截至2012年底，我國呼叫中心產業從業人員超過120萬人，規模累加超600億元，并以每年15%到20%的速度增長。根據工信部的數據，2011年我國軟件和信息服務外包產業規模達到3835億元，其中呼叫中心產業發展勢頭很快。

　　摘　要:筆者根據現代人力資源管理理論以及績效評估方法，對營銷型呼叫中心績效考核現有的工作進行了全面、詳細的分析,指出營銷呼叫中心績效考核中的一些問題,并提出了一種新型的績效考核系統解決方案，以期為營銷呼叫中心改善績效考核體系提供了理論基礎。

　　關鍵詞：中級職稱論文格式要求,呼叫中心,KPI,績效指標,績效考核

　　目前，外包呼叫中心產業占比達20%，隨著企業內部降低成本、提高效率的需要，今后占比還會大幅增加。隨著市場經濟的不斷開放，企業之間的競爭將變得更加激烈。營銷型呼叫中心已經成為很多企業創造利潤的核心部門，營銷型呼叫中心在企業中發揮著重要的三方面作用：第一，電話營銷也就是直接通過電話完成交易。第二，CRM管理就是日常客戶關系維護和銷售渠道的建設與維護。第三，營銷機會管理也就是處理轉接的呼入電話發現客戶潛在需求或根據客戶資料通過呼出電話推薦適合產品滿足客戶需求。合理地制定企業的戰略目標，通過企業績效管理來提高企業的競爭力,才能實現企業的經營目標，所以說建立一個具有戰略導向的績效管理系統是一個重要的保障。因此,需要改善傳統的績效評價方法,促進績效考核的實施和運營。將戰略目標和KPI績效考核制度為核心的個人績效和組織績效有效地結合在一起，實現企業的戰略目標。

　　一、營銷型呼叫中心績效考核存在的問題

　　1.短期績效考核忽視溝通交流

　　營銷呼叫中心通常簡單地執行績效考核，主要是用短期績效考核評估結果決定支付給員工的獎金和晉升或降職。在評估過程中,缺乏一個有效的雙向溝通，容易造成員工只關注考核分數,管理者缺乏日常指導和有效的績效反饋。特別是忽略了日常管理過程中的上下級的溝通和交流，難以向員工傳達符合公司的價值觀和企業文化的目的,無法激發員工的潛力，所以很難達到組織和員工的雙贏。

　　2.指派分配績效目標

　　營銷型呼叫中心在設定績效目標的時候，員工績效目標通常由直接上級指配安排，績效目標設定不允許員工參與，員工在一個被動的地位。因此,員工的態度不是積極參與績效考核,而是被動的接受。所以績效考核對于員工的指導和啟發作用的效果就會大大降低。

　　3.存在主觀意識的績效考核

　　在績效考核過程中,管理人員易于把對員工印象作為評價標準,而不是把實際工作業績作為評價標準。由于績效考核過程中考核主體的主觀情感因素參雜,足以影響績效考核的結果。員工本身,也會由于種種原因,他們最好的一面總是很難有機會展現在主管面前,導致績效評估是不全面的。

　　4.績效考核指標的設計不科學

　　科學的設定績效指標的前提,必須有一個準確、清晰的企業戰略目標。如何把企業的戰略目標貫徹到績效考核指標體系中，在營銷型呼叫中心績效評估標準體系的設計過程中如何在多個績效考核指標中選擇最有用、最能夠體現員工真實工作績，如何在多個指標之間合理分配權重，是影響績效考核結果公正與否的重要內容。在營銷型呼叫中心中通常會用主觀經驗法來選擇考核指標和設置權重，但是由于這種方法缺乏科學依據而且對于設計人員來說需要非常豐富的實際工作經驗和相關的績效考核理論知識，所以在實踐中因為一些模糊的不準確的指標或不合理的權重來評估員工,導致評估結果的偏差。

　　二、改善績效考核的主要目的

　　在傳統的績效考核體系,績效考核的目的,往往局限于人力資源管理方面。然而,隨著需求和企業的發展管理,績效考核的目的已經擴展到更廣泛的區域,以確保企業戰略的實現,具體操作實施。具體目標如下: 一個有效的實施策略來促進業務轉型;績效評價系統是一個良好的早期預警系統;促進有效的溝通;塑造高效的企業文化;核心目的是改善工作業績和實現業務目標

　　三、關鍵績效指標(KPI)的研究介紹

　　關鍵績效指標法(KPI)是解決以上問題的實施策略，是由麥肯錫公司開發的一個戰略分解和控制方法。80/20規則是核心理念是基于企業戰略的成功實施戰略實施過程下的發現來確定成功因素和關鍵成功因素關鍵需要評估關鍵性能指標。

　　KPI績效考核工具,因為在我國的應用時間最早的,所以該應用是相對成熟的。從廣泛的意義上講,KPI績效考核系統集成企業價值管理理念,回歸資本管理效率為公司的核心指標,對應公司的組織績效、部門績效和個人績效這三個層面。

　　KPI指標,主要考慮公司的財務指標分解其他非金融企業難以建立有效的系統指標分解。其能夠分解到部門和個人,而不是過于強調了數量的KPI指標。因此，指標選擇原則是非常重要的,它是可控的,可以被量化。

　　1.1.關鍵績效指標的具體含義

　　關鍵績效指標(KPI)是基于企業績效考核體系的檢查和評估工具。我們可以從以下三個方面對關鍵績效指標加深理解它的具體含義。一是關鍵性能指標是用于評估和衡量績效水平的關鍵因素，它必須是可以量化和可以衡量的,如果不能滿足這兩個特性,則不能稱之為合理的關鍵績效指標。二是關鍵績效指標來源于組織戰略目標的分解，組織戰略目標經過層層分解成為組織績效、部門績效和個人績效，所以它是連接個體績效與組織戰略目標的橋梁。因此,基于關鍵績效指標的績效考核,可以確保關鍵績效指標對公司實現戰略目標具有真正意義的貢獻行為。三是關鍵績效指標反映了員工能夠與上級領導對工作期望、工作表現、未來發展和其他方面進行溝通，通過關鍵績效指標，可以使他們有一個共同的語言。

　　2.KPI系統設計過程優越性

　　無論組織、部門、團隊和個人績效評估,都希望應用KPI績效評價系統:可以清楚地描述考核對象的工作績效;具有明確的工作產出績效指標和標準;能夠反映員工的能力和態度的指標。

　　3.3.國內企業應用的關鍵績效指標

　　關鍵績效指標現在已經成為一個主要的整體企業績效管理方法。很多國外專業咨詢公司的都有非常成功應用案例。目前超過90%的世界領先的跨國公司在使用KPI考核體系。許多著名的電信運營商在應用平衡計分卡的時候,還同時應用關鍵績效指標法。KPI已經被證明是一個有效的績效管理工具。

　　四、營銷型呼叫中心績效考核體系新方案(KPI)的研究

　　我們先來介紹一下營銷型呼叫中心開發和運用關鍵績效指標考核的步驟：第一，建立一個全面的營銷型呼叫中心關鍵績效指標發展戰略。第二，找到營銷型呼叫中心內部的關鍵成功因素(KSF)。第三，推動主導性的關鍵績效指標的運用。第四，提煉關鍵績效指標并維持其適用性。第五，結合呼叫中心績效考核指標建立指標庫。

　　1.建立企業級別的KPI

　　根據企業的戰略，尋找能夠使企業實現組織目標或加強市場競爭力必須的關鍵成功領域。進一步對關鍵成功領域進行細化和提煉得到關鍵績效要素。再次對關鍵績效要素進一步細化和篩選得到關鍵績效指標。最后經過對多個關鍵績效指標的分析和挑選得出企業級的KPI匯總表。

　　2.建立部門級別KPI

　　部門KPI 源于企業層面,以及相關部門的職責。KPI在不同的行業,這兩部分的比例是不同的。為了實現部門級KPI的戰略商業服務的目的，除了按照部門職責工作，同時也要面對企業級關鍵績效指標的分解。企業級的部門KPI 分解方法有以下幾點。一是作為企業級KPI可以直接執行，部門可以申請相關部門落實各部門KPI的形成。二是在企業層面的KPI分解,一些企業級KPI不能直接分解到某一個部門,可能涉及兩個或兩個以上的部門。對于這些不能直接分解的企業KPI,那么需要把指標分解落實到多個責任部門。三是使用業務流程或組織結構的矩陣來分解出企業水平的KPI。

　　部門績效指標和該公司的戰略目標有直接的關系,可以通過部門項目促進企業績效的提升。與此同時,各部門之間的相關性會影響各方的關系,促進各部門之間的密切合作。

　　3.建立個人級別KPI

　　個人級別KPI來源于兩個方面,一方面是對部門級一般績效指標的分解和承擔，另外一個方面來自于員工承擔的職責。員工績效是工作成果與工作過程的結合體，處在不同職位承擔不同角色的員工反映其工作績效結果和行為過程的關鍵績效指標所占的比重是不一樣的。也就是說在設置考核指標中財務指標所占的權重非常重要，營銷型呼叫中心員工的財務指標權重占比可以設置在70%以上。

　　五、結語

　　面對新的行業趨勢,我們應該加強工作績效考核的有效性。從理論上講,績效考核過程中,在操作期間需要一些時間。只有這個過程是不斷學習、探索和改進的過程,持續改進的績效指標和實施措施,才能實現持續的發展和進步。

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