近年來，世界經濟形勢動蕩起伏，業務環境競爭激烈，企業需要保持敏銳的洞察力，靈活的業務形式，以應對當前以及未來的挑戰。而配合企業戰略實施的主要核心力量，就是與企業所倡導的行為和能力相匹配的一批優秀的員工。為了能夠持續性地引導員工將其個人目標與企業戰略目標相結合，有效地對員工的行為和結果進行公正的評價，并能以此認可和激勵員工，以實現員工在企業價值最大化，為企業戰略目標的實現提供源源不斷的動力，企業就需要具備一整套完善的績效管理方法和流程。

　　《企業管理》雜志創刊于1980年，是我國最早的一本面向企業的專業刊物。本刊發行量大、影響面廣，為中國企業改革與管理做出了突出的貢獻。以其實用性、前瞻性和權威性而深受廣大企業管理者、政府官員和專家的喜愛。

　　然而，績效管理在現實實施中容易存在很多問題，導致績效管理形同虛設，不僅沒有達到預期的效果，反而成為員工和經理的一種負擔，引起雙方的對立。Z 公司也曾經面臨類似的問題，但經過研究和分析，Z 公司在績效管理的方法和流程上加以調整，提升了績效管理在企業人力資源管理中的有效性。

　　1 績效管理的內涵和特點

　　績效管理的概念是從 1976 年首次被 Beer 和 Ruh 提出。他們將績效管理定義為“管理、度量，改進績效并且增強發展的潛力”。績效管理是對組織和員工的行為和結果進行管理的一個系統，是一系列充分發揮每個員工的潛力、提高其績效，并通過將員工的個人目標與企業戰略相結合一提高組織績效的一個過程。它是依據員工與其直接上級間達成的協議，來實現一個雙向互動式的溝通過程。績效管理不僅關注事后的考核，而且注重事前、事中的計劃和控制，是事前計劃、事中管理和事后考核所形成的三位一體的系統。

　　由此可見，績效管理具有以下四種特點：第一，績效管理是一個動態循環的過程，它包括了事前的設定目標、事中的跟蹤管理、事后的考核、提出解決方案以及下一步計劃，并開始新一輪績效管理的流程。第二，它既對已發生的行為、出現的結果進行評價，又具有前瞻性地關注員工的未來，挖掘員工內在的潛力，并給予相應的培養。第三，它不僅針對員工個人的業績目標和行為進行設定和評價，更多的是將員工個人目標與企業戰略目標相結合，保持公司整體目標方向的一致性。第四，它是在一雙向互動的溝通過程中實現的，不是某一方制定、另一方被動接受，而是員工和經理進行充分的溝通，達成思想和行動方向的統一，在雙方相互認可的條件下實施績效管理，是雙方參與、雙方主動的溝通過程。

　　2 研究對象介紹

　　完善、成熟的績效管理將為企業人力資源發展的核心，為企業帶來更深遠的價值。但是，現實中很多企業會發現，績效管理并沒有達到預期的效果，各環節在流程上和具體實施上的薄弱，會導致績效管理的無效。如何真正實現績效管理的有效性是各公司一直在摸索和探討的焦點。

　　Z公司是一家大型的跨國企業，業務集中于電力、自動化領域，致力于幫助電力、公共事業和工業客戶提高業績，同時降低對環境的不良影響。Z 公司在華擁有五大事業部，約 1.8 萬名員工。它十分重視吸引、培養和保留人才。近五年來，Z 公司在績效管理有效性方面進行了不斷探索，制定出一套符合企業目前發展需要的績效管理方法和流程，并在持續不斷改進和完善。

　　3 定制化的績效目標設定

　　績效管理從制定績效計劃開始，其關鍵是設計合理的績效目標，把原則性要求轉化為可具體操作和比較的業績指標。管理者和被管理者共同參與、溝通確定，可以明確工作要求和預期績效，并對實現目標的難點和路徑具有深入認識。

　　Z公司在2008年以前采用標準化的績效目標設定，即全員使用相同的績效考核因素，將公司所主張的創造力、客戶意識、工作質量、商業洞察力等因素納入考核的目標范圍，從員工的業績目標和行為目標進行觀察。此方法是一套規范化的目標設定方法，可以實現全員意識上的統一，避免制定難易不均衡的衡量標準，但它的劣勢尤為明顯。首先，績效管理主體過于單一。所謂績效管理主體，是有權參與目標設定并加以實現的決策主體，大致可分為組織、部門和員工三個層次。在標準化績效目標設定中，員工屬于被動的接受者，沒有機會表達自己的想法和意愿。第二，目標可操作性較差，未針對每一項考核因素進行細化，無具體實施方向。第三，追求統一而忽略了個體的差異化。

　　Z公司職能種類繁多，不同層級員工有相應的職責范圍，統一的考核因素并不能適用于全體員工，沒有體現職能間、層級間的差異。

　　由于上述缺點，Z公司自2008年起對績效目標設定進行了改革。它延續了業績目標和行為目標的分類方法，既重視結果，又重視過程。但同時，它采取了以下措施，以提升績效目標設定的有效性。首先，績效目標設定的主體下放給直線經理和員工，通過員工自我設定與直線經理進行目標設定相結合，讓員工能夠真正參與到績效管理的流程中，從被動轉變為主動。并且，目標設定是需要直線經理與員工進行充分溝通，達成共識，既能讓員工理解公司對其的要求，又能尊重員工自身的需求和自我實現的意愿。

　　第二，績效目標設定實現了差異化。定制化目標設定改變了以往全員統一的模式，轉變為為每個員工量身定制，體現了個體的差異化，更加有針對性和可實現性。

　　為了保證定制化目標能夠與公司戰略相一致，遵循相同的制定原則，公司會對直線經理進行培訓和指導。在目標設定的原則方面，公司需要直線經理遵循 SMART 原則，即具體化、可衡量、可實現、相關性、計劃在待定時間完成。將目標細化到可以量化;有難度，但不能高不可攀;結合員工工作崗位的具體情況定制與其有緊密關聯度的目標;有衡量的期限，以督促員工按計劃實現。在與公司戰略一致性方面，公司每年會通過目標分解的方法，將長期和短期目標分配到各部門，由各部門再進一步制定具體的行動方案并分配到個人。這就實現了整體一致原則下的靈活性的績效目標設定。[論文格式]

　　4 與績效校準相結合的績效評分方式

　　績效目標設定的有效性是績效管理的前提，績效反饋和輔導是保證目標實現的輔助手段，在完成一定時期內的計劃實施后，需要對階段性工作的成效進行評價和分析，也就是進入績效評分階段。公平、公正的績效評分是績效管理有效性的一個重要環節。

　　一直以來，Z 公司均是按照員工自評、后由直線經理評分進行績效考核評價的。員工參與評分，可以幫助員工在每一階段考核周期結束時，反思自己哪些地方做得好，哪些地方仍需改進，主要的成績是什么，還有哪些目標沒有達成，原因是什么，并對自己有個總體的評價。另一個績效評分主體則是直線經理，他 / 她參與了下屬員工績效目標的設定，進行日常工作的分配，并隨時觀察、分析、反饋下屬員工的行為表現和工作目標實現的程度，是員工在企業工作中最直接的評分主體，由直線經理作為績效評分人是很合適的。但是，無論是員工本人還是直線經理，均有可能受到主觀因素的影響，出現以下幾種情形的干擾，包括暈輪效應、趨中傾向、首因效應、近因效應等。也就是說，在進行評價時，因為某一點強烈的印象、中庸的態度、第一印象、或者近期發生的某一事件等，做出了不公正、不客觀、不全面的評分結果，影響了績效評分的有效性。

　　人為的主觀因素難以避免，績效評價主體對評分標準的理解能否統一也是一個問題。認識到主觀因素干擾的無法徹底改變，Z公司經過研究，推出了績效校準環節。這是在完成員工自評和經理評定之后，由人力資源部門發起，業務部門范圍內所有直線經理以及上一級經理共同參加的、有關績效評分的會議。每個直線經理需對每位下屬員工的評分進行理由闡述，并提供相應的事實依據。在此期間，人力資源部門的專業人員作為第三方，引導參會者進行有效討論，并在評分標準理解有誤的情況下，及時進行糾正，以確保所有經理能對分數的定義有統一共識。由于員工在日常工作中的交往范圍不只局限于團隊內，還會和其他團隊、其他部門、以及公司的外部員工有工作上的交集，這些交集的相關者均會對員工的表現有觀察和評價，這些可以作為直線經理打分的參考。在直線經理打分不客觀不全面的情況下，予以指出，雙方可以進行理由的交換和討論，以相對客觀的對員工進行合理的評價。績效校準會議的目的是確保直線經理對于員工評估的公正性和客觀性，采用統一標準比較統一管理團隊的員工，以提升績效評分的有效性。

　　績效校準環節是一個難得的交流平臺，中高層管理者們可以共同探討由績效管理引出的一系列人才界定、人才潛力挖掘、人才培養以及人才發展相關的話題進行溝通，將績效校準會議充分利用。

　　5 充分溝通的績效面談

　　溝通績效分數不是績效面談的重點，傾聽員工的想法，認可其優異的表現，引導其自我發覺可待改善的地方，并與其共同探討提高和發展的具體方法和措施，對其提供有效地幫助，這才能過實現有效的績效面談。

　　績效面談的技巧不是一下子就能練就成的，尤其對于初級管理者，更需要一定的培訓和長時間的鍛煉逐漸掌握的。Z公司近兩年設計了一套績效管理面談的課程，通過視頻短片播放，將同一組績效面談主體運用不同的面談方法所達到的效果進行對比，讓參加培訓的人員討論并總結短片中做得好的地方，以提出有效面談應具備的因素，應用到具體的績效面談實踐中。

　　根據總結，績效面談前，直線經理應進行充分的準備，明確員工的優點和有待提高的地方，并能有相應的事實作為例證;思考員工在實現目標中可能遇到的困難是什么，直線經理可以提供哪些指導和幫助。在績效面談過程中，直線經理應該盡可能的鼓勵員工主持討論，引導員工說出自己在工作中成就與困境。直線經理可以在員工反駁評分結果時，不是一味地強調自己的評分的理由，而是通過舉證的方式，讓員工能夠進行反思和分析。經過剝洋蔥般地溝通和分析，員工能夠和直線經理在其優勢和有待改進的方面達成共識，并進一步的制定相應的行動步驟，以期在接下來的績效管理過程中進行完善和提高。

　　6 研究結論

　　由 Z公司績效管理的變革可以總結出，績效管理的有效性是需要分解到各個環節，針對每一個環節在流程上、方法上、培訓上進行控制和完善，以全面提升績效管理整體的有效性。也能看到，沒有一套績效管理體系可以完全杜絕主觀性和局限性，但是通過完善的流程、成熟的管理方式，也能實現認可和激勵員工的最終目的。