摘要：資金集中管理是適應企業集團發展要求的一種管理創新，也是完善中國企業集團資金管理的有效途徑。本文對中外企業集團資金集中管理方式進行了比較分析，得到了一些啟示。
　　關鍵詞：企業集團，資金集中管理，比較，啟示
　　
　　一、國外企業集團資金集中管理模式的應用
　　1.1國外企業集團資金集中管理的特色
　　國外企業集團形成和發展的歷史較長，對企業集團資金集中管理進行積極的實踐和探索，形成了自身的特色。
　　（1）資金集中管理范圍廣
　　在歐美國家，企業集團一般設立區域性資金管理中心來擔當內部銀行的角色，集中管理所有子公司和經營單位的現金支付、多幣種托收、銀行借款、外匯交易和短期投資的做法非常普遍。
　　（2）由區域性資金管理中心負責資金集中管理
　　企業集團在全球范圍內建立一個或幾個資金管理中心，而各子公司僅保留交易性現金余額，其余資金全部集中到資金管理中心，實行統一管理和運用是國外企業集團實現資金管理集中化的通行做法。
　　（3）形成了適合自身特點的資金管理模式
　　經過一段時間的探索和實踐，許多國外企業集團都建立了適合自己特點的資金管理模式。如英國石油(BP)集團采用了二級集中管理模式，由集團總部對二級公司的財務進行直接管理，集團總部在二級公司設立相應的崗位，進行對口指導。愛立信集團資金管理中心就建立了一個基于網絡的代理支付系統，將其和內部結算系統緊密結合起來，有效地發揮了集團內部銀行的作用。西門子集團通過現金池，對成員企業的賬戶資金實現零余額管理。
　　1.2西門子集團的資金管理
　　西門子公司是世界上最大的電氣工程和電子公司之一，其業務遍及全球190多個國家，在全世界擁有大約600家工廠、研發中心和銷售辦事處。西門西門子金融服務公司(SiemenSFinaneialServieeSLtd.，簡稱SFS)，是西門子集團的內部銀行。SFS業務涉及司庫管理、銷售信用管理和外部金融服務，是西門子現金管理的執行者。SFS為西門子集團提供流動性管理、現金流集中、優化資產負債結構、管理資金風險等服務，承擔著為西門子所有成員企業提供全方位的金融咨詢和財務方面的支持，它進行著資金管理、項目和貿易融資、財務控制等工作，辦理西門子全球范圍內的結算、信貸、應收賬款管理、票據清算、外匯買賣、年金管理等業務。SFS根據其市場定位，將業務分為兩大類別、六大領域。
　　西門子集團對其成員企業的資金集中是強制性的，集團要求每一個成員必須按照規定進行資金集中。據了解，西門子集團共有下屬企業1900家，銀行賬戶5900多個。目前已經有1100多家企業的3900多個賬戶受SFS直接管理。成員單位新賬戶的開立須由SFS審批，并要求一種貨幣必須匯集在一個資金池，自下而上地進行資金歸集。SFS的重要功能是資金管理，包括現金管理、風險顧問、風險管理和資本市場的管理。為避免時差造成的損失，SFS分別在香港、紐約和慕尼黑設立三個地區的總資金管理中心，通過現金池，SFS對成員單位的賬戶資金實現零余額管理，最后產生一個全球凈流量，如為“+”值，SFS則將資金拆出或投放到資本市場;如為“一”值，SFS則通過風險管理部門到資本市場融資補充。西門子集團對成員的資金實行高度集中管理。
　　二、中國企業集團資金集中管理模式的實踐
　　隨著經濟體制改革的不斷深入，中國的企業集團也由最初的試點階段逐步向管理規范化過渡。近年來，為了提高資金效率及加強對子公司監控，中國大型集團對加強資金管理的呼聲越來越高，一些實力強大的企業集團如武鋼集團、中石化集團和寶鋼集團等實行了資金集中管理，下面以中國石化集團公司為例進行分析。
　　中國石化集團公司是國家特大型集團公司，其經營涵蓋了石油、天然氣等多個行業，二十多種產品，其全資、控股、參股企業遍布全國。在資金集中結算前，成員單位之間貨款結算拖欠嚴重，內部上中下游企業(石油、煉化、管道、油田)之間存在巨額的債務鏈，且各分支機構各自為政，多頭開戶、多頭貸款，導致資金分散，資金使用效率低下，成本居高不下，并將風險轉移到集團總部。
　　1998年公司重組和管理變革，要求對資金實行集中統一管理。
　　（1）管理創新
　　1998年起，石化集團成立財務公司結算中心實行資金由分散管理向集中管理轉變，建立了資金“收支兩條線”的管理機制，加強資金統籌管理力度，確保了物資流和資金流配套運行。
　　（2）管控模式
　　中石化財務公司的資金管理模式是對資金計劃、使用、控制等全過程實行集中管理，結算主體包括集團公司的全資子公司、控股子公司和參股企業，結算范圍限于集團公司內部的主要產品和業務，其運作機制可以概括為:“四個統一”、“三項協議”和“二級財務控制”。
　　四個統一。“四個統一”是指財務公司與各分支機構統一結算軟件、統一憑證格式、統一票據傳遞、統一結算報表。實行“四個統一”確保票據流、資金流和信息流同步，有利于從源頭保證了信息質量，加速資金周轉速度，保證集團公司能實時監控資金流向和效率。
　　三項協議。“三項協議”是指內部轉賬結算協議、結算周轉貸款協議、匯票貼現協議。通過“三項協議”規范成員單位之間的資金結算和融資行為，明確了參與各方的責任、權利和義務，使資金集中管理行為與金融法律法規的規定相符，規避了資金風險。在“三項協議”框架內，集團內參與原油、成品油等內部轉賬結算的石化企業、大區銷售公司和省市石油公司與財務公司簽訂內部轉賬協議，全部貨款通過財務公司進行結算。
　　二級財務控制。財務公司通過兩層管理來實現資金集中管理。集團總公司是整個集團財務控制的最高層級，負責整個集團統一信貸、統一結算規則、統一資金集中和調配、統一監督和考核。這一層級是票據流、資金流和信息、流的終端。同時，總部對分支機構資金統一調配、統一管理頭寸，由總部核定各分支機構核定額度。財務公司及各大區辦事處為第二層級。財務公司設立了六個分支機構，負責所屬轄區內的各石化集團分(子)公司的資金轉賬結算、資金頭寸控制等，并每日將其超出定額的資金通過銀行集中到總部。
　　（3）運作模式的拓展
　　中石化集團財務公司在實現集團內部局域網(工ntranet)的基礎上，進一步通過外部網(Internet)實現了企業之間、企業與財務公司之間、財務公司各分支機構之間以及與銀行網絡的票據流、資金流和信息流的高效統一。該集團結算模式經歷了從手工操作到局域網再到網上銀行系統發展歷程，展現了企業資金結算和集中控制的演變過程和未來方向，為企業集團資金集中管理提供了很好的實踐樣板。
　　三、中外企業集團資金集中管理方式的比較及啟發
　　就資金管理模式而言，經過多年的實踐和探索，中外企業集團日益趨同。但從資金管理模式運用的角度來看，兩者在其深度與廣度、運行機制及政策法規等方面仍存在差異。
　　3.1中外企業集團資金集中管理存在差距
　　多數中國企業集團主要是通過預算和收支兩條線等方法來實現對資金的監控，并沒有真正將全部資金集中管理并運用，資金集中管理的優勢也未能完全發揮出來，與國外集團公司資金集中管理相比，尚處于不成熟階段，主要存在以下五個方面的差距:
　　（1）資金集中的程度低
　　從資金集中的程度來看，國內企業集團資金集中度較低，納入集中管理的對象受到限制，國內企業集團采用多級法人制，子公司各自為政，多頭開戶，資金周轉慢、效率低。
　　（2）資金集中的范圍窄
　　國外企業集團資金管理的范圍包括對集團內所有的程序和過程，其直接或間接影響往來付款的時間和對象。國內企業集團資金集中的對象主要是針對貨幣資金進行集中管理，沒有將內部往來款項等納入集中管理，更沒有與資本市場連接。從管理層級看，一般資金集中管理只涉及到二級子公司，特別是企業集團下屬上市子公司因受監管制約無法納入到集中管理范圍。一些成員企業因未納入集中管理仍將大量資金沉淀在集團外部。
　　（3）資金集中的途徑少
　　中國現行金融監管法規禁止企業之間直接借貸資金，但可以通過委托貸款方式來實現內部資金融通。目前，可以用于資金集中管理的途徑一種是委托貸款，成員企業采用“一對多”、“多對一”和“多對多”的委托貸款形式，以規避法律障礙。另外一種途徑就是成立財務公司，但成立財務公司門檻高，限制條件多，且只能起“蓄水池”的作用。目前，眾多中國企業集團中，僅有70多家設立了財務公司，難以滿足資金集中的需要。
　　（4）籌資管理偏弱
　　從籌資管理角度看，中石化集團、寶鋼集團等并未做到將整個集團的資金缺口集中并由集團統一籌資，再分解到各子公司使用，而是批準各子公司的借款額度，在額度內由各子公司自行與銀行商談利率借款條件，這樣無法全面實現由集團統一籌資所帶來的節約成本的好處，而且籌資以銀行貸款為主，渠道單一。另外，對未納入集中管理的成員單位，一旦發生經營困難集團公司往往通過提供擔保、抵押或委托貸款等方式幫助其融資，導致融資成本高，風險集中到了集團公司。
　　（5）外匯調劑難度大
　　從規避外匯風險的角度看，集團成員企業之間用匯不平衡，因中國外匯管制嚴格，外匯又不能在集團內部各用匯單位之間調劑使用，只能頻繁地向銀行結匯、購匯，整個集團承擔很高的匯率風險，這也給集團造成巨額的匯差損失。
　　3.2中外企業集團資金集中管理對比的啟示
　　中國企業集團通過引進、吸收和借鑒國外先進的資金管理理念，來提升資金管理水平，增強綜合競爭力，既是適應全球經濟一體化的需要，也是接軌國際資金管理的需要。由于我國企業集團的背景和特點的不同，國外研究成果在指導我國企業集團管理控制實踐中僅僅提供了一個借鑒意義”。從國內外資金集中管理實踐來看，實行資金集中管理是企業集團提高資金效率的重要途徑。資金管理模式不是一成不變的，而是一個發展變化的過程，企業集團要結合自身的特點，科學選擇資金管理模式。
　　（1）要用發展的眼光看待資金管理模式的選擇
　　企業集團必須根據企業各自的業務特征、經營模式、發展狀況和管理層能力等具體情況，選擇適宜的管理模式。
　　（2）要引進先進的管理手段和思想
　　資金管理必須引進和使用先進的管理技術和管理手段。在市場經濟條件下，企業的生產經營活動日趨復雜，要把信息流、物流和資金流準確及時準確地集成起來，僅靠傳統的管理手段是無法做到的。因此，不管選用何種資金管理模式，都必須引進先進的管理技術和管理手段。
　　（3）要在集團總部成立專門的資金管理部門
　　從中國企業集團發展歷程及目前的管理水平看，不同類型的企業集團可以采取不同的資金管理模式，但無論選擇哪種資金集中管理模式，都必須在企業集團內部成立專門的資金管理機構，負責處理銀企關系，管理集團內外的資金流動，進行資金運作、分析和監控。
　　（4）確保資金信息傳遞渠道暢通
　　資金集中管理要求提供和反饋信息的渠道暢通，借助信息技術，構建資金管理信息系統，以正確及時地反映企業集團資金的流量、存量、流向和流速，為資金決策提供有用的信息，提高資金的使用效率。
　　（5）與資本市場建立暢通的資金運作通道
　　完善資本市場，為企業集團利用剩余資金開展理財業務創造有利條件，提高集團整體的收益。
　　
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