隨著知識經濟時代的到來，越來越多的公路施工企業開始從戰略的高度考慮企業的長遠發展。企業只有取得戰略性競爭優勢才能實現長期利潤最大化，才 能謀求快速持續發展。傳統的業績評價模式已不能適應公路施工企業核心競爭力的要求，不能及時有效地為管理與決策提供服務。因此，構建一套科學高效能提高企 業戰略性競爭優勢的戰略業績評價體系勢在必行。

　　摘要：隨著公路系統管理體制和養護體制的改革，越來越多的經營性質明顯的事業單位成為自主經營、自負盈虧的企業法人。傳統的業績評價系統已不適 應企業戰略管理和競爭優勢的需要，公路實施企業構建一套科學有效的戰略業績評價體系勢在必行。平衡計分卡包含了戰略管理思想，本文在財務、客戶、內部流程 以及職員等方面分析了戰略業績評價的指標，構成了四大層面的業績評價指標體系，力求動態、全面、長期、及時反映企業業績及競爭狀況，使管理者看到企業長期 發展的潛力如何，從而有利于對企業進行全面系統科學評價。

　　關鍵詞：人力資源論文,戰略業績評價體系,平衡計分卡,業績評價指標

　　1.平衡積分卡

　　在競爭戰略時代背景下，企業績效評價應將影響企業核心競爭力的因素、利益相關者與企業的戰略合作程度等納入評價指標，建立由財務、客戶、內部經 營流程、職工四個層面構成的指標體系，全面、系統、綜合反映企業戰略經營業績。構建企業戰略績效評價機制需要以特定的管理工具為基礎才具有可操作性。平衡 計分卡就是一種根據企業組織的戰略要求而精心設計的戰略業績評價方法。平衡計分卡不僅考慮了公司的財務指標，還融合了客戶、內部管理及學習與成長等因素， 對企業業績和競爭狀況進行綜合、全面、系統地評價。這種評價方法將其四個角度的運作目標以及初始經營規劃有效結合，形成一個戰略管理績效評價體系，使企業 得以全面立體衡量自身的運作，有利于企業之戰略轉化為具體的行動，以創造企業的競爭優勢。基于平衡計分卡，在財務、客戶、內部流程以及職員的學習與成長四 個層面設置了戰略業績評價指標的淺顯分析，力求動態、全面、長期、及時反映企業經營業績及競爭狀況，使管理者預見企業發展的潛力如何，從而及時調整戰略規 劃，促進企業著眼長遠目標謀求更大發展。

　　平衡計分卡運用財務指標綜合反映企業的戰略方針、營銷策略是否提高了企業的凈利潤。客戶是企業塑造持續競爭優勢的核心，打造一流的客戶服務水平 已成為企業競爭的新焦點。只有不斷滿足客戶的要求，提供客戶滿意的商品和服務，產品或勞務的價值才得以實現，企業才能獲求更大利潤。內部經營過程是企業從 了解顧客需求和輸入各種原材料，到生產出對顧客有價值的產品或服務，并負責培訓和售后服務等一系列活動，是企業改善經營業績的重點。平衡計分卡衡量內部經 營過程所重視的是對提升客戶滿意度和實現組織經營目標影響最大的那些內部過程。平衡計分卡方法把技術創新過程引入到內部經營過程之中，要求企業為了滿足現 有和未來目標客戶的需求盡可能地創造全新的產品和服務，因此能夠創造企業未來的價值，不斷提升企業的發展力。學習和成長指標強調員工能力，倡導為提高員工 能力和業績進行投資，為企業的未來發展提供前提條件。人力資源是企業首要的戰略資源，對企業而言，管理人員、技術人員、甚至普通員工都必須不斷地進行再培 訓、再學習，形成“學習―持續改進―增強競爭優勢良好經濟效益――再學習”的良性循環。平衡計分卡適應了這一需要，把它納入到績效衡量體系中。

　　2.基本評價指標

　　2.1企業的財務衡量指標側重提高資金的盈利能力、成長能力和增值能力。對任何企業而言，其經營管理的最終目標之一就是實現最大化利潤，企業最 看重的是盈利能力，衡量企業盈利能力的指標通常有：毛利、凈利潤、銷售利潤率等。而要使企業取得較高的毛利、凈利潤以及銷售利潤率，保持較強的盈利能力， 必須有充足的成長能力作為支撐，企業成長性主要表現在目標市場或者收入的增長上。當企業為了提高銷售收入和營業利潤而擴大生產規模或增加新的投資時，資本 成本就成為一個不可回避的問題，只有當盈利大于資本成本時，才能真正提高企業的價值，現在很多企業使用經濟增加值(EVA)的方法來衡量投資的價值。經濟 增加值(EVA)是一套以經濟增加值理念為基礎的財務管理系統、決策機制、激勵機制制度和績效評價系統。

　　2.2客戶層面導向指標是從客戶層面出發評價企業的經營效果。有效的指標體系應由市場占有份額、客戶獲取率、客戶保持率、客戶滿意率、客戶盈利 率等指標構成。對于企業來說，真正的利潤中心在客戶，只有以客戶需求為中心，不斷提高客戶滿意率，適當提高客戶的盈利，才能保持顧客忠誠度，從而不斷擴大 市場份額，企業才能達到利潤最大化。將客戶方面納入績效評價，有助于企業以客戶需求為出發點，制定準確的市場戰略戰術，使企業產品和服務真正能夠適應市場 需要，從而實現產品價值的順利轉化，進而促進企業的發展壯大。

　　2.3內部經營流程層面指標評價考量價值鏈效率、新產品投資回報率、研發費用率，產品質量與售后服務、設備利用率等指標。價值鏈效率指標反映了 生產經營活動在利用時間上的有效性。新產品投資回報率指標反映了企業開發研究新產品的收益與產生的費用比率。研發費用率是企業在研究開發方面支出的費用占 營業收入的百分比。該指標越大，表明企業對研究開發的投入越多，越有利于產品的創新，而創新有利于企業提高自身競爭力，從而贏得客戶和市場中的戰略地位。 但如果企業不顧自身條件，盲目增加研究開發投入，反而會減少企業的經濟利益。產品質量效益率指標反映了企業因產品質量提高所增加的收入與提高產品質量所增 加的支出比率。該比率值越高，表明企業提高產品質量贏得的收益越大。設備生產能力利用率指標反映了企業實際的生產能力與額定生產能力的比值。該比值一旦超 過100%，則表明生產設備在超負荷運轉，容易誘發各種問題，應當引起重視。售后服務效率指標則反映了企業售后服務的能力。該指標越大，表明售后服務能力 強，能更大程度上提高企業的競爭力。在這一層面上，管理者要確認企業最關鍵的內部流程，這些流程能夠幫助業務單位提供價值主張，促進企業提高經營成效，以 吸引和留住市場和客戶。 　　2.4企業職工層面評價指標側重于學習與成長，主要評價指標是職工能力提升、職工滿意度、職工職業培訓等方面。職工自身能力提升可通過對員工工作業績 和能力素質、知識水平的量性評估來加以判斷，該類指標一般用于對管理層職工的行為評估，考察其為下屬職工的能力提升是否投入相應的人力、精力、財力和資 源，具體應用上可選擇職工滿意度、培訓次數、培訓費用等績效指標進行評估。其內容還包括職工的生產率、職工參與管理等定性評價指標。對員工滿意度的評價可 通過一定時期內企業重要人事變動的百分比來計量與評價。該評價指標有利于提高生產效率、提升產品質量和客戶服務質量。據相關調查顯示，職工的滿意度很大程 度上影響客戶的滿意度。評價職工參與企業管理的指標是計量一段時期內管理者采納職工提出的合理化建議數量和由此產生的經濟效益。職員培訓評價指標反映了企 業對職員智力的投資情況，可以用培訓次數和培訓費用量性評估。這一層面評價指標，是企業創造長期的成長和改善必須建立的基礎框架，是企業創造眼前發展和未 來成功的關鍵因素。

　　3.戰略業績評價的綜合評分法

　　根據國有資本績效評價方法即綜合評分法，本文運用綜上所述績效評價指標，對企業績效進行了系統定量評價。通過各項指標確定企業的綜合評價等級， 作出真實、客觀、公正的綜合評判。運用綜合評分法通過確定各項業績評價指標的標準值，確定各項業績評價指標的權數，從而計算出各類業績評價指標得分，再計 算出經營績效綜合評價分數，以綜合評價企業的經營業績等級。

　　以平衡計分卡為邏輯框架，四個層面的基本評價指標相輔相成，彌補了單純通過財務指標評價企業績效的缺憾。本文采用的在平衡記分卡基礎上的綜合評 分法能有效解決權數確定的客觀性、綜合性評價問題。通過對公路企業經營績效和競爭能力的系統評價，既能反映企業目前的發展狀況，也能評價企業未來成長的潛 力，是一個比較完整的戰略績效評價體系。企業通過戰略績效的縱向或橫向對比，充分發揮指標體系對經營活動的干預作用，這可以激勵和鞭策管理層為改善其戰略 經營和決策提供戰略管理思路。

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