【摘要】企業(yè)是一個有機體，在這個有機體中，每個人都互為合作者、互為資源、互為管理者。本文人力資源管理論文分析了現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中存在的問題，提出了現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的對策。
　　【關(guān)鍵詞】企業(yè)；人力資源管理
　　一、企業(yè)人力資源管理中存在的問題
　�。ㄒ唬┤藛T選用中存在的問題
　　1、權(quán)力過分集中。這種用人體制缺乏公開民主機制，很大程度上停留在神秘化和封閉式的狀態(tài)，難以全面、準(zhǔn)確、客觀地評價和使用每一個員工，而且容易產(chǎn)生任人唯親的弊端。
　　2、受傳統(tǒng)觀念和習(xí)慣勢力影響大。在人員選用上論資排輩遷就照顧，很大程度上不是因事設(shè)職、因職擇人，而是因人設(shè)崗、因人設(shè)事，因此很難做到客觀和公正，從而造成良莠不分，嚴(yán)重挫傷員工的積極性。
　　3、程序運行不規(guī)范。在人才選用上缺乏法制化規(guī)范和科學(xué)操作程序。以用人標(biāo)準(zhǔn)而言，理論上講應(yīng)當(dāng)是德才兼?zhèn)洌�缺一不可；客觀依據(jù)應(yīng)當(dāng)是一重業(yè)績，二重公論。而在實際選用的過程中，由于缺乏具體可行的操作規(guī)程，往往因領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)而大相徑庭。
　�。ǘ�）人力資源開發(fā)中存在的問題
　　1、管理未科學(xué)化。企業(yè)對人力資本投資有利于可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)和對企業(yè)的重要意義認(rèn)識不充分，在人力資源開發(fā)資金投入上，往往未進行合理性分析與評估，資金使用未做到節(jié)儉、實效以及科學(xué)化
　　2、形式單一。人力資源開發(fā)的可靠途徑是培訓(xùn)、交流等，但是在培訓(xùn)過程中往往忽視素質(zhì)鍛煉和能力提高，不重視心理訓(xùn)練，形式枯燥單調(diào)，重理論不重實踐，忽視人員的年齡、心理等特征，造成培訓(xùn)低效、有形無實。
　　3、評估未社會化�，F(xiàn)行企業(yè)人員管理制度中只是規(guī)定：培訓(xùn)機構(gòu)通過結(jié)業(yè)考試評定受訓(xùn)者學(xué)習(xí)情況，有關(guān)部門頒發(fā)相應(yīng)的培訓(xùn)證書，作為任職、晉升等依據(jù)。這種培訓(xùn)評估模式易導(dǎo)致形式主義。
　　（三）人員考評中存在的主要問題
　　1、方法單一。在企業(yè)人員考評的具體實施過程中，很多單位沒有將考評方法結(jié)合起來綜合運用，而是采取了單一的考評方法。例如以領(lǐng)導(dǎo)考核為主的考評方法，有可能促成下屬人員只知“唯上”的壞作風(fēng)，只愿求得上級領(lǐng)導(dǎo)的賞識，只做領(lǐng)導(dǎo)能看得到表面文章，而忽視同事和群眾的要求，不做扎扎實實的工作。
　　2、標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范。由于我國目前企業(yè)職位分類線條過粗，制定的考核標(biāo)準(zhǔn)各不相同，致使考核標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范、未量化，實際考評難以操作，考評結(jié)果準(zhǔn)確度不高，考評客觀上流于形式。
　　3、忽視定量考評。企業(yè)人員考核只注重了定性考核，忽視定量考核。具體表現(xiàn)為考評標(biāo)準(zhǔn)未量化，忽視了貢獻與能力的考評，導(dǎo)致吃“大鍋飯”盛行。
　　4、考評結(jié)果與使用脫鉤。目前很多企業(yè)對獲優(yōu)秀等次與稱職等次的企業(yè)人員在獎金、晉級增資、晉升職務(wù)方面沒有拉開檔次，極大地削弱了優(yōu)秀等次對國企人員的吸引力。
　　二、現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理對策
　�。ㄒ唬┲贫ǚ�合企業(yè)發(fā)展的人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃，將人力資源管理納入到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之中
　　目前，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到，如果一個企業(yè)要想獲得或保持競爭優(yōu)勢的話，必須將人力資源管理的諸要素建立在由企業(yè)管理層共同確定的、符合企業(yè)內(nèi)外各方面利益，并且得到企業(yè)全體員工一致認(rèn)同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)及企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃的基礎(chǔ)之上。即人力資源戰(zhàn)略的制定，應(yīng)以企業(yè)總體的發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，與遠(yuǎn)景規(guī)劃緊密結(jié)合起來，實施戰(zhàn)略性的人力資源管理，讓人力資源管理工作成為各級管理人員的共同職責(zé)，而不再只是勞動人事部門的任務(wù)，讓每位管理人員都成為人力資源管理的專家。有的企業(yè)現(xiàn)已處于二次創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展階段，這一階段將需要大量的開拓性人才、復(fù)合型人才，同時還需要管理型的專業(yè)人才，這些人才的儲備和培養(yǎng)必須要有前瞻性和計劃性，并把它納入企業(yè)發(fā)展總戰(zhàn)略的重要組成部分，這對實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略將起到巨大的支持和推動作用。
　　（二）要建立靈活多樣的人力資源開發(fā)機制
　　人力資源的充分開發(fā)與利用，建立機制是保證。一是要優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)。打破單位、部門限制，通過掛職、交流、派遣、分配等形式，使人才向基層傾斜。解決人才分布不合理、基層人才缺乏的問題。二是改革人才選配機制，鼓勵人才參與競爭，普遍實行競爭上崗，真正做到公開、平等、競爭、擇優(yōu)，讓優(yōu)秀人才通二立競爭找到充分施展才干的崗位。三是建立科學(xué)的利益分配機制，引入多種價值內(nèi)部分配形式。在知識經(jīng)濟時代將最完整的證明一句古老的格言一一“知識就是財富”。隨著人們對人力資本專用性認(rèn)識的逐步深入，傳統(tǒng)的分配理論將得以修正，那種以“計時、計件”為主的分配制度，在知識經(jīng)濟時代將會失去其主導(dǎo)性的激勵作用，企業(yè)將逐漸建立一種把員工同企業(yè)發(fā)展前景緊密聯(lián)系在一起的共擔(dān)風(fēng)險、共享收益的新型分配機制。就是要盡快地、不斷地完善現(xiàn)有的績效考評辦法，把考核任務(wù)落實到人頭，并有所約束，使之從基層的班組到局各處室都能按時、按量地對每個人、每項工作進行嚴(yán)格的考核。這是各個管理層的任務(wù)，不是某一個部門和人員可以獨立解決的�？己藰�(biāo)準(zhǔn)確定后，考核辦法特別是考核人的責(zé)任落實是關(guān)鍵，只有這樣的考核才能不走過場，達(dá)到實效，才能真正把人力資源管理中獎酬這個核心功能發(fā)揮好，實現(xiàn)一流人才，一流業(yè)績，一流報酬，以此來促進企業(yè)的發(fā)展。如對高級管理人員可實行年薪制，把他們的自身利益與企業(yè)的利益，與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展緊密地聯(lián)系在一起，使他們樹立“關(guān)心企業(yè)發(fā)展等于關(guān)心自己”的理念。對一般管理人員實行晉級制，通過對職工職業(yè)道德、能力、業(yè)績和經(jīng)驗等的評估，分別確定不同的職能等級，按級取酬，使職工有明確的努力方向，激發(fā)他們的工作熱情，在為企業(yè)創(chuàng)造效益的同時，自己得到相應(yīng)的報酬。但這種辦法在實際操作中很難把握尺度，考核人的責(zé)任落實及責(zé)任心是重中之重。
　�。ㄈ�）建立動態(tài)管理的績效評估體系
　　績效評估是人力資源管理的核心功能，許多人事決策，如晉升、調(diào)動、薪酬、獎懲、培訓(xùn)與發(fā)展等都必須根據(jù)績效評估的結(jié)果才能做出正確的判斷。在競爭日益激烈的21世紀(jì)，績效評估必須將側(cè)重點由以往對員工的態(tài)度與特質(zhì)評估，轉(zhuǎn)向與動態(tài)目標(biāo)管理相結(jié)合的評估體系，將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)同員工的個人目標(biāo)完美地統(tǒng)一起來，通過幫助員工達(dá)成.工作績效目標(biāo)從而達(dá)成企業(yè)的年度和戰(zhàn)略目標(biāo)。在實施目標(biāo)管理時，績效目標(biāo)的制定非常關(guān)鍵，這是績效管理過程中最初始的一個環(huán)節(jié)，目標(biāo)設(shè)計是否合理，決定了企業(yè)上下是否能夠縱向一致地達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，制定績效目標(biāo)時，要有具體的明確的目標(biāo)，可以衡量的目標(biāo)，組織和員工雙方接受的目標(biāo)，與組織目標(biāo)和員工個人發(fā)展目標(biāo)相關(guān)的目標(biāo)，這些目標(biāo)要有時間性，要求在特定時間前要完成。比如銷售人員的績效管理，最簡單的指標(biāo)當(dāng)然是銷售額，但根據(jù)企業(yè)目標(biāo)側(cè)重點的不同，還可以再細(xì)化。假如企業(yè)此階段重視的是新產(chǎn)品的推廣，如企業(yè)近期要求開發(fā)新市場，重。那么新產(chǎn)品銷售額比例的指標(biāo)權(quán)重就應(yīng)較高;假那么就應(yīng)該相應(yīng)提高新市場銷售額比例的指標(biāo)權(quán)重。
　　【參考文獻】
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