隨著現代經濟的發展，團隊建設在企業管理中將發揮越來越大的作用，它有助于企業更好地發掘員工的潛力，為建設高績效的企業做出巨大貢獻。唯物主義辯證法的普遍聯系原理認為，任何事物都是一個整體，同時又包含各個部分，整體和部分是相互依賴的；只有當各個部分按照一定規律有機組合成一個整體時，才能使整體功能得到最大限度地發揮。
　　同樣，一個社會組織的發展，是全體職能部門和所有員工通力合作的結果；一個企業的成功，在很大程度上依賴于組織的方式和質量。而團隊作為一種特殊的組織方式，一旦有效運作比通常意義上的組織所產生的績效要高得多。高效團隊是把團隊的潛力發揮到極致的團隊，是1+1＞2的結果。因此，近年來，高效團隊建設問題日益受到組織的關注。但在現實生活中，并非所有團隊建設都取得了成功，常常使管理者失望的團隊并不鮮見。二十世紀二十年代末，德國心理學家瑞格曼所作的著名的“拉繩試驗”卻表明，團隊績效往往小于個人績效的總和。后來，其他一些相似任務的重復試驗，基本支持了瑞格曼的發現。團隊要想真正發揮作用，成為高效團體，就必須正視目前團隊所面臨新的挑戰和問題，這樣才能針對問題采取行之有效的措施，保證高效團隊成為成功的團隊，下面首先談談創建高效團隊面臨的問題：
　　一、高效團隊面臨的問題
　　1、社會惰化現象
　　隨著團隊成員數量的增加，個人努力程度下降，個體在團隊中的實際表現與潛在表現存在較大差異的現象被稱為社會惰化。社會惰化現象的產生與群體規模相關。社會惰化現象的產生與群體規模相關。社會惰化是團隊成員在從事趨向共同目標活動中出現的努力程度和平均貢獻隨著群體成員增加而減少的現象。社會惰化普遍存在于各種類型的群體、團隊和組織中，它會降低群體凝聚力，影響工作效率，甚至會阻礙群體目標的實現。有證據表明，團隊成員數量減少時其完成任務的速度會更快。
　　2、“搭便車”現象
　　“搭便車”現象，又叫“偷懶”現象，是指在團隊生產中，由于團隊成員的個人貢獻與所得報酬沒有明確的對用關系，或者由于其他激勵措施不利，而造成的每個成員都有減少自己的成本支出而坐享他人勞動成果的機會主義傾向。“搭便車”導致團隊成員缺乏努力工作的積極性，使團隊工作無效率或低產出。實際上，團隊面臨的一個問題是個體之間相互“搭便車”行為的發生。例如，在團隊中有的人在為團隊的總績效來回奔波拼命工作，而又得人則守株待兔坐享其成。雖然這兩種情況下的兩種人組成的團隊還是能把團隊的任務完成，但是長此以往，團隊成員的積極性必定會慢慢消退，彼此被同化，積累到一定時候，團隊便處于癱瘓狀態。
　　3、難以實施準確的個人績效考核
　　績效評價就是為了客觀的對個人的能力、工作狀況和適應性，對個人的個性、資質、習慣和態度，以及對組織的相對價值進行有組織的、實事求是的評價。它是人力資源管理的核心工作。團隊作為一個整體，也有績效，但是在團隊中，傳統的個人績效考核方法常常難以奏效。這是由于團隊生產具有高度合作的性質，團隊成員具有很強的互補性，團隊的產出是團隊成員共同努力的結果。由于團隊生產的特點，在團隊中容易產生較嚴重的信息不對稱現象，使得團隊中單個成員的努力水平不可預測，團隊績效表現為團隊成員共同努力的結果，單個成員的績效常常無法被準確的度量。
　　4、個性化與團隊合作的沖突
　　采用團對形式的一大障礙是個體阻力。團隊成員的成功與否不再由個人績效所決定。要成為一名優秀的團隊成員，個體必須學會與別人進行開放而坦誠的溝通，學會棉隊差異并解決沖突，學會把個人的目標升華為團隊的利益。這對許多團隊成員來說，是一項艱難的任務，甚至可能意味著有些成員無法完成這一任務。在下面兩種情況下，塑造團隊成員面臨著最艱巨的挑戰：1、組織文化是高度個人主義的；2、在高度重視個人成就感的組織中推行團隊方式。通常組織可以通過選拔、培訓與獎勵等方式來塑造團隊成員的合作性，降低個性化與團隊合作的沖突。
　　5、員工多元化
　　員工多元化是使員工個人區別于他人的差異化的特征，包括性別、種族、民族、年齡和身體狀況等。有時候也包含其他，比如婚姻狀況、父母情況和宗教信仰等。目前，世界各國的員工多元化趨勢都在加強。團隊的成員個體間在各種因素上都存在著差異，使得團隊的管理面臨著新的挑戰—如何管理團隊成員的多元化，既尊重個體的獨一無二的特性和貢獻，又提高組織的共同觀念。而隨著員工多元化趨勢的發展，陳舊觀念和歧視思想會增加，在團隊中對某些特定人群的歧視防礙了被歧視人員潛力的正常發揮。
　　二、如何創建高效團隊
　　團隊雖然是一種行之有效的群體運作方式，但其形式本身并不能自動保證高效率的運作，在團隊實際運營過程中會碰到很多的問題和挑戰，上面已經就高效團隊面臨的挑戰做了一些簡單的分析。團隊要想真正發揮作用，達到組織的愿望，就必須創建高效的團隊，高效團隊的創建，必須解決團隊管理中存在的問題，不斷調整和完善，使團隊成熟起來，下面就針對高效團隊面臨的問題談談如何創建高效團隊：
　　1、確立具體目標
　　制定具體的、可以衡量的、現實可行的績效目標，為團隊運營設立遠景。在工作過程中將共同目標轉化為具體的工作要求，比如將銷售商的退貨率減少50%，或是將畢業班的數學成績有60分提高到95分。確定明確的具體工作目標，讓具體工作目標與整體目標建立聯系，可以讓團隊凝結成一個強有力的整體，其原因有以下三點：一是具體的團隊業績目標能夠以一種不同于企業整體任務和個人工作目標的方式來定義工作產出，每次簡單的通過例行公事般的集會進行決策不可能長久維持團隊的優秀業績；二是具體的團隊業績目標能夠增進團隊內部明晰的溝通和建設性的碰撞；三是具體目標的可行性能幫助團隊集中精力于如何獲得結果。
　　2、確立適當的團隊規模
　　為了使團隊成員之間都能夠充分了解并且相互發生影響、保證團隊結構的簡單化和組織目標的純正，應當嚴格控制團隊成員數目，一般不要超過12個人。適當的團隊規模，容易形成較強的團隊凝聚力、忠誠感和相互信賴感。
　　3、適合團隊要求的合適成員
　　首先，要考慮成員能力、性格、角色的合理搭配，實現個人能力的優化組合，達到團隊系統共用最大化。一個團隊一般需要3種不同技能類型的人：具有技術專長的成員；具有發現問題、解決問題和決策技能的成員；善于聆聽、反饋、擁有解決沖突及調和人際關系技能的成員。
　　其次，要考察個人的價值觀是否與團隊相同，以減少和避免錄用后“搭便車”行為的出現。
　　再次，要求團隊成員有良好的個人教育培訓背景、技術技能以及與人溝通的能力。
　　最后要對不合格的成員設立靈敏的檢測和淘汰機制，并準備充足的合格成員“人才庫”，以保證成員的可獲得性。
　　4、選擇合適的領導和團隊結構
　　團隊應選擇合適的領導和結構來協調團隊成員的不同意見，并解決團隊中的日常問題，例如，如何安排工作日程、如何解決內部沖突、如何分配具體的工作任務使之與團隊成員的個人能力相匹配、如何作出和修改決策以及如何獲取外部資源等。
　　5、建立合理的激勵機制
　　團隊應建立平等明晰的評價標準，讓每位團隊成員的貢獻都可以衡量，每位成員都可以清楚地看到誰做了什么，而且每位成員都對自己的行為負責。盡管團隊中有一定余地可以兼容不同工作風格的成員，但也要制定統一的業績標準（工作效率和品質是所有成員都應當遵守的基本標準），以防止“鞭打快牛”的不公平現象，避免農團隊由此引發的沖突。
　　要改變傳統的以個人導向為基礎的績效評估與獎酬體系，除根據個人貢獻進行評估和獎勵外，還應當以群體為基礎進行績效評估和利潤分享，鼓勵合作而不是孤立某一個優秀的個體。除了基本的個人薪酬系統外，給團員成員的晉升、加薪以及其他各種激勵都應以他們在團隊合作中的表現為衡量標準。
　　工作設計方面，由于認識到團隊成員的工作動力主要來自于工作本身，應采用靈活合理的工作方式，使團隊成員體會到工作的意義和價值。另外，設計合理的容錯規則也是一種重要的方法，例如可以規定人員創新失誤的資金補貼范圍。
　　6、提供足夠的培訓讓成員體會團隊帶來的滿足感
　　通過培訓來保證團隊成員價值觀與團隊價值觀的一致，矯正團隊成員的個人行為，保證團隊成員工作的高效率。
　　在團隊培訓中，成員對新知識和信息的接受至關重要。培訓已經不是傳統意義上集中時段的訓練，而應該是即時的、全方位的學習。要讓團隊成員感覺到學習的緊迫性，并把每個學習機會轉變成交流和合作的機會。為此，必須制定周密的培訓計劃，來實現培訓思路的根本轉變。
　　7、將團隊文化建設貫穿到團隊管理的各個環節
　　首先，增強成員對團隊的認同感，使團隊成員為自己是團隊的一員而感到自豪。如果團隊成員都有“風雨同舟”、“同呼吸，共命運”的感覺，將會對團隊管理非常有利。
　　其次，讓每個團隊成員認識到他們之間的協作以及貢獻對團隊的成功來說是至關重要的。換句話說，沒有他們的貢獻，團隊將會以失敗告終。
　　團隊文化建設可以貫穿到管理的各個環節。比如，在績效考核和薪酬管理方面，充分體現團隊的特點，以集體的成果來決定創造的價值；把團隊價值觀貫穿于培訓的始終；在寬松的環境中，樹立團隊的榜樣等。總之，要持之以恒的把團隊管理必須的理念滲透到每個團隊成員的行為中。