員工的心理收人是指員工個人對企業及其工作本身在心理上的一種感受，屬于非經濟性報酬的范圍。員工希望通過工作能發揮自己的最大潛能，使自己的能力得到充分展現和承認，從每一次成功中體現自身的價值。

　　摘　要:目前，許多企業的人力資源管理者在設計企業內部的薪酬體系時，往往只注重員工的經濟收入等物質報酬，而忽視了員工的心理報酬，最后導致企業雖然給了員工很高的工資待遇，但員工忠誠度、滿意度仍然不高。筆者主要分析了這種現象產生的原因，并給出了解決策略。

　　關鍵詞:人力資源論文發表,薪酬管理,心理收入,職業生涯

　　薪酬(compensation)是員工因向所在組織提供勞動或勞務而獲得的各種形式的酬勞或酬謝。薪酬是勞動力價格的支付形式，在市場經濟環境下同時又是人力資本競爭的價格表現。薪酬分為經濟性報酬(也稱為外在薪酬，extrinsic compensation)和非經濟性報酬(也稱為內在薪酬，intrinsic compensation)。經濟性報酬，包括直接薪酬和間接薪酬，其中直接薪酬包括基本薪酬、績效薪酬、各種激勵性薪酬和各種延期支付薪酬。間接薪酬包括各種員工保護項目、各種非工作薪酬和服務與津貼。非經濟性報酬，主要包括工作保障、身份標志，給員工更富有挑戰性的工作、晉升、對突出工作成績的承認、培訓機會，彈性工作時間和優越的辦公條件，是一種內在的報酬。

　　一、忽視員工“心理收入”的負面影響

　　所謂的心理收人就是人們常常說的人文關懷。無視“心理收人”的企業，只把員工看成是“金錢的奴隸”，實際上是在賄賂其員工，將員工的忠誠度和奉獻精神逐漸抹殺殆盡，企業將為此付出沉重的代價。過多地看重物質激勵因素而忽視了員工的心理因素的作用，不僅會達不到預期的效果，反而會帶來如下一些負面的影響。

　　1.影響企業產值

　　人文關懷在大多數的企業中還是極其缺乏的。多數企業領導從沒有仔細去想過，怎么樣去真正關心自己的員工，他們到底需要的是什么?一個企業如果內部人際關系非常復雜不團結，許多員工不愿意在鉤心斗角的環境中上班，即使工作積極性也不高，所以必然會影響到整個企業的收人和產值。這些都是提高企業產值很重要的一部分。

　　2.工資成本增加

　　企業為爭取或留住某些優秀的人才不得不增加工資開支，導致企業的人工成本不斷上升。工資是企業的很大一筆開支，尤其在一些服務性行業里所占比例更高。如果僅用工資這唯一的杠桿來解決員工的激勵問題，必將會引起工資成本的大幅提高。

　　3.情感缺失

　　缺少感情聯系的紐帶和必要的信任基礎，公司與員工的關系只是雇用與被雇用、工作與報酬的關系，會導致企業與員工之間形成一種對立的局面，很難調動員工的工作積極性和責任感以及培育員工的主人翁地位。

　　4.價值觀偏向

　　忽視了員工的心理報酬，很難形成一個良好的工作氛圍和正常的價值觀體系。導致企業中人性化和精神層面的東西沒有了。大家只是看錢干活，多給錢多干活，少給錢少干活，不給錢不干活。

　　5.管理難度增加

　　管理者的權威實際包括兩個方面:一是權力，即是組織賦予管理者的職位權;二是管理者的威信，威信的高低源于管理者專業技術水平的高低。若管理者一味地行使職權對員工進行獎勵或懲罰，而沒有在專業技術方面給與員工適時的幫助和引導，即沒在樹立自身威信方面下工夫。那么，員工就會逐漸變得只是被動地服從領導，而不是從心里信服領導，從管理者和員工之間會產生隔閡，造成管理難度增加。

　　6.滿意度降低

　　如果企業對員工的人文關懷很少，會造成員工對企業的忠誠度和滿意度降低。尤其是對于高層次的人才和知識型的員工，心理收人很大程度上左右著其工作滿意度和工作績效。

　　二、解決心理收入問題的渠道

　　心理收人問題說起來很容易，但做起來很難�，F在很多企業雖然意識到心理收人的重要性，但實施起來卻只是流于形式。為增加員工的心理收人滿足感，企業應著手從如下幾個方面考慮。

　　1.堅持精神獎勵與物質獎勵相結合

　　為增強員工的心理收人滿足感，提高物質獎勵固然重要，但是精神獎勵往往更會達到意想不到的效果。企業的管理者可以采取不同的方式、方法增加企業員工的精神獎勵。比如，在節日、員工生日時，通過舉辦簡單的聚會、送上祝福的語言或精美的賀卡等方式，往往會達到比物質獎勵更好的激勵效果。

　　2.采取激勵型工作設計方法

　　激勵型工作設計是一種以人際關系為主導的方法。其理論基礎是雙因素理論。赫茨伯格認為，激勵員工的關鍵不在于金錢刺激，而在于通過對工作進行重新設計使得工作變得更有意義。這一方法可以工作豐富化、工作擴大化、工作輪換、工作個性化和工作團隊等形式來實現。具體而言，就是改善工作質量，增加工作的多樣性和自主權，使員工有更多成長和創新的機會;允許參與決策;改善工作團隊之間的互動關系，減少監督程度，增加員工自我管理的程度;擴大勞資雙方的合作。

　　3.加強員工職業生涯發展指導

　　職業生涯是指與工作或職業相關的整個人生歷程。包括從職業興趣的培養、職業能力的獲得、職業的選擇、職業的調整，直至最后完全退出職業勞動的這樣一個完整的職業發展過程。對于企業而言，不可能忽視甚至反對員工對職業發展道路有自己的設想，而應該鼓勵并幫助他們完善和實現自己的個人目標，時設法引導這種個人目標與組織目標的需要相匹配。這一過程需要組織設法識別員工特別是重要員工的職業設想和職業潛力，并通過培養、開發、引導等手段使個人的目標和企業的目標相一致。從某種角度講，職業規劃應著重于實現員工心理上的成功，而不一定需要晉升。如果一個人的職業規劃不能在企業內實行，那么這名員工遲早會離開這個企業。因此，企業應在職業規劃方面幫助員工，從而使雙方的需要都能得到滿足。

　　三、結語

　　如今，與實際經濟收入相比，越來越多的員工更看重“心理收人”。許多員工是據此來決定自己的工作態度，甚至由此改變職業生涯，最后導致企業雖然給了員工很高的工資待遇，但員工忠誠度、滿意度仍然不高。因此，員工心理收人問題，應該成為企業管理者亟待解決的課題。