摘要：民營建筑企業在成長的過程中不可避免地會面臨著這樣或者那樣的瓶頸，必須采取積極有效的戰略以實現企業的跨越式發展。筆者根據國內外建筑業的發展趨勢，提出民營建筑企業實現跨越式發展的戰略，包括：集團化戰略、多元化經營戰略、人才集聚戰略、形象建設戰略。
　　關鍵詞：建筑企業；民營企業；跨越式發展
　　
　　民營建筑企業在成長的過程中不可避免地會面臨著這樣或者那樣的瓶頸，但這些瓶頸并非不可克服[1]。企業如果針對產生的瓶頸問題，采取積極有效的前瞻性戰略規劃與實施，民營建筑企業同樣可以突破瓶頸，成功實現跨越式發展[2]。根據國內外建筑業的發展趨勢，筆者提出民營建筑企業實現跨越式發展的戰略如下。
　　1集團化戰略
　　集團化戰略是指企業采用母子公司結構體系，從事同一行業或多種行業的業務經營，以實現企業經營目標的一種戰略。母子公司都是獨立的法人實體，母公司具有控股公司的性質，是子公司的股東，以投資者的身份對所屬子公司進行參股或控般，各子公司實行獨立經營、獨立核算，母子公司之間以資產為紐帶，實行資本運作。集團化戰略的有效實施能夠促使規模較大的民營建筑企業實現進一步跨越式發展，具體可從以下兩個方面實施：
　　(1)建立一級獨立法人的專業化子公司。例如可將將下屬電梯公司、機電公司、房地產公司、裝飾裝演公司、市政公司、消防公司、建筑設計院、建筑工程質量檢測中心等下屬單位改制為獨立法人的專業子公司。專業子公司實行自主經營、獨立核算，以將該專業做專做精為目標。
　　(2)建立獨立法人的地區子公司。例如，企業可在市場所在地進行注冊，成立具有一級施工資質的獨立法人的地區子公司，使企業真正融入當地市場，實現企業的城市化；地區子公司建立后，將是企業在該地區的成本核算中心，人、財、物的調度中心和區域管理中心，同時也能有效提升管理層次，縮短管理半徑，實現管理的扁平化；母公司對地區子公司進行控股，按照控股公司規范運作，子公司的法人代表和財務總監由母公司委派，子公司高管層的參股比例必須達到子公司總股本的40%以上，子公司法人代表和高管層先前在母公司的股權分紅權也轉入其所在的子公司，同時以股權獎勵的方式代替現金激勵[3]。地區子公司的建立主要是通過企業內部“裂變”，即把公司所屬的地區分公司建成獨立法人子公司而實現的;而對企業不能直接進入的市場，則通過兼并該地區的企業將其股權結構進行調整。形成母子公司結構體系。
　　2多元化經營戰略
　　社會經濟的不斷發展，引起市場需求和企業經營結構的變化，企業為了更多地占領市場和避免經營單一的風險，而選擇進入新的領域，這一戰略就是多元化經營戰略。就民營建筑企業而言，多元化經營戰略是指不僅從事建筑業，而且從事其他行業，以求達到最佳經濟效益、實現跨越式發展的一種經營戰略。多元化經營戰略可分為相關多元化經營戰略和非相關多元化經營戰略。相關多元化經營戰略指建筑企業在原有的建筑項目類基礎上增加新的項目種類，進行配套經營，以達到企業擴張的目的;非相關多元化經營戰略是指建筑企業在經營上向上游或下游縱橫發展，實現跨產業經營。一般情況下，當行業不能為企業提供更好的發展機會，或者說行業外的發展機會更為優越時，企業就會采取多元化經營戰略。
　　目前，建筑業的競爭仍異常激烈，實施多元化經營戰略是民營建筑企業的一項戰略性措施，它可為公司增添新的經濟增長點。例如，一些民營建筑企業可在堅持建筑施工為主的基礎上，將相關多元化經營的產業，如水電安裝、機電安裝、裝飾裝演、房地產和電梯安裝等行業向縱深發展，不斷提升資質，壯大隊伍，做專做精，為公司的發展作出貢獻；同時可有選擇地實施非相關多元化發展戰略，如投資影視文化、興建環保熱電，同時向教育、醫院等行業投資參股，也能夠取得很好的效果，為公司創造了更多的經濟效益。實踐證明，實施多元化經營戰略，走“一業為主、多元發展”的道路，能有效地解決民營建筑企業經營范圍狹小的問題，是促進企業快速發展的有效措施，是企業做強做大的必由之路。
　　需要注意的是，發展多元化經營應循序漸進，因地制宜，把重點放在適度的相關多元化經營上，對于非相關多元化的發展，要慎之又慎，因為跨產業經營的風險相對較大一些。此外，在發展多元化經營的同時，要立足企業自身，繼續做好主業，這是實行多元化經營戰略的基礎，能為多元化經營積累必要的資金和做好良好的形象準備。
　　3人才集聚戰略
　　我們當前所處的信息社會時代，科學技術是第一生產力，產品價值和社會經濟的增長下要是通過智力實現的。國外研究表明：企業職工科學文化水平的提高和經濟效益的增長成正比。如日本的一項研究指出：一般工人的建議能使成本降低5%，經過培訓的工人建議能使成本降低10~15%，受過良好教育工人的建議能使成本降低30%以上[4]�？梢�，信息社會中產品的價值取決于其科學文化的含量。而作為科學技術的載體，掌握著科學文化知識和專業技術的人才，是人力資本中的精華，是財富中的財富。因此，集聚人才資源應作為民營企業實現跨越式發展的一項極為重要的戰略任務來實施，具體應包括以下方面：
　　(1)建立績效優先的人才評價機制。區分不同崗位、不同層次人才的實際狀況，結合他們的崗位實績，進行綜合評定，客觀公正地評價人才的業績和貢獻，從而構建起“能力為本”的用人機制，真正做到不唯學歷、不唯資歷、不唯關系，保證讓更多的企業人才脫穎而出。
　　(2)加大企業對人才的培養力度。隨著企業的不斷升級，創建學習型企業，培育知識型員工應該成為打造企業核心竟爭力的一個有效手段。因此，企業把培訓機制建立在對企業長遠發展所需要的知識格局的定位與規劃的基礎上，注重對職工職業生涯的設計和引導，激發職工自主性和能動性的發揮。例如企業可每年舉辦計算機、會計、安全員、機管員、項目經理等培訓班，通過培訓可在職工中樹立了終生學習的理念，培養了職工的團隊精神、忠誠作風和創新意識，使職工能夠不斷得到更新知識和提高能力的機會，保證了企業人才隊伍的健康發展。
　　(3)不斷創新和完善企業人才的選拔方式。在知識經濟的新時代背景下，人才資源開發和管理的最終目標是把組織中所有成員都視為人才資源，通過各種管理手段達到人與人、人與事之間相互關系的最佳狀態，籍此最大限度地釋放人的潛在能力，從而產生最大化效益。所以，把公平、平等、競爭、擇優的原則普遍引入到競爭機制中，本著把合適的人放到合適的崗位的原則，給人才一個最佳定位，并創造更多的發展機遇，最大限度地發揮職工的能動作用。
　　(4)加強對人才的激勵約束機制作用的發揮。加快企業工資制度改革步伐，運用承包指標、業績考核、浮動工資、股權獎勵等靈活的方式，方法，充分發揮經濟杠桿作用，將企業的經營效益與職工的業績貢獻緊密結合起來，并且保證政策向知識和人才的傾斜，鼓勵知識、技術、管理和資本等生產要素參與收益分配。同時，為了更好地發揮人才的積極作用，注重營造和諧的內部環境，以事業留人、環境留人、感情留人和待遇留人。
　　4形象建設戰略
　　在競爭日趨激烈的建筑市場中，良好的企業形象作為一種戰略性資源，已經成為企業非常重要的無形資產。它不僅是市場經濟對于現代企業提出的強烈要求，也是企業實現跨越式發展的迫切需要[5]。它對于企業的日常運作和生產經營，具有不可或缺的重要作用。主要可從以下幾方面著手，大力實施形象建設戰略，增強自身的競爭優勢。
　　(1)施工現場形象建設。建筑施工的特點決定了建筑企業形象建設的重點在施工現場，施工現場是施工企業的窗口。施工現場應實施統一規劃、統一標識，施工人員統一著裝，工作和生活環境做到整潔文明，即“食堂衛生賓館化、職工宿舍軍事化施工區域整潔標準化”。同時，應積極開展創標化文明工地活動，切實提高企業的形象和知名度，爭創省市級文明、安全、標化工地及安保體系認證工地。
　　(2)名牌工程形象建設。名牌工程以知名度高、質量優和窗口性常常給公眾留下深刻的印象。以至于有些公眾只知道工程，而不知建筑企業，所以建筑企業往往以工程來介紹自己，以加深外界對自己的了解�？梢�，名牌工程對于企業的形象建設有著十分重要的作用，它可以有效地提高企業的形象。為此，企業大力實施名牌戰略，加大以名牌工程樹企業形象的力度，加大對各獎項的申報力度。
　　(3)市場形象建設。企業從整體上設置好經營布局和經營結構，增加高、大、難、新、重、外等工程的數量。市場競爭中，企業信守合約，信奉“業主至上”的信條，堅持向業主提供可靠滿意的工程和優質的建后服務，盡最大可能滿足業主的需要。全力爭取“全國優秀施工企業”、“全國用戶滿意施工企業”、“全國守合同重信用企業”、“中國建設行業企業信用AAAA級單位”等榮譽稱號。
　　(4)員工形象建設。員工是企業形象的載體，企業的行為要通過員工的行為來實現，員工的行為是否規范直接影響著企業的形象建設。所以，員工形象建設是整個企業形象建設中的重要一環。企業不僅加強了對員工的培訓，提高他們的科學文化知識、業務水平和個人道德修養，并且制定員工行為規范手冊，將員工的主要行為規范，如團隊守則、職業道德、工作紀律、工作作風、基本禮儀和個人修養等作為手冊的主體內容，以此來規范員工的行為，樹立企業的良好形象。
　　參考文獻
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