知識型員工是企業(yè)寶貴的人力資源，對企業(yè)的發(fā)展起著關(guān)鍵性作用，相比其他類型的員工，知識型員工有自己的特性，這需要企業(yè)在進行人力資管理時要結(jié)合知識型員工的特點實施針對性的管理工作，本文主要論述了企業(yè)對知識型員工的管理。

　　《人力資源管理》雜志是經(jīng)國家新聞出版署批準、國內(nèi)外公開發(fā)行的經(jīng)濟類期刊，是我國為數(shù)不多的專門為各類組織中的中高層管理人員，人力資源部門領(lǐng)導和工作人員及相關(guān)管理專家量身定做的專業(yè)期刊，是名副其實的HR自己的雜志。本刊以理論前沿、觀點新穎、技術(shù)實用、案例經(jīng)典及啟發(fā)性、可讀性和可操作性強，贏得了讀者的廣泛好評，迅速成長為廣大管理人員的當然首選刊物。

　　目前我國正處在產(chǎn)業(yè)變革時期，企業(yè)發(fā)展對科學技術(shù)、環(huán)境、人文的依賴越來越高，對員工的技術(shù)能力、創(chuàng)新意識的需求不斷增大，迫使企業(yè)想要生存、發(fā)展，留住人才，就得注重人力資源的管理，尤其是對知識型人才管理。為了使企業(yè)在慘烈的經(jīng)營條件下實現(xiàn)生存及接持續(xù)發(fā)展，企業(yè)應該通過改變現(xiàn)有人力資源管理模式，分析企業(yè)管理中關(guān)于人才培養(yǎng)的的問題，樹立“以人為本”的管理理念。同時企業(yè)要根據(jù)知識型員工的特點，建立健全績效管理方案，提升企業(yè)的管理水平。

　　一、知識型員工的概念

　　知識型員工，也稱知識工作者，這一概念是由美國著名的管理學家彼得・德魯克提出的。本文對于知識型員工定義為：掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人，知識型員工是企業(yè)核心競爭力的主要貢獻者，與非知識型員工相比，知識型員工具有專業(yè)特長和較高的個人素質(zhì)、實現(xiàn)自我價值的強烈愿望、很高的創(chuàng)造性和自主能動性、工作評價的復雜性、較高的流動性、工作過程難以監(jiān)督和控制、在個人物質(zhì)、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性：

　　二、企業(yè)知識型員工管理的問題

　　(一)缺乏有效的激勵體系。知識型員工通常在生存權(quán)利滿足的條件下，對個體發(fā)展的需要要求較高。但在企業(yè)里普遍存在不計報酬的勞動，或者變相迫使員工公休假的權(quán)利，造成員工內(nèi)動力不足，降低其勞動積極性;另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用針對薪酬的激勵的方法，對員工的認知還停留在“經(jīng)紀人”的理解上，認為只要員工薪酬提高了就可充分發(fā)揮其潛能，而沒有考慮到知識型員工自我實現(xiàn)與尊重的因素。

　　(二)缺少快速有效的績效反饋。企業(yè)通常采取后對績效反饋的重視不足，往往采取片面或評考分離的績效制度，不能全面，快速達到績效考核目的。為能夠?qū)⒖己说慕Y(jié)果對員工一一進行面談，以期在將來的工作中督促員工進行有針對性的改良，從而使員工的自我成長與企業(yè)的發(fā)展結(jié)合在一起，績效考核淪為表面。

　　(三)缺乏適合員工職業(yè)發(fā)展的計劃。一者，企業(yè)未對部分員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，也就是說絕大部分員工對以后在集團的發(fā)展前景感到擔憂，這從側(cè)面反映了公司的晉升通道過窄，并不能將大部分的員工納入其中。

　　二者，企業(yè)對員工的職業(yè)規(guī)劃并不明確，造成企業(yè)中堅力量在未能與企業(yè)形成良性心理契約的情況下，跳槽到更加符合自身發(fā)展利益的其他企業(yè)中，對企業(yè)的發(fā)展在人才培養(yǎng)上留下遺憾。

　　(四)國內(nèi)企業(yè)知識型員工流動意愿強烈。知識型員工由于其自身價值與市場需求，具有較強的流動意愿。知識型員工的高流動性，既受市場需求的外部因素影響，也有自身所在企業(yè)環(huán)境與工作內(nèi)容的內(nèi)部因素影響。其追求終身就業(yè)轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)，通過企業(yè)間的流動實現(xiàn)增值。

　　三、企業(yè)對知識型員工管理的建議

　　(一)建立知識性員工的績效管理方案。針對知識性員工的特點，通過五個階段進行，即準備階段、實施階段、考評階段、總結(jié)階段和應用開發(fā)階段。

　　1.績效管理的準備階段�？荚u的參與者。主要涉及考評者和被考評者兩類人員：考評者一般由各層級管理人員(主管)，人力資源部專職人員組成;二是被考評者，即全體員工�？荚u的類型�？荚u的類型主要有上級考評、同級考評、下級考評、自我考評等。考評的方法。主要有三大類，即：行為導向型主觀考評方法和行為導向型客觀考評方法及結(jié)果導向型評價方法。

　　2.績效管理的實施階段。作為企業(yè)績效管理的領(lǐng)導者和考評者，此階段應注意收集信息和積累資料、績效溝通與管理兩個問題。在實施階段由企業(yè)整體到各個職能部門，甚至每個績效管理的單元，都會產(chǎn)生大量的新信息。績效管理系統(tǒng)在實施階段是通過以下幾個環(huán)節(jié)不斷提高員工工作績效的：

　　3.績效管理的考評階段�？冃Э荚u作為衡量員工任務成果的重要手段，企業(yè)應當做到統(tǒng)一標準;全面觀察并詳細記錄;科學化行政程序;獲取準確數(shù)字資料。

　　企業(yè)應從兩方面對績效考評展開管理工作：一是對績效評審系統(tǒng)的再審核，即成立一個由高層領(lǐng)導和專家、專業(yè)人員組成的工作小組，定期收集知識型員工數(shù)據(jù)，負責對考評工作的審核與核查。二是成立公司員工反饋系統(tǒng)，給予被考評者多方位的反饋渠道，并及時發(fā)布員工反饋的處理結(jié)果。

　　只有確�？己诉^程、結(jié)果的公平性與及時性，才能穩(wěn)定員工情緒，使其在公司中發(fā)揮100%甚至更高的工作效率。

　　4.管理的總結(jié)階段。企業(yè)對績效管理系統(tǒng)進行診斷，其目的不僅需發(fā)現(xiàn)績效管理體系中存在的問題，還要以小見大，通過對員工任務績效的分析，揭示企業(yè)組織中對員工管理存在的問題。主管應當履行的職責，分月、季度和年度進行績效管理總結(jié)會。

　　5.管理的應用開發(fā)階段�？荚u者績效管理能力的開發(fā)。人力資源部門定期地組織專題培訓或研討會，圍繞考評者遇到的各種問題進行討論，尋求解決問題的辦法和對策。這樣就大大增強了各級主管的績效管理意識和管理技能，對績效管理體系的提高有重要的意義。

　　(二)建立快速有效的反饋渠道。知識型員工注重的前四個因素依次為：個體成長、工作自主、業(yè)務成就和金錢財富，企業(yè)根據(jù)其特征建立的反饋渠道能夠充分滿足他們這方面的精神需求。從而使其個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合。

　　企業(yè)在日常管理中，應將反饋渠道形成書面制度，并嚴格實施。在日常工作中將企業(yè)的文化氛圍通過制度的制定、反饋渠道的多元、自主能力的培養(yǎng)的方式，將企業(yè)文化根植于員工的意識之中，讓知識型員工獲得自我實現(xiàn)的滿足感，降低其流動性。

　　(三)加強企業(yè)價值觀教育，培養(yǎng)知識型員工職業(yè)道德素質(zhì)�，F(xiàn)如今的經(jīng)濟社會中，只有認同企業(yè)價值觀，對企業(yè)有忠誠度并具有職業(yè)道德的人才，才能為企業(yè)所用。企業(yè)不僅需要培養(yǎng)知識型員工的歸屬感，還要給知識員工全面的培訓、學習機會。

　　知識型員工是企業(yè)的重要儲備，將在企業(yè)不斷發(fā)展中從單純的技術(shù)崗位和局部性工作轉(zhuǎn)而承擔更具綜合性、全局性的管理和領(lǐng)導工作。只有給予其綜合性、全局性的培訓、學習機會，使其在實踐中獲取大局觀、世界觀，才能與企業(yè)的發(fā)展同步成長，并能在未來的發(fā)展中承擔重任。

　　(四)創(chuàng)造一個良好的“軟”環(huán)境，增強知識員工的凝聚力。企業(yè)良好的氛圍及不同部門的團隊精神，才能給予知識型員工家庭式的情感安慰。當企業(yè)可以形成積極向上、樂觀奮斗的團隊氛圍，員工可以從現(xiàn)目前從事的崗位上獲得更為豐富的成就感與滿足感。企業(yè)可以通過不定期舉辦各種宴會、聯(lián)歡會、慶功會、舞會等，通過這些活動，不但可以加強員工之間的聯(lián)系，管理者更可以通過以上的形式獲得員工的隱形風格，有利于日后的工作安排與性格磨合。對合理配置公司人力資源，充分發(fā)揮員工積極性有顯著作用。(作者單位：重慶大學城市科技學院經(jīng)濟管理學院)

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