本文是一篇經濟師發表論文，發表在《西安財經學院學報》上，雜志創刊于1988年，是由陜西省教育廳主管，西安財經學院主辦的以經濟學和管理學為主的綜合性學術期刊。本刊全年出版6期(雙月刊)，每單月8日出版。國際標準刊號：ISSN1672-2817,國內統一刊號：CN61-1411/F，郵發代碼：52-155。本刊的欄目設置：秦文化與經濟、西部特色經濟、經濟理論研究、金融研究、財稅與會計、產業經濟、區域經濟、企業改革與管理、法學論壇、“三農”問題、國防經濟、貿易經濟、旅游經濟等。其中秦文化與經濟、西部特色經濟等特色欄目引起了學界的廣泛關注，并受到省內外許多專家學者的肯定和大力支持。

　　摘要：在國家支持文化產業大發展、大繁榮的背景下，各地出版集團深化體制改革和機制創新，向上下游行業發展，投融資速度加快，先后有12家出版集團成功上市。但是存在很多集團母公司在籌建初期對成員企業管控不善的問題，特別是資金管理方面問題頻發發生，主要表現在這些方面：管理體制分散、管理方法落后、管理機制缺失、內部整合不善、資金信息失真等問題。所以應該契合集團公司總的發展目標與戰略，實現對資金的全面綜合管理。

　　關鍵詞：資金管理,集團資金,集中,經濟師發表論文

　　一、資金分散管理模式存在的弊端

　　1.資金管理不均衡

　　在同一時期，集團企業內部對子公司的資金管理不均衡，有的企業用款較少，賬面閑置大量現金;有的處于用款高峰期，債務規模又大，無錢可用。母公司對成員企業的資金使用難以進行全面、有效的控制。資金使用權利過度分散，資金管理方面不能形成合力，整體資金的增值效益難以有效的發揮。

　　2.監管機制缺失，資金風險高

　　集團公司對子公司的資金管理權難以形成有效的監督約束，現階段集團公司管理形式下還存在存貨、營銷環節大量占有資金的現象，以及多頭開戶問題，使得資金周轉緩慢，可用資金缺乏。資金管理存在形式化現象，難以對成員企業資金存量、流量與流向等相關問題進行準確和清晰的控制。內部資金使用不當等違規行為也時有發生，使集團整體的資金風險加大。

　　3.整體融資成本過高

　　各大合作銀行給予集團公司采用信用授信方式。隨著銀行的利率變化而變化;集團內部子企業由于等級限制而無法爭取最大優惠利率，由此子企業貸款是在基本利率之上，采取抵押、質押或集團公司擔保形式貸款，沒有發揮集團公司的整體優勢。

　　二、集團資金集中管理的益處

　　1.實現集團資金內部調節

　　集團內各企業間集團辦理資金收付及往來結算等事項，加速了資金回流，降低財務成本。各企業間的資金余缺得到調劑，或者實施委托貸款的調劑方式，為集團企業降低手續費和利息差帶來的損失。增資源配置能力和財務監控能力，為集團公司帶來效益。

　　2.實現集團內資金全面預算管理

　　通過采取預測、分析和控制現金流量的措施，合理對現金的流入與流出進行調控。對經營、投資與籌資活動中的現金流量實施嚴格規范的管理，按計劃撥款和用款，并且對超出預算的資金嚴格控制，規范超預算資金的審批流程，實施跟蹤監督與控制，確保提升企業的支付和償還債務的能力。集團資金管理做好事前預測、事中控制與事后反饋。

　　3.實現對集團資金全面監控

　　對資金管理實施“集中運作、分級管理”模式，實施組織管理體制，在集團與子公司建立分級責任制度以及崗位負責制，明確相關人員在資金管理與使用中的責任。完善資金安排、決策與超預算資金審批制度，落實各級人員的管理職能，最大化控制資金風險的產生。

　　4.集團整體融資能力增強

　　資金集中管理后，融資能力更強，在出現資金缺口的情況下，可以實施轉出信貸資產、銀團貸款、發行債券等方式來融資。

　　5.閑置資金用于短期投資

　　為促使盈余資金增值，可以實施同業貸款等活動，適當拓展投資業務，一般包括對有價債券、金融機構的股權等方面的投資。

　　三、集團資金集中管理的原則

　　1.“三個不變”原則

　　即資金所有權、使用權、收益權不變。集團內企業的存量資金只是由商業銀行賬戶存款轉變為集團財務賬戶存款，資金進入集團現金池，資金歸屬不變，只是轉變了地點。集團內企業的資金收付，由以前的商業銀行支付途徑轉變為現在的財務公司平臺支付，集團內部實行封閉轉賬結算方式，外部資金給予總分類賬戶由財務公司實施對外統一支付，資金使用和支配的權利沒有變化。成員內部不短期盈余資金可以實施其他增值活動，獲得的收益歸屬權不變。

　　2.統籌規劃、分級管理

　　集團總部爭取子公司政策的支持與商業銀行的協調配合，構建全面、協調的資金管理模式，運行完善的考核機制，并對子公司資金管理和運作信息實施監控和評價。以財務公司為平臺，實施企業內部多級核算措施，統一資金業務管理流程，強化對資金的集中管理與運作，在高度統籌規劃的基礎上實施分級運作。

　　3.收支兩條線原則

　　以財務公司為平臺，集團的外部資金收入，由銀行的分類賬戶匯集到財務公司;支出資金由集團財務公司支出賬戶統一管理。各成員企業不能開設獨立的商業銀行賬戶，其資金收支運作，主要是基于集團財務公司賬戶平臺運作。被批準的子公司保留銀行賬戶，只能用作專用和基本賬戶，被定義為支出賬戶使用，用于發放工資、日常經費、專項支出等。

　　4.全面預算控制原則。

　　要求集團內企業的所有的資金收入與支出，都需要依據年度財務經營預算來實施。按照規定和時間編制、上報年度與月度資金管理計劃，以及日資金管理計劃，通過實施分項管理、支付總額管理等控制管理措施，有效落實以收定支以及按計劃執行的剛性管理措施。

　　四、集團資金集中管理的方式

　　1.賬戶集中

　　集團在不斷發展過程中，如果發展到一定規模以后，會對一些層級較低的子企業降低和削弱管控力度。在實施資金集中管理以后，就可以實施信息化的監控措施，實施資金統一管理，防止資金閑置管理和浪費，提升資金的使用效率以及加強對集團子企業的直屬管控。

　　2.結算集中

　　一般情況下集團成員都是在當地銀行存有各自的結算備用金，在成員不斷增多時，成員公司分別在銀行辦理結算會導致提升了集團的總體結算成本，不符合經濟效益最大化原則。可以實施對內統一結算以及對外統一支付的結算原則，可以有效降低交易成本，有效改善現金流的管理。與此同時，通過統一結算的管理方法，也可以加大對成員企業支付風險和現金流管理情況的了解，幫助成員企業實施管理。

　　3.貨幣資金集中

　　在成員企業完成吸收存款與結算以后，由于存在數量和期限都匹配等相關原因，會使得資金沉淀產生。通過資金集中管理，可以將分散在各成員單位的沉淀資金有效集中管理，形成集團“現金池”，有助于形成對集團資金的集中管理。

　　4.票據集中

　　集團企業通過提供給成員單位票據承兌與貼現，將其存量的票據盤活，有助于促進資金周轉。另外，還可以實時票據的對外轉出以及基于銀行機構實施再貼現，提升集團企業的融資功能。由于貼現率比貸款利率低，可以實現降低融資費用的作用。

　　五、集團資金集中管理的制度體系

　　1.標準化原則

　　實現對不同下屬公司實施統一流程、統一管理模式的標準化管理原則。對于相同的管理業務，制定標準、統一的管理流程，固化管理與操作流程，使得各層級的企業遵照執行。

　　2.整體協調原則

　　集團企業管理應該遵循整體協調的原則，分層業務協調統一管理，業務流程銜接，總部、企業、企業所屬單位和部門實施無縫銜接管理，構建成上下層統一資金管理流程和模式。

　　3.財務、業務內控管理流程高度融合

　　從業務源頭管理資金，將資金管理貫穿于整個日常操作中，并滲入到每個管理與操作的節點，固化到每個崗位角色。業務從發起、復合、審批到執行，與資金計劃、監督、結算與核算等融為一體，構成完整的資金管理整體。按照流程、業務節點、單位等各部分權限進行統一的操作管理和剛性控制。

　　依據上述要求制訂《資金管理辦法》、《資金管理實施細則》、《資金信息系統運維管理辦法》等內控制度。以及各類賬戶管理、用戶權責界定以及結算紀律、檔案記錄、對賬管理、往來單位信息管理與維護、資金運行監控分析各項操作管理制度。

　　通過對資金和生產經營過程的集中管理，使得企業決策層都能及時的了解企業資金動態。將獨立的資金有效集中管理，運作成高效的資金鏈，有效加快資金周轉，提升資金收益率;集中盈余和閑散資金，有效納入現金池，保障重點項目的資金需要;壯大集團企業實力，提升信譽，發揮集團企業的融資能力，降低融資成本;降低財務風險，促進集團向著多元化、集團化和國際化的方向邁步。