科研事業單位與其他企事業單位一樣需要進行合理的績效管理，但是我國的科研事業單位在績效管理上存在一些不足，這些不足在某種程度上制約了科研工作的發展。

　　《控制與決策》主要刊登以下內容：控制理論及控制工程，系統理論與系統工程，模式識別與智能系統，傳感技術、自動化儀表與裝置，飛行器導航、制導與控制，決策對策理論的方法與系統，機器人與先進制造系統，故障檢測、診斷與系統可靠性，以及自動控制與決策領域的其他重要課題。主要欄目有：綜述與評論、論文與報告、短文、信息與動態等。

　　目前，科研事業單位的績效管理更多只是針對職工的考核，應用于薪資的調整，而不是一套完整的績效管理運營流程和指標體系。本文從幾個方面分析科研事業單位績效管理存在的問題，并提出了解決對策與方法，有助于績效管理體系的整體規劃和運行管理。

　　當前，我國科研事業單位績效管理的應用與國外及國內其它類型企業相比，尚不夠完善，許多事業單位對工作人員的考核仍主要實行年度考核的方式，大多數科研院所還沒有真正按照績效管理的理論和方法來建立績效管理體系。

　　一、科研事業單位績效管理存在的主要問題

　　1. 缺乏明確的績效計劃。許多科研院所只看重績效考核，忽視績效計劃的制定，缺乏績效管理的目標導向功能。沒有注意將科研人員的績效計劃與科研團隊的績效目標、科研院所的發展方向相匹配，科研人員績效目標與科研院所整體績效目標的一致性較差。未能意識到績效計劃對科研人員的績效提升和職業生涯發展的促進作用。

　　2. 忽視績效溝通與輔導。當前，不少科研院所簡單地把績效管理理解為對科研人員績效狀況的評估，沒有將績效溝通與輔導作為績效管理的重要環節加以有效利用。科研團隊的績效溝通與輔導不夠自覺和堅決，在績效計劃的執行過程中對提升科研人員績效水平的作用不明顯。

　　3. 績效評價體系不合理。實踐中，科研院所的績效評價指標存在許多不合理之處，主要表現在:考核標準單一，對不同性質的科研崗位、不同層次的科研人員的區分度不高;定量指標不細、不準且操作性不強，考核指標未能體現出科研人員的工作內容和特點;只看重承擔科研任務、成果專利、論文著作、培養學生等量化指標，忽視工作態度、科研素質與潛能等定性指標;在權重分配上，定性指標權重過大，將科研人員的素質考評與績效考評混為一談;科研人員的績效考核指標不能與團隊績效和科研院所的戰略目標緊密結合，使個人成長與組織發展脫節。

　　4. 績效評價結果的反饋不到位。通過直接領導與科研人員的績效面談，確認績效成績和不足，共同商討存在的問題，制定改進績效的相應對策，從而實現組織對科研人員的關心，增強科研人員的組織歸屬感和工作滿意度，在推動科研人員個人職業生涯發展的同時，促進科研院所戰略目標和科研團隊績效計劃的實現。

　　5. 績效評價結果的應用不全面。科研院所的績效評價結果多用于獎懲、晉升等方面，對解決績效結果所揭示的問題、促進科研院所和科研團隊的發展和績效提升等方面考慮不夠，更少用于促進科研人員職業生涯的有序發展，這些都嚴重地影響了績效管理的整體功效。

　　二、科研院所實施績效管理的對策與方法

　　要解決科研院所績效管理中存在的問題，應當建立完善的結交管理體系，科學制定績效考核辦法，合理利用考核成果，為績效考核在人力資源管理中真正發揮獎勤罰懶、優勝劣汰的作用，應從以下幾個方面加以重視和完善：

　　1. 制定科學的職位說明書

　　績效管理的實施與落實都有賴于職位說明書，通過科學地設計職位和明確職位職責，使單位從各級管理層至操作層，按統一的思想明確工作使命和目標任務，指導大家要做什么，該怎樣做，如何才能達到績效考核目標。

　　而職位說明書的制訂應根據單位近期的戰略發展方向和科研目標，內容一般應包括單位名稱、職位系列、職位等級、職位基本條件、職位職責、知識技能、能力素質、其他特殊要求等內容。為確保職位說明書的內容正確、清楚、易理解、可操作，應在一定范圍內征求廣大科研管理人員意見并得到認可后再予實施。

　　2. 因崗而異，采取不同的績效考核辦法

　　對于不同崗位有著不同考核重點，因此針對科研人員和管理人員不能采取單一的考核辦法。

　　(1) 由于科研工作的特殊性，科研產出往往不是一蹴而成的，科研工作還需要長期的配合與溝通，因此對科研人員的考核需要實行動態考核，年度考核與崗位聘期考核相結合的方式;同時要以項目團隊為單位，進行團隊考核與個人考核相結合的考核方式。而科研人員個人的考核則要依據崗位職責和業績完成情況，實行以定量為主，定性為輔的崗位績效考核。

　　(2)管理人員采取關鍵績效指標法和360度考核法進行績效考核。關鍵績效指標法是基于管理學“二八原理”提出的，即在一個組織的價值創造過程中，存在著“20/80”的規律，80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。360度考核法是指從上級、同事、下級以及自身等信息資源的收集來全面評估績效的方法。

　　3. 規范和完善績效考核程序

　　(1) 制定可行的考核標準。根據單位的績效目標和計劃，設定簡單實用、可量化、操作性強的考核參考標準，使員工十分清楚所從事崗位的職責、數量、標準;需要接受何種培訓和指導;需要有何種服務意識，運用何種工作方法，如果完成工作目標;取得更卓越的成績可以得到什么獎勵，完成不了目標或出現什么情況會受到什么處罰等等。

　　(2) 考核工作要有專管部門。要成立專門的考核負責部門，并將考核工作作為單位的日常事務去做，建立健全職工考核臺帳和檔案，并起到監督和督促考核者的作用。

　　(3)按照考核辦法進行科學合理、公開公正的各崗位人員及組織團體的績效考核。

　　(4)即時進行考核過程的反饋。考核不是簡單的上級對下級的監視和檢查，而是雙方共同查擺問題，討論成功和進步的過程。

　　(5)考核與激勵相結合，推進績效的提升和再計劃。績效計劃的提升與再計劃是績效考核系統的最終目的，管理層和被考核者針對考核中的不足，查找原因，確定改進的方向和重點，做出具體的方案，并在下一輪績效考核中付之于實施，以達到績效的提升。

　　4.合理轉化和利用考核成果。

　　績效考核本身不是目的，而是一種手段，只有及時合理的將考核結果用于人力資源管理，才能最大限度的發揮績效考核的作用。績效考核是提薪、獎金、晉升、調動、教育培訓等工作的基礎與前提，只有做好績效考核工作，為各項工作的開展提供理論依據，才能充分發揮績效考核的作用，才能使人力資源各項工作得以完善。

　　三、結束語

　　針對科研事業單位績效管理工作中存在的問題與難點，應當結合職位管理的推行，切實有效地開展績效管理工作。

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