經濟全球化的發展使得跨國合作經營屢見不鮮，對于這些跨國合作的合資企業來說，如何更好的與東道國融合是一個關鍵問題，直接關系到合資企業的生死存亡，文化因素就是其中之一。

　　《國外財經》財經理論雜志，主管單位：國家教育部，主辦單位：湖南大學，編譯國外財經理論的研究成果，介紹有關這一領域的新動態和新情況。

　　經濟全球化浪潮席卷全球，中外合資企業越來越多，跨文化管理已經成為中外合資企業成敗的關鍵。先分析了中西文化的差異與沖突，并對中外合資企業的跨文化管理問題進行了系統的研究。

　　一、問題的提出

　　改革開放以來，中國境內出現了很多中外合資企業，中外合資企業是吸引外商直接投資的基本方式之一，是由兩國或多國企業合伙辦在東道國的跨地域、跨民族、跨國家的企業。合資企業經營管理的本質是跨文化管理。文化差異對合資企業來說，是極其重要而又繁瑣的變量，文化因素對合資企業的影響是全方位、全系統、全過程的。在合資企業內，東道國文化與母國文化相互交叉結合，在一些基本問題上，如經營目標、市場選擇、原材料的選用、管理方式、處事作風、作業安排及變革要求等等，常常會持有不同的態度。

　　正因為如此，合資企業有其內在不穩定性問題。加拿大的凱林教授研究發現，合資企業具有很高的失敗率，在全部合資企業中，失敗率約占30%～40%。如何既保持本土文化的優勢和特色，又能吸收外來文化的精華，已成為合資企業的生存之道。這就需要企業的管理者具有更多的文化敏感力，及時地進行角色轉換和觀念重塑，掌握跨文化條件下經營與管理的技巧。因此，研究合資企業跨文化管理問題具有重要的現實意義。

　　二、中西文化的差異與沖突

　　中西文化是兩種不同的文化體系。中國文化在古代日本、朝鮮及東南亞諸國曾占據重要地位。而源于希臘盛行于歐洲的西方文化體系，則與中國文化有著根本的不同。這在很大程度上影響了中西管理模式的形成與發展，并滲透到管理的各個方面，具體表現如下：

　　1.西方的管理強調嚴密的組織結構和控制手段

　　由于崇尚自我，強調獨立，西方的管理體制是強有力的。許多企業組織往往依靠嚴密的組織機構、健全的控制手段實施其管理，為的是防止過分強調自我的員工各行其是。中國的企業管理雖然也強調嚴密的組織結構和控制手段，但實際上卻難以做到。事實上，由于多數國有企業產權模糊，經濟制度存在多重結構，加之強調“群體至上”，使得中國許多企業處于人浮于事，管理松弛的狀態，組織和控制職能難以達到預期效果。

　　2.西方文化的主要特征不僅表現在它的個體性上，還表現在它的激進性上

　　這種激進的文化特征滲透到企業管理中，突出地表現為鼓勵創新、勇于競爭和拼搏的企業精神。中國的傳統文化向人們灌輸了知足長樂、隨遇而安、見好就收的價值觀念，讓人們學會了清凈無為、聽天由命、萬事隨大流、不冒尖、中庸的行為方式。因循守舊、墨守成規、懼怕競爭、不思變革，已成為中國國民性中較消極的一面。在這種封閉、僵化、保守的文化環境中代代相傳的人們，很難具備開拓進取的心態，很難適應現代化社會所需要的全方位開放性和高度創造性。

　　3.西方近代文化認為，人的精神生活和社會生活應當存在于工作場所之外，因此反對在工作場所結成人與人之間親密的關系

　　基于這種看法，西方管理者傾向于在工作中與人保持一定的距離，他們把上司和下屬的關系看成是純粹的完成工作任務的關系。中國文化強調群體性，重視“人和”因素，注意協調人與人之間的關系，在企業內形成了較為和諧的人際關系環境。與西方的管理模式相比，這種文化特征確實更容易減少人際間的摩擦和沖突，然而，這種文化特征也容易產生一些負面影響，如“窩里斗”，“三個和尚沒水喝”，拉關系，找熟人等社會風氣，對企業管理的效率起到了沖擊和破壞的作用。

　　總之，中西文化的不同，影響到了企業管理中人們不同的價值觀、管理方式和方法，由此造成的文化沖突甚至會導致中外合資企業的失敗。具體說來，中外合資企業中的文化沖突表現在以下幾個方面：

　　1.顯性文化的沖突

　　中外合資企業中最常見和最公開化的文化沖突是顯性文化沖突，即來自行為者雙方的象征符號系統之間的沖突，也就是通常所說的表達方式所含的意義不同而引起的沖突。這些表達方式通常通過語言、神態、手勢、表情、舉止等表現出來。來自不同文化背景中的人，相同的文化符號所象征的意義很有可能是不同的。

　　2.制度文化的沖突

　　西方企業一般是在法律環境比較嚴格和完善的條件下開展經營與管理，自然會用法律條文作為自己言行舉止的依據。而中國企業，特別是國有企業，長期以來依靠國家計劃和上級指令來行事，條文、指令、文件便是企業成員的辦事章程和決策依據。因為雙方行事的標準和依據不同，沖突在所難免。

　　3.價值文化的沖突表現在以下四個方面

　　①在風險觀念方面，中國企業家受政府行為和中國產同文化的影響，一般缺乏風險意識和冒險精神，惟恐失敗，難以把握在瞬息萬變的競爭環境中所出現的機會。而西方企業家則認為勝敗乃兵家常事，敢于創新和冒險，無后顧之憂，在新產品研制、新市場開拓、新方法運用等方面都充滿競爭和冒險精神;②在對工作和成就的態度方面，中國企業目前還不能指望通過工作努力得到物質上的滿足，缺乏靈活的激勵機制。而在西方企業，員工能從自身的工作努力過程中得到更多的物質滿足和樂趣;③在對上級和權威的態度方面，西方大多數企業的下級對上級有一定的建議權、質疑權，下級在自己的職責范圍內有較大的自主權。同時，地方政府部門對管轄區內的企業無直接控制權。而中國企業的實際情況則更多地偏向于另一極端;④在不同意見的表達方式上，中方人員如對某事有不同看法，通常不是當面直接陳述己見，而是在背后議論。而外方則是直截了當地說明真相。

　　三、中外合資企業的跨文化管理

　　跨文化又叫交叉文化，是指具有兩種不同文化背景的群體之間的交互作用。跨文化管理是指與企業有關的不同文化群體在交互作用過程中出現矛盾和沖突時，在管理過程中加入對應文化整合措施，有效地解決這種矛盾和沖突，從而高效地實現企業管理。中外合資企業的跨文化管理需要從以下幾個方面入手。

　　1.進行文化維度分析，識別不同文化差異

　　不同的文化背景，決定了人們持有不同的價值觀和行為準則。要管理好具有不同文化背景的員工，就必須了解他們的不同需求和不同價值觀、不同行為模式，也就是對企業中存在的兩種文化進行分析，找出文化特質，以便在管理中有針對性地采取措施，減少文化矛盾和沖突，推進文化融合。

　　霍夫斯泰德的文化分維度系統。霍夫斯泰德是著名的荷蘭跨文化研究專家，他對文化分解維度的研究做得最早，所開發的系統被接受和運用最廣，因而影響也最大。霍夫斯泰德的五維度包括：①權力距離(大/小);②不確定性避免(強/弱);③個人導向性/集體導向性(強/弱);④陽剛性/陰柔性;⑤長期導向性/短期導向性。文化維度分析有利于從各個側面把握文化的特點，從而找出解決文化沖突和矛盾的有效方法。

　　2.進行跨文化培訓

　　要深入了解對方的企業文化，最有效的方法之一就是進行跨文化培訓。一些中外合資企業失敗的案例表明，外方員工在派遣到中國來之前，對中國文化了解較少，導致在中國的“水土不服”，最終打道回府。另一方面，我國企業管理人員和員工，對于跨文化管理理論、知識和方法更是陌生。這種狀況給中外合資企業的經營管理帶來了巨大的困難。因此，對企業管理人員和員工進行跨文化培訓是一項緊迫而艱巨的任務，也是跨文化管理取得成功的有效手段。一般說來，跨文化培訓的主要內容包括:①語言培訓。語言是人類交流的主要方法和途徑，了解和掌握對方語言可極大地提高溝通效率，可通過請外教辦培訓班、出國考察等方式進行;②民族文化知識的培訓。可以利用書籍、網站等媒介進行學習、討論，不同文化背景的員工可互換角色進行模擬演練，還可以聘請文化顧問講解民族文化，使員工了解對方的民族習慣、風俗，提高對對方文化的認知程度，這樣就可以縮小可能遇到的文化距離，使之迅速適應環境;③文化敏感性和適應性訓練。其目的在于使人們掌握對不同文化的反應和適應能力，促進不同文化背景的人之間的溝通和理解。通過互派員工到對方國家學習，親身體驗不同的文化，可以使員工更好地應付不同文化的沖擊，減輕他們在不同文化環境中的苦惱、不適應或挫敗感，避免他們對當地文化形成偏見;④跨文化溝通及沖突處理能力的培訓。建立各種正式或非正式的跨文化溝通渠道，提高管理人員，特別是高層管理人員處理文化沖突的能力，確保企業穩定發展。

　　3.進行文化整合創新

　　所謂文化整合創新，是指中外合資企業中異質文化之間通過相互接觸、交流、吸收、滲透，繼而融為一體，形成新的具有跨文化特色的管理模式過程。具體來說，就是要把雙方文化中的積極因素結合起來，創造出新的文化。要想進行文化整合創新，首先要找出雙方文化中的共同點(交叉點)，作為文化整合的基礎，因為跨文化溝通和文化融合的首要條件就是達成共識。只有在某方面達成共識，跨文化溝通雙方才能在此基礎之上互相容忍對方。然后根據企業特點，決定采取哪種方式進行文化整合。如果文化特質差別大，則應減少文化沖突，整合初期采取保留型的文化融合方式。當企業運作一段時間后，再轉向其他文化整合方式;如果文化特質差別小，需要考察哪種文化特質所代表的管理模式在市場經濟中更高效，并以此文化特質為主進行整合。經過整合創新，原有各方的企業文化既失去了自身的一些特質，又從異質文化中吸收了一些新的特質，從而形成一種新的企業文化體系。這種新體系在價值目標、行為規范以及人際關系的氛圍等方面都會表現出一些新的特點。