摘要：薪酬激勵固然是很重要的，但絕不是唯一，企業文化的激勵作用越來越不能小視，因此，人力資源的激勵應由薪酬獨木橋走向薪酬和文化并行，且兩手抓兩手都要硬。
　　關鍵詞：電力企業，激勵，機制
　　
　　0引言
　　過度的壓力會讓天才變成白癡，適當的激勵卻可以讓白癡變成天才，激勵就是這么一種神奇無比的力量，它能讓一個團隊達成所要的任何目標和計劃。員工為什么可以被激勵?怎樣的激勵才算是有效的激勵?要弄清這些問題就必須了解什么是“需要”。需要是指個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產生的緊張狀態。心理學研究表明：人的動機是由于他所體驗的某種未滿足的需要或未達到的目標所引起的。馬斯洛的需要層次論是激勵理論中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個層次，依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要。各層次的需要可以相互轉換。員工工作的動機正是為了達到需要的滿足，尤其是優勢需要的滿足。只有需要達到滿足，員工才有較高的積極性。需要不同，激勵的方式或手段自然就不同。對于已經解決了溫飽問題，需求層次提高的員工，滿足其生理需要和安全需要的單一物質激勵杠桿已越來越乏力。根據按需激勵的原則，設法滿足員工的社交、自尊和自我實現需要等高層次的精神需要，才能有效的激勵員工，提高其工作的積極性和主動性。
　　
　　1激勵理論在電力企業中的運用
　　1.1目標激勵
　　目標是組織對個體的一種心理動力。所謂目標激勵，就是確定適當的目標，誘發人才的動機和行為，達到調到人才積極性的目的。目標是一種誘因，起到引發、導向和激勵的作用。只有不斷啟發對高目標的追求，才能啟發人的奮發向上的動力。企業應通過目標的設置來激發動機，指導行為，使員工個人的需要與企業的目標結合起來，以激勵他們的積極性。制定適度的目標應注意幾點：a、目標制定要變“自上而下”為“自下而上”。傳統的目標管理一般都采用“自上而下”的形式，這樣很容易造成強制性目標的現象，忽略了員工的感受。采用“自下而上”的形式，不僅提高了員工的參與意識，而且使企業的總目標有了支撐基礎。b、參照過往的標準。企業制定目標有兩種參照標準：一是本企業近幾年的增長率；二是同行業的增長率。參照這兩種標準，然后再結合企業內外部實際情況加以綜合考慮，制定出適度目標就容易多了。c、對資源要作認真評估，任何目標都是對資源進行認真分析的基礎上制定出來的。市場在變，企業資源在變，因此在制定目標時就不能用同一個標準，否則，目標就不是適度的。d、要注意目標的協調性。企業制定的目標往往是一組目標，這些目標必須相輔相成、協調一致。
　　1.2情感激勵
　　“單靠金錢一項，并不足以引發工作動機”的觀點，已經成為越來越多的企業的共識。的確，在電力企業中，員工除了獲得物質薪酬外，他們真正要得到的是覺得自己被尊重的感覺。企業對員工的真情關懷，尊重愛護員工，能使員工感到溫暖，使員工為企業工作感到自豪和驕傲，對企業有一種使命感和歸屬感，使員工在本企業工作感到非常愉快和輕松，從而激發員工的主動性和積極性。企業要及時對員工的表現給予肯定和表揚，因為贊美是最動聽的語言，贊美是最好的激勵方法，贊美的力量是無窮的。對不同性格的員工采取不同的贊美方式，用贊美代替責備，使員工不斷樹立信心。
　　1.3參與激勵
　　人才是企業競爭的最終決定因素，員工積極性、主動性、創造性的發揮決定了企業經營的高低，也決定了企業能否在激烈多變的市場競爭中始終保持不敗的態勢。讓員工恰當地參與管理，既能激勵員工，又能為企業的成功獲得有價值的知識。通過參與，形成員工對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿足其自尊和自我實現的需要。讓員工參與企業的決策，特別是與其工作相關的決策，有助于員工了解管理狀況，增強他們對組織及工作環境的認識，減少或克服因不了解管理者意圖和措施所引起的不滿和抵觸心理。同時，這類決策由于得到員工的支持，在貫徹時將會事半功倍。讓員工和企業一起成長，堅定人才的歸屬感，增強員工的主人翁精神。企業根據員工的不同層次設置不同的課程，讓員工從基層一步一步做起，這樣經過各種層次的培訓，使員工得以逐步成長；同時，由于他們感謝企業提供的發展機會，因此能踏踏實實地服務于企業。
　　1.4培訓激勵
　　信息時代，知識更新的速度越來越快，只有不斷學習才能跟得上時代。一個強大的企業不是從天上掉下來的。而是培養出來的。未經培訓的員工存在許多毛病，如不清楚自己的具體工作在整個的公司大目標中所處的地位，從而在工作中常常感到無所適從；對許多事情缺乏足夠的興趣，導致工作熱情減退等。培訓可以使員工更好地的工作，創造更好的效益，激勵他們超越原有的水平。培訓可以激勵員工在工作當中不斷地思考問題，解決問題。
　　
　　2建立相應的企業激勵體系
　　2.1建立人文關懷的企業文化氛圍
　　企業文化潛移默化地影響著員工的行為方式和思維模式。從企業文化建設入手，倡導“以人為本，績效優先”的企業文化，樹立“企業以員工為本，員工以企業為家”的理念，培養員工正確的績效意識，加強企業的執行力。企業、員工是績效管理命運的共同體，一方面只有企業的業績獲得長足的發展，員工才能有更大的發展空間；另一方面，只有對每個員工進行科學、規范的管理，才能提高工作績效，實現企業目標，保證企業可持續發展，同時滿足員工的物質和精神需求。把員工定位為“社會人’來構建激勵體系，根據馬斯洛理論，企業除了滿足員工生理需求、安全需求等最基本的需求外，還應該注重員工在社交需求、尊重需求、自我實現等深層次的需求。—方面要努力滿足員工的社交需要。通過建立完善協商制度、團體活動制度、互助金制度、娛樂制度等制度體系，發揮工會、黨組織的作用，營造企業良好的合作關系和人際關系，更好地滿足職工社交需要；另一方面是滿足員工的受尊重感和歸屬感，通過情感的激勵，讓員工體會到來自領導無微不至的關懷，從而增強主人翁的責任感，能夠主動用心地工作。完善員工參與決策的相關渠道，員工為企業改革發展提出合理化建議，從制度上體現員工的主人翁地位，建立相應的提案回復制度，在鼓勵員工積極參與企業決策。盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換—下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性。

　　2.2優化薪酬結構
　　建立與現代企業制度和電網企業特點相適應的薪酬制度，以工資為基礎，技能和業績為主導的薪酬結構。一方面，在現有薪酬管理基礎上，按照多勞多得原則鼓勵員工創造出業績，加大績效薪酬的力度；另一方面，更多地體現員工技能的報酬，當員工的技能提高，晉升技能等級，薪酬即予提升，讓員工感覺到業績與技能提升在薪酬中的重要作用，這樣，薪酬的高低是由能力來決定的，而不是由職位決定的，強調個體勞動的能動性，有效避免“干好干壞一個樣”的現象。
　　
　　3結語
　　激勵之所以有效，原因在于人們在事關自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關注，而趨利避害的本能會使面臨的壓力變為動力。員工各式各樣的需求正是激勵的基礎。激勵手段必須針對員工的需要，才會產生積極的效果。另外，好的激勵手段還應該引導員工的需要向高層次發展。總之，只有讓員工滿意的激勵措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵措施，就要立足員工的需要。電力企業要適應當前新的形勢，在人才激勵上積極探索、大膽創新。
　　參考文獻：
　　【l】田華．激勵理論及電力企業激勵管理研究【D】．重慶：重慶大學．2006．
　　【2】吳真．淺談員工激勵管理的技巧．電企管理縱橫，2004.7．
　　【3】廖金澤．非常激勵．上海：上海交通大學出版社2008.9