)算歸口管理部門，沒有充分發(fā)揮歸口管理的職能職責(zé)，致使未有效發(fā)揮預(yù)算管理作用，不能滿足預(yù)算精細(xì)化的要求和高度。

　　對預(yù)算目標(biāo)制定過于局限、預(yù)算管理過程重視不夠。目前煙草商業(yè)企業(yè)片面追求年度經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)濟效應(yīng)，關(guān)注預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行達(dá)標(biāo)或不超標(biāo)，在預(yù)算管理上“重結(jié)果、輕過程”，對預(yù)算管理缺乏過程控制，缺乏科學(xué)的預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)以及業(yè)務(wù)計劃，使得預(yù)算執(zhí)行效果差。預(yù)算考核也多于關(guān)注結(jié)果的考核，片面強調(diào)預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行率，不重視預(yù)算執(zhí)行的過程管理，即各環(huán)節(jié)工作量與資源的合理配置，以及業(yè)務(wù)工作開展的效率和效果。

　　預(yù)算編制缺乏科學(xué)有效的依據(jù)。一些行之有效的預(yù)算編制方法(如彈性預(yù)算、零基預(yù)算等)沒有得到合理的應(yīng)用。在編制流程上，多數(shù)企業(yè)采取至下而上，統(tǒng)一匯總、審核的模式，依據(jù)主觀觀念以及上年實際數(shù)來進行編制，缺乏科學(xué)的預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)以及業(yè)務(wù)計劃，導(dǎo)致預(yù)算的結(jié)果雖然普遍接近歷史數(shù)據(jù)，但預(yù)算指標(biāo)始終不準(zhǔn)確，不能達(dá)到全面預(yù)算的精細(xì)化要求。

　　定額管理體系建設(shè)相對滯后。由于預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)工作涉及面廣，是一項全新的沒有現(xiàn)成經(jīng)驗可供借鑒的探索性工作，加之各預(yù)算歸口管理部門對預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)工作的參與度和積極性不高，目前行業(yè)定額標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)仍處于發(fā)展起步階段，各企業(yè)定額標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)相對滯后，直接導(dǎo)致了預(yù)算管理功能的弱化。

　　二、煙草商業(yè)企業(yè)全面改進預(yù)算精細(xì)化管理的建議

　　(一)落實權(quán)責(zé)清晰的職責(zé)機制，夯實預(yù)算精細(xì)化管理的基礎(chǔ)

　　制定預(yù)算編制的目標(biāo)和控制流程，提升精細(xì)化管理水平。按照“自上而下、自下而上、上下結(jié)合”的基本程序，真正做到“三下兩上” 規(guī)范執(zhí)行預(yù)算編制流程，確定各預(yù)算項目的編制主體和目標(biāo)任務(wù)，落實業(yè)務(wù)部門、職能管理部門的預(yù)算編制責(zé)任，加強溝通，協(xié)同配合。業(yè)務(wù)預(yù)算以業(yè)務(wù)流程為主線，具體細(xì)化至業(yè)務(wù)管理、客戶管理、流程管理;資本預(yù)算區(qū)分投資項目、籌融資渠道等制訂預(yù)算項目，體現(xiàn)價值管理和決策管理;財務(wù)預(yù)算按照現(xiàn)金流量、資產(chǎn)負(fù)債、利潤形成與分配等設(shè)置預(yù)算項目，體現(xiàn)財務(wù)管理和風(fēng)險管理。

　　實現(xiàn)預(yù)算管理的全過程管理。預(yù)算單位各所屬部門須按照業(yè)務(wù)流程與職責(zé)分工參與全面預(yù)算管理，充分落實各級預(yù)算管理部門的職能職責(zé)，按職責(zé)范圍的預(yù)算事項進行全過程管理，包括預(yù)算編制與審核、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算分析與評價，以此調(diào)動全員參與全面預(yù)算的積極性。

　　建立有效措施規(guī)范控制成本費用，并結(jié)合行業(yè)對工程投資、物資采購、宣傳促銷等項目管理工作與“辦事公開、民主管理”工作的要求，建立科學(xué)合理的內(nèi)部管理長效機制。從系統(tǒng)的角度充分考慮全面預(yù)算管理與其他管理制度之間的銜接，實現(xiàn)預(yù)算管理與其他管理制度的高度融合。

　　(二)強化全面預(yù)算，提高預(yù)算執(zhí)行與控制的精細(xì)化水平

　　牢固樹立“預(yù)算執(zhí)行就是業(yè)務(wù)執(zhí)行”的理念，預(yù)算執(zhí)行時充分關(guān)注業(yè)務(wù)與資源的匹配度，通過開展精益管理，精細(xì)化服務(wù)，有效促進業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，減少無效作業(yè)，從源頭上提高資源使用效率。

　　明確預(yù)算編制依據(jù)。預(yù)算編制主要包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，其中：業(yè)務(wù)預(yù)算要以企業(yè)業(yè)務(wù)計劃、預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)等作為編制依據(jù);資本預(yù)算要以企業(yè)投資項目計劃作為編制依據(jù);籌融資預(yù)算要以企業(yè)資金籌措計劃作為編制依據(jù)。預(yù)算編制各責(zé)任主體要關(guān)注各項業(yè)務(wù)流程的合理性，優(yōu)化資源配置，促進生產(chǎn)要素合理流動，從源頭上提高預(yù)算管理水平。

　　預(yù)算控制實行企業(yè)控制、歸口管理部門控制和預(yù)算責(zé)任主體自我控制相結(jié)合的方式。在預(yù)算控制過程中，要調(diào)整“以財務(wù)部門為主”的管理方式，從歸口管理部門自我管理和自我約束入手，培養(yǎng)以預(yù)算行為導(dǎo)向和預(yù)算管理文化體系，有效降低企業(yè)運行成本，提高預(yù)算的效率和效果，防止預(yù)算執(zhí)行與編制脫節(jié)。

　　(三)推進預(yù)算定額體系

　　進一步建立系統(tǒng)、完善，與業(yè)務(wù)特點、管理重點等相匹配的預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)體系，健全相關(guān)制度，分析成本費用管理的執(zhí)行效果，根據(jù)業(yè)務(wù)流程、行業(yè)政策、物價指數(shù)等的變化情況，及時完善或修訂預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)體系。

　　建立歸口管理機制，落實定額標(biāo)準(zhǔn)制訂與執(zhí)行責(zé)任。企業(yè)應(yīng)明確定額標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)的機構(gòu)、部門和具體工作人員，以落實相關(guān)管理責(zé)任。各級歸口管理部門應(yīng)切實發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，承擔(dān)歸口范圍內(nèi)的定額與成本標(biāo)準(zhǔn)的制定、修訂工作，按照“誰歸口、誰制訂、誰維護”的原則，做好歸口管理業(yè)務(wù)定額標(biāo)準(zhǔn)的制訂、管理、維護和應(yīng)用工作。

　　對定額標(biāo)準(zhǔn)體系實行動態(tài)管理。預(yù)算單位要建立動態(tài)優(yōu)化調(diào)整機制，規(guī)范定額標(biāo)準(zhǔn)適時糾偏程序及方法，并加強對預(yù)算執(zhí)行情況的分析，查找執(zhí)行中存在的偏差及問題，為定額標(biāo)準(zhǔn)適時糾偏提供理論支持。要根據(jù)企業(yè)發(fā)展要求、業(yè)務(wù)流程的調(diào)整，行業(yè)政策以及物價水平的變化，與時俱進、不斷優(yōu)化定額標(biāo)準(zhǔn)，不斷推進預(yù)算管理工作的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、精益化。

　　(四)創(chuàng)新分析評價體系，提升管理水平

　　落實預(yù)算分析的主體及內(nèi)容。預(yù)算分析主體是預(yù)算執(zhí)行部門，應(yīng)由其承擔(dān)預(yù)算分析的職能，有利于提高分析質(zhì)量，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟運行和經(jīng)營管理水平。預(yù)算分析內(nèi)容需深入至業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，深入挖掘業(yè)務(wù)層面信息，從側(cè)重財務(wù)指標(biāo)分析向全面業(yè)務(wù)分析轉(zhuǎn)變，重點關(guān)注業(yè)務(wù)管理的缺陷和漏洞，以及業(yè)務(wù)事項完成的效率和效果，有針對性地制訂或改進業(yè)務(wù)策略，進而實現(xiàn)經(jīng)營管理目標(biāo)。

　　建立科學(xué)有效的全面預(yù)算評價方式。全面預(yù)算管理評價應(yīng)體現(xiàn)預(yù)算管理為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)、為經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)的導(dǎo)向，側(cè)重于評價與戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)、關(guān)鍵指標(biāo)的預(yù)算管理狀況。預(yù)算評價既要全面反映預(yù)算單位全面預(yù)算管理體系建設(shè)、運行管理的整體狀況，又要突出關(guān)鍵業(yè)務(wù)和階段性工作重點，同時對一些影響預(yù)算執(zhí)行的不可抗力因素，預(yù)算評價時應(yīng)予以剔除。企業(yè)應(yīng)從預(yù)算管理效果評價和預(yù)算管理質(zhì)量兩方面入手，從定量和定性兩個維度進行評價，不斷發(fā)現(xiàn)和改進預(yù)算管理中存在的問題，持續(xù)提升全面預(yù)算管理水平。

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