績(jī)效管理中績(jī)效考核是最重要的階段�？己私Y(jié)果直接反映在職工利益上，因此考核結(jié)果須要十分準(zhǔn)確地反映其工作能力、工作業(yè)績(jī)等。但在不同行業(yè)、企業(yè)，不同工種之間，錯(cuò)誤地使用考核工具和方法，很容易使得考核結(jié)果偏失。

　　摘　要：隨著績(jī)效考核在現(xiàn)代企業(yè)中的不斷應(yīng)用，各類考核方法也層出不窮，強(qiáng)制分布法也隨之出現(xiàn)。本文闡述了強(qiáng)制分布法出現(xiàn)的原因，并且總結(jié)了強(qiáng)制分布法的優(yōu)缺點(diǎn)。同時(shí)提出了強(qiáng)制分布法在現(xiàn)代企業(yè)中應(yīng)該如何合理的應(yīng)用。

　　關(guān)鍵詞：人力資源論文發(fā)表,強(qiáng)制分布法,績(jī)效考核,優(yōu)劣勢(shì),合理運(yùn)用

　　一、績(jī)效管理中績(jī)效考核的重要性

　　即使正確的選擇了考核方法，由于考核過程當(dāng)中存在著很多工作之外的因素，也會(huì)使考核結(jié)果失真。考核者一般最常見的兩種考核傾向既是趨寬和居中。趨寬，就是對(duì)被考核者的評(píng)價(jià)都相對(duì)較高，使所有被考核者都滿意。居中，既是考核結(jié)果的普遍相同，差異較小。這兩種因素避免了考核者得罪績(jī)效較差的員工，維護(hù)了其人際關(guān)系，表面上一團(tuán)和氣。為避免以上問題，強(qiáng)制分布法應(yīng)運(yùn)而生。

　　按照事物中間大，兩頭小的正態(tài)分布規(guī)律，確定優(yōu)中劣在被考核人員總數(shù)中所占的比例，按照每位員工績(jī)效考核的結(jié)果，強(qiáng)制列入其中的一個(gè)等級(jí)。提到強(qiáng)制分布法不得不提美國(guó)通用電氣公司首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇，憑借該規(guī)律，他繪制出了著名的“活力曲線”。按照業(yè)績(jī)以及潛力，將員工分成ABC三類，三類的比例為

A類	B類	C類
20%	70%	10%

　　對(duì)被考核員工進(jìn)行強(qiáng)制分布，對(duì)A類這20%的員工進(jìn)行加獎(jiǎng)。對(duì)B類員工，也根據(jù)情況，確認(rèn)其貢獻(xiàn)，并提高工資。但是，對(duì)于C類員工，不僅沒有獎(jiǎng)勵(lì)，還要從企業(yè)中淘汰出去。隨著杰克·韋爾奇和他的GE成功，“強(qiáng)制分布法”得到了國(guó)內(nèi)外越來(lái)越多企業(yè)的采用。許多大企業(yè)紛紛采用此方法，按照不同的績(jī)效等級(jí)，對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲。在實(shí)踐中，一些企業(yè)也如GE一樣取得了成功，但同時(shí)，也有為數(shù)不少的企業(yè)，嘗到了失敗的滋味。

　　實(shí)際運(yùn)作當(dāng)中由于排在A類的畢竟只有20%，排名“優(yōu)秀”的員工對(duì)此頗有微詞。有的甚至距A類只差個(gè)小數(shù)點(diǎn)，但最后得到的獎(jiǎng)勵(lì)卻相距甚遠(yuǎn)。并且，績(jī)效B類的員工更不平衡，績(jī)效評(píng)分差距不大，而獎(jiǎng)勵(lì)都讓你們拿了，工作也由你們干好了。大家開始出工不出力。排名A類的員工受到排擠，情緒也開始消沉起來(lái)。

　　同時(shí)在不同部門內(nèi)部，整體員工素質(zhì)與績(jī)效都很不錯(cuò)，在部門內(nèi)被評(píng)價(jià)為中等的，在其他部門可能就會(huì)根據(jù)其表現(xiàn)得到優(yōu)秀，可是“強(qiáng)制分布法”的規(guī)則，必須有人是最差的，部門領(lǐng)導(dǎo)難以接受，進(jìn)退兩難。

　　二、此外，強(qiáng)制分布法在職能部門中的作用

　　在行政部門內(nèi)部，如人事部、財(cái)務(wù)部、行政部等部門，因?yàn)槿藬?shù)太少(大多為5個(gè)以內(nèi))，同時(shí)分工不同，業(yè)績(jī)難以準(zhǔn)確比較，但強(qiáng)制分布法非要分出優(yōu)劣，因此，在部門內(nèi)部采用了“輪流坐莊”的辦法，在不同考核期間，部門內(nèi)部人員輪流被考核為優(yōu)秀、一般、較差，短期內(nèi)好像可以分出優(yōu)劣，實(shí)際長(zhǎng)期下來(lái)評(píng)價(jià)相差不多。造成人員激勵(lì)效應(yīng)減弱，惡性循環(huán)，無(wú)法提高業(yè)績(jī)。

　　可見強(qiáng)制分布法并非完美，實(shí)際運(yùn)用中有其明顯的優(yōu)點(diǎn)及不足。其優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在：首先，強(qiáng)制分布法可以明顯地體現(xiàn)考核結(jié)果，避免了考核中的趨寬和居中傾向。其次，等級(jí)清晰、操作簡(jiǎn)便。等級(jí)劃分清晰，不同的等級(jí)賦予不同的含義，區(qū)別顯著;并且，只須要確定各層級(jí)比例，簡(jiǎn)單計(jì)算即可得出結(jié)果。第三，刺激性強(qiáng)。“強(qiáng)制分布法”常常與員工的獎(jiǎng)懲聯(lián)系在一起。對(duì)績(jī)效“優(yōu)秀”的重獎(jiǎng)，績(jī)效“較差”的重罰，強(qiáng)烈的正負(fù)激勵(lì)同時(shí)運(yùn)用，給人以強(qiáng)烈刺激。強(qiáng)制分布法的缺點(diǎn)表現(xiàn)在：第一，如果員工的業(yè)績(jī)水平事實(shí)上不遵從所設(shè)定分布樣式，那么按照考評(píng)者的設(shè)想對(duì)員工進(jìn)行硬性區(qū)別容易引起員工不滿。第二，只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息。最后，個(gè)別組織為了應(yīng)對(duì)強(qiáng)制分布法，想出的辦法就是“輪流坐莊”，老好人戰(zhàn)略，這樣不能體現(xiàn)強(qiáng)制分布法的真正用意。

　　三、那么，怎樣合理運(yùn)用強(qiáng)制分布法可以發(fā)揮其最大功效，并避免其劣勢(shì)

　　1.構(gòu)建企業(yè)文化是基礎(chǔ)

　　強(qiáng)制分布法由于其特殊的考核特色，(下轉(zhuǎn)第110頁(yè))(上接第108頁(yè))既硬性分布，強(qiáng)烈的刺激，給人們心理帶來(lái)的沖擊更大。因此，讓員工們接受，認(rèn)同，到最終的迎合這種考核方法是關(guān)鍵。雖然這樣硬性的考核方法無(wú)法做到人人擁護(hù)，但是能做到大部分人認(rèn)同就算成功。具體到企業(yè)當(dāng)中，“今天工作不努力。明天努力找工作!”這樣現(xiàn)實(shí)、實(shí)際的話語(yǔ)，或者說(shuō)企業(yè)標(biāo)語(yǔ)就可以為強(qiáng)制分布法提供強(qiáng)烈的文化基礎(chǔ)。這樣的企業(yè)文化不光在考核方法中，即使在平時(shí)的工作生活當(dāng)中，也會(huì)得到員工的認(rèn)同。工作是我們自己的事情，它不是一個(gè)關(guān)于做什么事和得多少報(bào)酬的問題，而是一個(gè)關(guān)于生命的問題。工作不是為了謀生才去做的事，工作是我們用生命去做的事，只為了工作而工作，勢(shì)必會(huì)使我們成為工作的奴隸。這也正是強(qiáng)制分布法能夠體現(xiàn)出的一種結(jié)果。

　　2.強(qiáng)制分布法是否適合本企業(yè)

　　目前強(qiáng)制分布法在許多企業(yè)中確實(shí)運(yùn)用得很普遍，但畢竟此方法優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)都很突出，并不是所有的企業(yè)都適合此方法。強(qiáng)制分布法一般適用在充分競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的企業(yè)當(dāng)中，同時(shí)企業(yè)處在有一定規(guī)模的時(shí)期。首先，在充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)當(dāng)中，企業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)壓力，這種競(jìng)爭(zhēng)的信號(hào)會(huì)傳遞到員工當(dāng)中，企業(yè)的優(yōu)勝劣汰，也就是員工的優(yōu)勝劣汰，大部分中層和員工為了企業(yè)的生存和自身的發(fā)展，并不會(huì)抵制該考核方法。其次，作為有一定規(guī)模的企業(yè)，由于企業(yè)發(fā)展得較好，同時(shí)員工較多，會(huì)出現(xiàn)效率低下，消極怠工的情況。強(qiáng)制分布法的使用，正好可以發(fā)揮其優(yōu)點(diǎn)，提高員工的積極性，提升工作效率。

　　3.企業(yè)制度的保證

　　不要為考核而考核，績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)的系統(tǒng)，企業(yè)各方面制度都要與考核的方方面面相契合。如果企業(yè)的績(jī)效管理本身就不夠系統(tǒng)和規(guī)范，如果績(jī)效只能與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤而無(wú)法引導(dǎo)員工的持續(xù)發(fā)展，如果企業(yè)的愿景和使命不能煥發(fā)起員工的激情，可以肯定，“強(qiáng)制分布法”的激勵(lì)效果會(huì)非常有限。

　　4.分布比例的合理性

　　不同績(jī)效的部門采取不同的強(qiáng)制分布比例。也就是說(shuō)，在績(jī)效優(yōu)秀的部門中，優(yōu)秀的員工占的比例要比績(jī)效一般的部門的多。強(qiáng)制分布，基于一個(gè)有爭(zhēng)議的假設(shè)，即所有部門中都有優(yōu)秀、一般、較差表現(xiàn)的員工分布。可以想象，如果一個(gè)部門整體績(jī)效很好，部門經(jīng)理很難把某員工放入較低等級(jí)的考核結(jié)果中。

　　5.動(dòng)態(tài)的強(qiáng)制分布

　　強(qiáng)制分布法應(yīng)該避免教條和刻板。強(qiáng)制分布的比例是固定的，但是企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境是變化的，所以推行強(qiáng)制分布法不能過分教條，要彈性化。比如有的部門這個(gè)季度整體業(yè)績(jī)較差，按照比例規(guī)定不能有“優(yōu)秀”等級(jí)的人員。但是部門內(nèi)確實(shí)有一位員工工作業(yè)績(jī)非常出色，只是由于所處崗位比較基層，對(duì)部門成體業(yè)績(jī)沒有產(chǎn)生直接重大影響。如果教條的按照比例要求不評(píng)為“優(yōu)秀”，顯然對(duì)這位員工是不公平的，也會(huì)打擊到其他員工的信心。所以要具體情況具體分析，靈活務(wù)實(shí)的推行強(qiáng)制分布法。

　　6.考核結(jié)果的獎(jiǎng)懲過于單一

　　“工作就是為了賺錢”，這只說(shuō)對(duì)了一部分，員工的激勵(lì)可以表現(xiàn)在各個(gè)方面，因此，績(jī)效結(jié)果應(yīng)避免只表現(xiàn)在薪酬福利。如果績(jī)效結(jié)果只是影響員工的收入，員工就會(huì)對(duì)強(qiáng)制分布法產(chǎn)生巨大的抵觸情緒，因?yàn)樗麄冊(cè)趶?qiáng)制分布法中沒有看到有利于他們的因素，只看到一不小心就要損失利益，當(dāng)然不會(huì)接受。如果績(jī)效結(jié)果更多地應(yīng)用于對(duì)員工的培養(yǎng)和提升，員工就會(huì)從中得到好處，這樣他們才會(huì)接受。

　　7.績(jī)效溝通的重要性

　　很多企業(yè)在實(shí)行強(qiáng)制分布法的時(shí)候，一般是由領(lǐng)導(dǎo)層做出決策，之后一層一層傳達(dá)命令。沒有一種績(jī)效文化作引導(dǎo)，沒有全員的溝通理解作為支持，強(qiáng)制分布法的推行很難成功。在推行強(qiáng)制分布之前，應(yīng)該有一個(gè)溝通過程，讓員工了解強(qiáng)制分布法的目的，同時(shí)廣泛調(diào)查研究，使等級(jí)的設(shè)定更為合理。同時(shí)對(duì)于考核成績(jī)趨中或趨優(yōu)的考核者，通過與其溝通，了解原因，給予目標(biāo)制定、評(píng)價(jià)技巧、反饋技巧等方面的輔導(dǎo)，打消考核者的顧慮，提高績(jī)效管理水平。如有必要，也可適當(dāng)增加考核指標(biāo)，在加強(qiáng)對(duì)考核者的約束的同時(shí)，也使得考核依據(jù)更為合理。

　　四、結(jié)束語(yǔ)

　　由此可見，強(qiáng)制分布法并不是拿來(lái)就可以用的，適合自己的才是正確的。只有企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，同時(shí)在企業(yè)文化，員工溝通等方面都具備條件時(shí)，才能發(fā)揮其最大的優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)的發(fā)展提供最大的幫助。

　　參考文獻(xiàn)：

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