受近年來我國經濟增速放緩、汽車市場逐漸趨于飽和的影響，汽車市場下行壓力較大，產銷量也有所下降，部分汽車企業的營業收入、利潤總額等財務指標出現了明顯的下滑。汽車企業面對愈來愈激烈的市場競爭，不得不把成本管理放在重要位置。傳統成本管理的企業目標主要是利潤最大化，但這種管理方式對于當前變幻莫測的市場環境來說是不適應的。汽車企業要想脫穎而出，就要對傳統的、不適應的成本管理方式進行變革，在控制企業成本的前提下，不斷增強企業的競爭力。

　　1價值鏈下的成本管理理論

　　1.1價值鏈的概述

　　邁克爾·波特在1985年最早提出了價值鏈的概念，他認為：每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體，所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。價值鏈是企業中各個相互影響、相互聯系的價值活動的有機組合，一般而言，它可以從以下三個方面展開分析。1.1.1橫向價值鏈分析橫向價值鏈分析，是指企業通過分析競爭對手的價值鏈，找出與競爭對手的差距，進而采取相應的戰略措施，發揮自身的優勢，克服存在的劣勢。具體而言，通過橫向價值鏈的分析，能夠實現以下目的：一是可以了解企業與其他企業在成本管理方面的差距，找出產生成本差距的原因;二是可以發現企業價值鏈的哪些環節能夠建立起競爭優勢，或已經建立起了競爭優勢;三是可以合理借鑒競爭對手占優勢環節的價值鏈，彌補自身處于劣勢的價值鏈環節。1.1.2縱向價值鏈分析縱向價值鏈分析，是指企業在產業鏈中建立起競爭優勢，與企業上游的供應商、下游的顧客均建立起戰略性的合作伙伴關系，對整個產業鏈予以整合。通過縱向價值鏈的分析，企業可以協調與上下游的關系，運用強大的信息平臺與供應商、顧客進行對接，選擇性價比最高的供應商，降低銜接成本，達到成本效益最佳。1.1.3內部價值鏈分析內部價值鏈分析，是指通過對企業內部的生產運營進行分析，對整體價值鏈、不同業務單元的價值鏈、業務單元內部的價值鏈進行優化，并對它們相互之間的銜接進行改進，以減少或消除非增值作業，降低非增值成本。

　　1.2成本管理基本原理

　　成本管理需要將成本與競爭力綜合起來考慮，在競爭力與成本之間探索出適用于企業的發展道路，它們之間的關系如圖1。在第一象限中，企業競爭力在增強，但企業成本也在上升。在這種情況下，需要根據成本效益的原則，判斷是否應該采用該戰略。如果短期內盡管成本有所增加，但能使企業增強競爭力，則這種戰略是可取的。如果成本上升的同時，不能增強企業的競爭力，則這種戰略是不可取的。在第二象限中，企業的成本上升了，但企業的競爭力反而減弱，此時，無論是從哪個角度來考慮，此種戰略方案都是不可取的。如果企業實施該方案，將會使得企業成本上升，競爭力下降，喪失掉企業已占有的市場份額，甚至可能導致企業破產。在第三象限中，盡管企業成本降低了，但隨之而來的是企業競爭力的減弱。在這種戰略方案下，企業的成本得到了控制，并呈現出持續下降的趨勢，對企業來說是個利好消息，但成本降低的代價是企業市場競爭力的逐漸減弱，失去一定的市場份額。在第四象限中，不僅企業的成本得到了控制，還提升了企業的競爭力。對企業來說，采用這種戰略方案是最完美的，成本降低的同時企業競爭力還在不斷地增加。

　　2價值鏈下的江淮汽車成本分析

　　2.1江淮汽車簡介

　　江淮汽車，英文簡稱為JAC，它是在1964年始建的巢湖汽車配件廠的基礎上發展而來的，并于1999年9月改為現名。2001年8月24日，江淮汽車在上交所正式上市(股票代碼：600418)。江淮汽車是一家集商用車、乘用車及動力總成研究、制造、銷售和服務于一體的綜合型汽車廠商，公司產品主要是整車和客車底盤，其中整車產品分為乘用車和商用車，乘用車包括SUV、MPV、轎車、IEV純電動乘用車等產品，商用車包括輕型貨車、重型貨車、多功能商用車、客車等產品。目前擁有JAC日本、JAC意大利兩家海外研發中心，與德國大眾汽車、康明斯發動機、西班牙桑坦德銀行等知名企業分別建有合資公司，在墨西哥、哈薩克斯坦等地建有19家國際產業基地。

　　2.2橫向價值鏈分析

　　同樣作為中國自主品牌的福田汽車，其主營業務為商用車和核心零部件發動機的生產銷售，在生產規模、汽車年產銷量、營業收入等方面，與江淮汽車相當。將江淮汽車與福田汽車進行比較，有利于發現自身的不足，并從中汲取經驗。圖22016-2019年江淮汽車與福田汽車營業成本率根據圖2可知，江淮汽車的營業成本率一直高于福田汽車，且近四年一直徘徊在90%左右，說明江淮汽車的營業成本控制的并不理想，減弱了企業競爭力。目前江淮汽車的產能在80萬輛左右，但是2019年的生產量和銷售量分別僅為42.09萬輛、42.12萬輛，產能利用率剛超過一半。根據汽車企業達到100萬輛左右才具有較為明顯的規模經濟的原理，江淮汽車不僅不能實現規模經濟，還存在較嚴重的產能浪費現象。圖32016-2019年江淮汽車與福田汽車期間費用率從圖3可以看出，江淮汽車的期間費用比福田汽車控制得更好，連續幾年都處在較低的水平，江淮汽車在期間費用控制方面具有較強的競爭力。這主要是由于江淮汽車從2017年起，改變了營銷政策，逐步收緊銷售預算支出，嚴格控制廣告費支出;在不同生產基地，通過調配運輸方式，控制運輸成本;撤銷一直處于虧損狀態的銷售機構和銷售人員，降低銷售業務的工資性費用支出。此外，由于前幾年廠房、機器設備等固定資產的閑置率較高，江淮汽車通過收縮生產規模，產能已從2014年的94萬輛降至80萬輛，同時也裁減了一部分管理人員和非必需的行政人員，從而控制住了管理費用的支出。圖4201根據圖4可知，江淮汽車在研發費用方面的支出，一直低于福田汽車，且處于連續下降狀態，已從2016年的21.58億元下降到2019年的11.83億元。這主要是由于江淮汽車近幾年與德國大眾汽車、康明斯發動機、西班牙桑坦德銀行等建立了合資公司，利用了合資公司帶來的研發技術，減少了研發投入，將研發費用支出控制在較低的水平。

　　2.3縱向價值鏈分析

　　2.3.1供應商價值鏈分析目前江淮汽車的供應商較為固定，也與部分供應商建立了合作伙伴關系。但是，由于供應商的選擇范圍有限，這也容易讓江淮汽車在采購業務方面失去議價的主動權。而且，江淮汽車部分采購人員的責任感不強，成本管理意識薄弱，采購業務流程有時流于形式，并沒有被嚴格執行。盡管對大額物資采購進行集中管理，但也只是對少數供應商進行簡單的詢價，很少跟供應商進行談判，導致采購成本居高不下。此外，由于江淮汽車的總部地處合肥，部分采購物資需從其他省市運輸過來，使得江淮汽車不得不儲備更多的原材料、配件、輔料等生產物資，導致江淮汽車的物資庫存較高，增大了資金占用量，拉高了企業的資金成本。2.3.2顧客價值鏈分析江淮汽車的售后服務費從2017年的2.8億元下降到2018年的2.07億元，在一定程度上控制住了銷售費用。但是2019年由于受排放造假事件的影響，被北京市生態環境局處罰1.7億元。此后，江淮純電動SUV自燃起火事件在網上曝光后，盡管后來證實是由車內運載有問題的摩托車電瓶自燃導致車內起火，但江淮汽車還是受到了一定的負面影響。以上事件造成了江淮汽車的銷售費用在2019年又回升到了2.77億元，說明企業在2018年可能存在過度控制售后服務費的嫌疑，降低了售后服務質量。在發生不良影響的事件時，其造成的后果被不斷放大，從而加大了售后成本。同時，北京生態環境局在2018年對江淮汽車銷售的江淮牌車型進行新車環保一致性抽檢時，發現有三輛新車的車載診斷系統功能性檢測不符合相關標準，屬于機動車生產企業對污染控制裝置以次充好，冒充排放檢驗合格產品出廠銷售的行為。這在一定程度上對江淮汽車的質量產生了負面影響，江淮汽車的品牌聲譽受到了一定程度的損害。

　　2.4內部價值鏈分析

　　由于江淮汽車的總部所在地合肥的供應商，并不能及時滿足企業的物資需求，江淮汽車往往需要從其他省市進行采購，這無形中增加了物資運輸成本。在內部轉移物資方面，由于閑置廠房較多，部分原材料、零部件等的庫存地點與生產車間相距較遠，使得倉庫物資的儲備量明顯增加，這也就增大了作業時間、搬運成本和資金占用成本。在內部溝通方面，江淮汽車更多的是通過會議、書面文件的形式進行溝通，還沒有建立可以共享企業財務信息的平臺。隨著市場競爭的加劇，企業的工作效率必須要有所提升，打破原有不同部門間的壁壘，實現信息共享，及時反饋溝通。盡管近幾年江淮汽車正在加緊收縮生產規模，積極處置閑置資產，重新整合部門，裁減非必要人員，以降低企業成本，但對成本管理工作做得還不夠細致。更多的是單個部門內部對成本的控制，缺乏部門間的溝通，或者是流于形式的成本管理會議，不能將會議內容真正落到實處。

　　3江淮汽車實施成本管理的建議

　　3.1整合企業現有資源

　　盡管江淮汽車已根據市場需求，適當壓縮產能，裁減非必需崗位的冗余人員，大力縮減各項成本費用。但由于自身實際產銷量遠無法達到最大產能，江淮汽車可考慮對閑置的非重要固定資產進行整體處置，或利用閑置的廠房設備接受外單位的委托加工，或將閑置廠房整體租賃給其他企業，以提高現有資源的使用效率。此外，對于冗余的行政人員，或不適合現有崗位的職工，可鼓勵其轉崗或提前退休，以降低不必要的人工成本。

　　3.2優化采購流程

　　對于采購成本較高的問題，江淮汽車可以與供應商建立起戰略合作伙伴關系，并簽訂相應的違約條款，對不能及時提供所需原材料的情況要明確懲罰措施，以保證已下訂單的原材料能及時供應。同時，還要建立起一套完整的質量控制標準體系，保證供應的零部件都合乎質量標準，當出現供應物資不合格的情況時，應要求供應商承擔相應的責任，并向采購方賠償相關損失。此外，除了與固定的供應商合作之外，還要積極拓寬其他采購渠道，尋求采購更優質量的物資，持續降低采購成本。

　　3.3合理配置研發費用

　　近年來，江淮汽車的研發費用支出連續下降，2019年的研發費用僅為2016年的一半左右。然而，在2018年曝出的車載診斷系統功能性檢測不符合標準、2019年排放造假問題等負面消息，都從側面反映了江淮汽車在技術創新方面存在短板，研發投入的不足。所以，江淮汽車不能為了控制成本，一味地壓縮研發費用支出，而應加強自身的創新能力，提高汽車的研發水平，在保持成本一定的前提下，不斷增強自身的核心競爭力。

　　3.4建立成本管理小組

　　目前江淮汽車對成本的控制，還沒有形成較為完整的成本管理機制，更多的是依靠單個部門的“單打獨斗”。而成本管理是一項嚴密細致的工作，它需要企業內部有關人員做出嚴密的計劃，領導全體員工執行計劃，并對實施過程進行全程控制。江淮汽車可以建立以總經理牽頭的、以財務部為核心的、各部門負責人參與的成本管理小組，小組成員負責本部門、本崗位的成本管理。江淮汽車可建立如圖5所示的成本管理小組，統籌推進江淮汽車成本管理的工作。圖5江淮汽車成本管理小組的實施過程

　　4結語

　　價值鏈視角下的成本管理是一個全方位、多環節、齊參與的過程，通過橫向價值鏈分析，將江淮汽車與福田汽車進行比較，可以江淮汽車的期間費用和研發費用支出占據優勢，但應控制營業成本的支出;通過縱向價值鏈分析，發現江淮汽車應優化采購流程以降低采購成本，與顧客建立起更為密切順暢的溝通機制，以降低或解決不良事件造成的負面影響;通過內部價值鏈分析，發現江淮汽車可通過整合企業現有資源、優化組織機構流程等措施來減少非增值作業。此外，江淮汽車也不能為了節約成本而一味地控制支出，還要考慮企業的競爭力是否會因此而減弱。應將有限的資源投放于關鍵節點，在成本下降或穩定的同時，不斷增強江淮汽車的核心競爭力。

　　參考文獻

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　　作者：李建全

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