家族式企業常見于一些小微企業，這種類型的企業在發展上有一定局限性，想要突破局限性取得發展就必須對管理模式進行改革，本文先介紹了家族式企業的特點，對其管理模式進行探討。

　　《中小企業管理與科技》雜志創刊于1992年，是經國家新聞出版總署批準，面向國內外公開發行的大型綜合性期刊。于2008年7月起改為旬刊，該雜志自創刊以來，始終堅持為中小企業和民營經濟服務，宣傳中小企業和民營經濟的管理經驗，推廣其科研成果，以提高中小企業的市場競爭力為己任，以面向社會、面向市場、面向未來、服務于經濟工作為辦刊宗旨，努力為中小企業的發展，做出積極的貢獻。

　　家族式企業在企業的剛開始階段是一種首選，但是當企業發展到一定階段就會不再明顯的向前發展，原因是企業的管理模式受到家族的制約，沒有太多的技術空間運籌帷幄，不能夠及時轉變思路和管理模式就不會有太多的能動效應來支撐家族式的管理，所以說家族式企業要想有更大的市場空間，就必須要轉變企業的管理模式。只有現代化的企業管理才可以更好的高瞻遠矚，為企業帶來更大的效益。所以首先就要從管理模式上進行轉變。

　　一、前言：文章首先介紹了家族式企業的管理的優缺點，又接著講述了現代化的企業管理的模式，最后闡明只有通過技術革新沾邊企業的管理模式才可以使企業有更大的發展空間

　　二、家族式企業管理的優缺點：家族式企業管理是世界上最具普遍意義的企業組織形式，但在生命周期上卻有著“富不過三代”的延續規律，我國家族企業的壽命更短。目前很多家族企業都是從“夫妻店”開始起家的，隨著規模的擴大，人員也不斷擴充，很多企業都跳不出用“自己人”的觀念和意識。這就形成了很多家族式企業，對于任何企業都有他的優點和缺點，家族式管理模式的優缺點也不例外 ：無論是內地近年成長起來的私人企業，還是港、澳、臺及在東南亞久負盛名的華人企業，無一不是從家族式企業起家，他們的管理理念和經營成功的文化底蘊就是中國傳統文化。同時，華人在海外的創業環境使他們必須以自我奮斗、依靠家庭成員協作、依靠同族、同鄉幫助才能獲得成功，所以家族成員、同鄉之間自然產生了一種信賴、親情，管理中也就形成了寬容、仁愛、平均為準則的倫理型管理模式。

　　盡管許多家族企業管理平庸、技術低下，但仍有很強的生存能力和競爭能力，這就是家族式管理模式特有的優點，集中表現在： 一是企業的員工多實行終身雇傭制，員工穩定且很少流動，因而人力資源開發投資少，員工培訓成本低，且能確保員工的整體素質高。 二是職工對企業的依賴性強，企業有較強的凝聚力。終身雇傭和年功工資制使員工不愿離開企業，一旦跳槽到新的企業，工資福利就重新從零開始。因而將員工的利益和命運與企業聯在了一起，能提高企業的耐久力和抗風險能力。 三是內部人際關系和諧。家族式管理講求以情動人、以行感人、以德服人，管理者用職位權力較少，用個人權威較多，因而勞資矛盾沖突少，企業的人事糾紛少，不易產生西方企業那種勞資對抗激烈，罷工、示威、成批解雇工人等惡性事件。 四是對新技術、新工藝有較強的吸收消化能力，能有效地防止企業機密和技術專利的泄露，其內部技術創新也有較強的針對性和實用性。 五是家族式企業中管理者和員工在感情上存在著“知恩圖報”的思想。

　　員工有視管理者為衣食父母的報恩心理，非親緣員工也會有知遇之情、賞識之親、重用之恩，他們會以加倍的努力去報答。然而，若管理者憑優越感而濫用權力，親疏分明，就會造成大多數員工有怨言。因而這類企業當成長到一定規模后，其弱點非常明顯，常導致企業不攻自破。 家族式管理過分重視人情，忽視制度建設和管理。這種管理模式使企業內部人際關系融洽，為企業帶來和諧的利益，但企業不是家庭而是一個社會經濟組織，其成員的個人目標和利益與企業目標和利益存在一定的差異和沖突，特別是沒有血緣關系的員工之間以及員工與管理者及親屬或親信之間的利益關系的調整，必須有一個客觀公正的標準，用統一的制度和紀律來約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的管理機制和良好的組織秩序。 家族企業管理者的作用非常突出。他們的道德、行為端正，作風嚴謹，起到了奉公敬業的表率作用，業務素質上也要求有一技之長，他們許多是復合型人才，不僅是某個技術領域的專家，而且也是精明的商人，還是公關能手。由于他們的才能而限制了許多下屬作用的發揮，壓制人才的成長，形成個人絕對權威。因此這類企業經常會出現“成也蕭何，敗也蕭何”的現象。同時，當此人不在或退位，組織會出現人才斷檔、權力真空現象，造成企業一段時期內處于無組織狀態。 家族式管理任人唯親現象嚴重。他們在處理人際關系時按親疏遠近而非因才適用，因此在組織內產生“自己人”和“外人”的差別，造成“打仗親兄弟，上陣父子兵”的家族主義氛圍。

　　外人為生存也就趨炎附勢，拉幫結派，形成“你群”和“我群”的派系。有時為保護“外人”的利益他們會團結起來與管理者或“自己人”抗爭，造成企業內訌。因此家族式管理要么凝聚力很強、人際關系融洽，要么內部四分五裂、派系紛爭。 所以關鍵還是看自己的領導能力,家族式企業管理模式還是有優勢的.只要家族式管理方式中的管理者不過分重視人情，忽視制度建設和管理。這種管理模式使企業內部人際關系融洽，為企業帶來和諧的利益，但企業不是家庭而是一個社會經濟組織，其成員的個人目標和利益與企業目標和利益存在一定的差異和沖突，特別是沒有血緣關系的員工之間以及員工與管理者及親屬或親信之間的利益關系的調整，必須有一個客觀公正的標準，用統一的制度和紀律來約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的管理機制和良好的組織秩序。 但是為了企業的發展，這樣就形成了既希望能盡量用“自己人”，又必須要跳出家族式管理模式。那么要想企業繼續更好的發展 ，就必須要一個更完善的機構來接替他，這個機構就是現代的企業管理，前面說了，任何企業都有他的模式和優缺點，那么現代企業的模式又是如何的一種情形呢?在企業轉變的過程中又有哪些問題存在，我們該如何化解呢?

　　二、現代化企業管理：首先來分析一下準備想要接替家族式管理模式的現代企業管理： 現代企業制度的核心思想就是：建立現代企業制度，從當前實踐的過程看，難度確實大，主要表現在這樣幾個方面：第一、政企真正分開難;第二、理順產權關系、確立企業法人財產權難;第三、將企業全面堆人市場難;第四、股份經濟規律與家族式企業現實的矛盾突出。家族式企業虧損嚴重,發展速度過慢,國家的基本方針就是用現代企業制度對家族式企業進行改革。但現代化企業制度的核心思想是什么,人們則有不同的理解。基本有三種意見:1、認為現代企業制度的核心是公司制。堅持這種理論的學者認為,“現代企業制度的基本特征主要有兩個，一是產權明晰，二是所有權與經營權分離。”誠然,這是現代企業制度的重要內容，但是不是就是現代企業制度的全部內容,還得研究。至少還應包括下列內容:

　　(1)在政府的社會經濟管理職能與家族式企業所有者管理職能上，構建管理的新體制。由我國社會主義基本制度所決定。我國政府具有兩種職能。即經濟管理者的職能與家族式管理著的職能。前者憑借政府的行政權力與宏觀調控手段，管理社會的各種經濟成分，使其協調發展;后者憑借政府擁有家族企業資產的所有權，管理家族企業、追求家族企業的保值與增值。兩種職能不同，管理的方式也應不同。政府應設立兩類機構，一是具備社會經濟管理的職能，保證整個國民經濟的健康發展;另一類機構，具備家族式企業管理職能。按照法律界定的財產界限對國有經濟實施科學管理。以上是前提，是關鍵。這些問題不解決，企業的公司化往往就變成”翻牌公司”,并給予”翻牌公司”以合法的地位。這種公司是不是就是”產權明晰、兩權分離”呢?

　　2、認為現代化企業制度就是“產權明晰,政企分開,責任明確,管理科學”。堅持這種意見的學者認為,上述原則就是現代企業制度的核心,而且是國家對企業改革的新要求。責任明確,管理科學,這是我們多年來對企業管理所強調的標準,并不能算“新”,更不能算為現代企業制度的核心內容。政企分開是已故經濟學家蔣一葦提出的,到現在已經有很多年的歷史了，我們分得怎么樣,大家有目共睹。為什么這么難?它的難,還不在于對它是否“共認”,而主要是人們利潤的調整。既得利潤者對此持消極態度。產權明晰的提法，公正的說，很不科學。產權本來就很“明晰”，屬國家所有，現在用“法人財產權”代替，并說這樣就達到“明晰”。“法人財產權”的實質是法律界定的“支配權”，并不是企業所有權，而一些人卻把它說成企業“所有”，把國家所有單純變為“分紅”，“終極所有”，把本來明晰的產權倒變為“不明晰”。終極所有。是針對我國經濟管理體制中的政企不分的現狀提出來的，意在政府不要盲接干涉企業的生產經營，放開手腳讓企業自主開展經營活動。政府只享受企業經營活動之后的所有權效益。這種用意是好的，但“終極所有”提法是不確切的。國家資本，他就是所有者，怎么能對其經營活動不干預、而只坐享其成呢?國家控股，他就會利用控股權干預企業的經營，進而達到享受所有效益的目的。國家參股，也會通過公司的董事會干預公司的經營活動，不可能只享受所謂的“終極所有”。正確的提法應是“股權所有”。為什么會產生這種情況呢?主要是概念不清。經濟形態指的是企業歸誰所有，經營形態指的是企業由誰經營，法律形態指的是誰是企業法人代表。“法人財產權”是企業經營權，用它代替經濟權與法律權,怎么能不亂呢

　　3、現代企業制度的核心思想，我認為至少包括下列三點：　第一、有限責任原則。獨立核算，自負盈虧，是市場企業的兩個基本條件。參與市場競爭，就有可能虧損破產，以注冊資本承擔有限責任，還給失敗者以東山再起之機。第二、多元投資原則。社會法人參股，便于相互監督與相互扶持，有利于企業穩定發展。企業職工與社會居民參股，容易形成企業經營與社會經營，這不僅有利于企業，也有利于社會居民，形成社會效益。第三、內在動力原則。工資所體現的是雇工關系，不利于激發經營者與企業職工的積極性。如果讓企業經營者與企業職工2/3以上的收入不是來自工資，而是來自分紅，那他們就會拚命。拚命+才干=企業效益。

　　三、轉變途徑：從現在開始到未來的至少20年內，中國企業面臨的最大管理任務是什么呢?——實現管理的現代化。管理現代化=規范化+信息化，ERP作為企業信息化的主體，幫助企業實現由手工管理到信息化管理，由不規范不科學的流程體系到規范化的轉變ERP管理系統是一種新的信息化管理模式，是先進的、行之有效的管理理念和方法。該信息管理系統將企業內部所有資源整合在一起，對采購、生產、成本、庫存、分銷、運輸、財務、人力資源進行規劃，從而達到最佳資源組合，取得最佳效益。 ERP管理系統的最大優勢在于可協助控制業務流程活動并促進各業務部門之間的溝通，比如：更高效地處理訂單和制定生產流量：在互動的環境中管理和分析業務流程;根據生產單位的需求和生產情況，同步各部門的活動;監控、共享和跟蹤企業內部的信息等等。ERP管理系統的本質是加強企業的核心競爭力，其宗旨是以市場為導向，對企業所擁有的資源(人、財、物、信息等)進行綜合平衡和優化管理，使企業在激烈的市場競爭中全方位地發揮自身潛能，取得最大的經濟效益。ERP理論的形成大致經歷了以下幾個階段：首先是系統階段：該信息管理系統主要是記錄大量原始數據、支持查詢、匯總、以及分析等方面的工作。[/p][p=18, null, left] 2 MRP階段(Material Require Planning，物料需求計劃)MRP是ERP不可缺少的核心功能。基本MRP的功能是實現物料信息的集成，保證及時供應物料，降低庫存，提高生產效率。閉環MRP是在基本MRP基礎上增加了能力需求計劃，形成了“計劃-執行-反饋-計劃”的閉環系統，使系統具有生產計劃與生產能力的平衡。MRP是一種保證既不出現短缺，又不積壓庫存的。3 MRPⅡ階段(Manufacture Resource Planning，制造資源計劃)MRPII是在MRP的基礎上發展起來的反映企業生產計劃和企業經濟效益的信息集成系統。MRPII的基本思想就是把企業作為有機的整體，從整體最優的角度出發，通過運用科學的方法對企業各種制造資源和產、供、銷、財各個環節進行有效的計劃、組織和控制，使其協調發展，并充分的發揮作用。MRPII的核心是物流，主線是計劃，伴隨著物流的過程，同時存在著資金流和信息流。總的來說，ERP系統就好像企業的大腦神經，負責統籌企業的資源流動和分配，好的系統會讓企業的效率和收益都得到大幅的提高，釋放人手，幫助企業走出目前由于人力資源帶來的成本上壓力，它是為企業服務而生。面對日益規范的市場規則和中國經濟的放緩和世界經濟的蕭條，現代企業必須走一條持續發展的道路。要想走一條持續發展的道路，現代企業必須要進行以下的戰略轉型和管理上的蛻變。首先要從機會驅動向戰略驅動轉變，過去企業某種程度靠的是一次次的機會主義，在大變革的時代，誰的嗅覺靈敏，誰可能就會能抓住機遇，誰就能掙到錢。但是隨著市場的規范和市場需求的減弱及企業的發展，企業遇到了一個發展瓶頸，靠機會是不行了，一定要靠正確的戰略定位才能進一步發展。其次企業一定要從老板驅動向組織驅動變革，企業創業初期靠企業老板驅動是可以的，但是隨著企業規模的日益擴大，隨著員工的人數不斷增加，光靠老板一個人去管理和調動企業里的各種事務和每個員工是不行的，要靠科學的組織結構，要從人治管理實現向制度管理的過渡。第三要實現產品驅動向品牌驅動的轉變，在市場競爭不大和商品種類不齊全的前提下，企業只要有產品就可以賣的出去，但是市場發展到了今天，一個產品有幾十家廠子在生產，消費者面臨的是幾十種選擇，企業一定要靠品牌贏得市場和消費者的青睞。

　　第四，企業還要從單純的銷售驅動向服務驅動轉變，如今企業賣的不僅僅是產品，還要賣的是服務，消費者在購買到合適的產品的同時，還要對比是否能得到相應的服務，有時服務比產品本身更重要。當年海爾就是及時轉變銷售為服務，使海爾的品牌和銷量一下子增加了幾十倍，把其他競爭對手遠遠的甩在了后面。

　　第五，企業要實現制度驅動向文化驅動的轉變。縱觀成功的企業，一定是靠文化管理取得成功的。當年一夜被日本企業超過的美國，經過幾年的研究，得出了一個結論，之所以被日本企業超過，是因為日本企業創造了一個全新的管理模式，這就是文化管理模式，以至于美國學者柯林斯寫出了《Z管理——從優秀到卓越》的管理名著。沒有文化的管理是沒有生命力的，中國企業還要注意一個問題，就是一定要從制度驅動向中國化文化管理驅動，這里的中國化很重要，由于國情和企業人的背景文化不同，中國企業一定要建立符合中國國情、時代精神和企業管理實際的中國化文化管理模式。僵硬的制度管理是與中國傳統哲學的人本管理相違背的，要想走一條可持續的發展道路，現代企業必須要走一條西方管理制度與中國文化相結合的中國化道路。

　　第六，要實現個人能力向團隊能力驅動的轉變。靠能人文化已不適應當代企業的發展了。隨著市場越來越規范，企業的發展要靠一支優秀的團隊才能發展，現代企業第一代企業家由于年齡的問題已快退出企業管理層，中國大部分企業都面臨著接班問題，選一個優秀的接班人是困擾企業家最大的問題，但是國外成功的企業其實選誰當接班人并不重要，因為他們在企業發展過程中，就重視團隊的力量和建設，經過若干年的培養，一支優秀的團隊的建立比一個優秀的CEO更重要，所以韋爾奇就說：把誰放在我的位置上，都會取得成功的，因為通用有一只優秀的團隊。所以要想實現可持續的發展，企業一定要從個人能力驅動向優秀團隊驅動轉變。

　　四、結束語：

　　家族式企業管理的快速增長期已經結束，現代化企業管理必須要通過從機會驅動到戰略驅動、從老板驅動到組織驅動、從產品驅動到品牌驅動、從銷售驅動到服務驅動、從制度管理驅動到文化管理驅動和從個人能力驅動到團隊驅動的系列變革，才能走上一條持續發展的道路。