摘要：本文論述了人力資源管理的重要性和在企業組織中的定位，分析了人力資源管理的理念，體制和方式，詳細構劃出現代企業人力資源管理中各環節的主要工作內容和方法。
　　關鍵詞：人力資源管理模式構筑
　　人力資源管理是把人作為一種資源來加以開發和利用,以達到人力資源與其他資源的合理配置,從而實現組織目標。
　　隨著經濟全球化浪潮的不斷推進，知識經濟快速發展，人的知識智力達到了前所未有的程度，人力資源在企業中的作用也顯得越來越重要。與傳統的勞動人事管理目標相比，現代企業人力資源管理在企業中的定位及管理目標、理念、體制、方式、重心等截然不同，其管理模式也發生著相應的變化。
　　一、現代企業人力資源管理在組織中的定位
　　眾所周知，人是所有社會經濟活動中的主體，其客體則是人與物。所謂管理則是主體對客體的管理，也即人對人的管理，并通過人對人的管理來推動人對物的管理。可見對人的管理和對物的管理并不是并列的，只有加強了對人的管理，并通過對人的管理，才能較好地實現對物的管理。所以我們說人力資源管理是企業其他管理的基礎。那些把對人和物的管理并列看待，甚至對后者更重于前者的做法顯然是本末倒置的錯誤做法。
　　在組織機構設置中，人力資源管理部門與其他管理部門在行政級別上是相同的，但承擔的責任卻不同。如果某部門的工作沒有選好人，為此人力資源管理部門要承擔一定的責任。我們應當樹立任何一項工作的成功與否，首先取決于這項工作的負責人是否合格的觀念。
　　傳統的勞動人事管理是按照統一的規定和框架對勞動力進行簡單的配備，使用和管理，一般不考慮組織的目標，各個企業的管理模式基本上是一樣的。而現代企業人力資源管理是通過對人力資源的合理開發和利用，通過提高對人力資源的使用效率來實現組織的目標。因此人力資源管理模式必須圍繞本企業的目標來確定。不同的企業追求不同的目標，故人力資源管理的模式也各不相同。一個企業可以學習其他企業的管理方法，但決不能照搬其他企業的管理模式。
　　二、現代企業人力資源管理的理念、體制、方式
　　人力資源管理是通過提高每個人的效率來實現企業的目標，但提高每個人的效率并不只是人力資源管理部門的事，上至企業領導，下至每位員工，都是提高員工效率的責任者。因此現代企業人力資源管理家認為：“每一董事都是人事董事”。“每一經理都是人事經理”。“每一員工都是人事主管”。
　　實現員工的自我管理，要求企業的“管理者”變成“協調者”，通過授權、寬容、溝通等手段為員工創造寬松、良好的工作和管理環境，幫助引導員工成為能夠自我管理的人，成為“自我實現”的人，即使人的素質全面增強和人自身的全面解放，使員工在本職工作崗位創造性地工作，從而實現企業的目標。
　　在市場經濟條件下，企業間的竟爭關鍵是人才的競爭，能否主動做好人力資源管理，是否有一支合格的管理和技術人才隊伍，直接關系到企業在市場競爭中的成敗。這是因為：其一：人是生產要素中最活躍的因素。實現資源的合理配置，只能靠人去適應物，而不能讓物來適應人。其二：企業內部新技術和新方法的應用和企業的發展狀大，必須有充足的人力資源作后盾。其三：企業的各項改革也必須首先做好人的思想工作，必須首先改變人們的傳統觀念。而這些都是人力資源管理所要解決的問題。
　　實現資源的合理配置是市場經濟的本質，人力資源管理就是把勞動力作為一種“活”的資源加以開發和利用，做到人盡其才，才盡其用，提高人力資源使用效率。
　　人力資源的配置包括人力資源與工作的配置，與工作環境的配置，與報酬的配置等。這是員工的使用和管理問題。還有人力資源與其它資源的配置，這是組織結構調整的問題。人力資源管理就是通過優化人力資源配置結構，使人力資源與其他資源都能得到最有效的利用，從而提高企業的綜合效率，實現企業的目標。
　　三、現代企業人力資源管理模式的確定
　　人力資源依其使用和開發過程劃分，主要有職位設計、招聘和錄用、員工使用、培訓開發、勞動報酬、績效評價六部分。
　　1、職位設計
　　職位設計（或編制定員）就是確定企業的組織機構及其符合要求的人量數量，職位設計的依據是企業的目標，工具是崗位分析和工作分析，它是人力資源管理的龍頭。
　　傳統的編制定員工作是以“事”或“物”為中心，主要考慮的是客觀的高度專業化流水線的工作崗位及工作程序，缺乏對崗位與人的心理、生理需要是否相適應的研究；人力資源管理則是以“人”為中心，著眼于激發人的積極性，故在進行職位設計時打破了專業化流水線式的工作程序，從人的生理和心理需求出發，努力達到工作內容充實化，擴大化和豐富化，將職位設計成具有自主性、挑戰性、責任感、成就感的工作崗位。
　　在進行職位設計時，還要求關注以下兩個問題。一是職位設計綜合化，提高管理幅度，減少管理層次。二是職位數量的多少，不只考慮本企業內部，還應與其它先進企業的職位設置及國家和地方政府的組織機構相對照，在此基礎上設置本企業的部門總數，并細分到每個崗位。
　　職位設計還要充分考慮工藝流程的改變和新技術的應用，做到管理和技術的有機結合。
　　2、招聘和錄用
　　職位設計完成后，就進入到員工招聘和錄用階段了，連接職位設計與招聘和錄用的中間環節是人力資源計劃，它是使企業內外人員的供給與內部的需求達到平衡的手段和方式。
　　員工招聘和錄用要注意以下四點：
　　〈1〉在企業勞動力供求關系的變化始終中，都應實施員工招聘計劃，以保企業有一定的人力資源儲備。這是保證人力資源結構合理，觀念更新及素質提高的重要手段。
　　〈2〉管理性崗位正職職位的招聘宜從部門之外進行，這有利于改進工作方法，使工作富有創造性，挑戰性。而對副職的招聘最好在本部門內部提升，這樣好處是了解熟悉本部門情況，有工作經驗；還能使基層員工始終處于激活狀態，為組織做出可持續性貢獻。所以在企業內部必須建立起有效的內部提升制度。
　　〈3〉對高層次職位應以內部招聘為主，這樣有利于員工職業生涯的發展，低層次職位則根據需求關系確定是內部或外部。但無論內外招聘均應堅持公開、公平、公正之原則。
　　〈4〉固定性，常規性的工作崗位，易采取內部招聘方式；而前沿性、探索性工作崗位則易采取外部招聘。
　　〈5〉臨時性崗位或技術含量低，操作簡單的流行性、看管性工作，可采用對外承包，使用勞務派遣方式，以節約人力資源，降低人工成本。
　　3、員工使用
　　員工使用即員工與崗位的匹配，是人力資源能否得到合理配置的關鍵。使用過程中應遵循的原則是：
　　〈1〉人事相符，優化組合。
　　〈2〉責、權、利相一致。
　　〈3〉以獎為主，以罰為輔。
　　〈4〉符合《勞動合同法》等法律法規的要求。
　　員工在企業服務的過程中管理者必須做好經常的結構調整工作。做到“人人有事干，事事有人管”。使員工總量與崗位總數相匹配，并要避免出現結構性缺員的現象，還要做好人力資源與生產資料的合理配置，把握好人力資源存量結構與增量的結合點。以增量調整，盤活存量，實現以人力資源存量結構的調整來代替企業對增量的需求。
　　4、培訓與開發
　　員工培訓是對人力資源開發的重要手段，它是企業管理者的一項重要職責。只有通過訓練、教育、啟迪等培訓方式使員工提高素質，增強應對來自技術進步和其他企業的挑戰的能力，形成學習型企業，才能在競爭中處于優勢位置。
　　在培訓中要做好以下幾個方面工作：
　　〈1〉員工培訓須與企業的戰備目標緊密結合，按需進行，可以超前培訓，但無須超需分配。培訓要服從崗位生產工作的要求。
　　〈2〉培訓形式應多種多樣，內容是干啥學啥、缺啥補啥、急用先學。在職培訓與脫產培訓相結合，工作輪換與師傅帶徒相結合，目的是要提高解決實際問題的能力。
　　〈3〉培訓與使用待遇相聯系，通過提升，增資、擴大工作職責范圍增加發展機會等激勵方式，鼓勵職工自覺培訓，主動培訓。
　　5、薪酬分配
　　人力資源管理改革的實質是對每個員工利益的重新調整或分配。薪酬制度是否科學、公平、合理，是人力資源管理成敗的主要標志，它反映了一個單位在社會上的形象。
　　薪酬作為個人勞動的回報它包括經濟報酬、精神鼓勵與發展機會三個部分。經濟報酬是基礎，精神報酬是手段，發展機會是目標，根據目前國有企業的實際情況當前主要是搞好經濟報酬。針對現行工資制度中普遍存在的一些問題，力求通過落實具體的“六個轉變”，促進工資收入分配的機制轉換與制度創新。
　　〈1〉工資等級制度要由以前的結構工資制，崗位技能工資制轉變為崗位工資制。
　　〈2〉工資調整要由以前的基本處于靜止狀態轉變為及時調整的動態。
　　〈3〉職工個人工資的高低，由以前的主要靠單位的經濟效益來決定，轉變為今后的主要靠職工本人積累的知識技術存量及其表現的能力來決定。
　　〈4〉工資增量的分配要由以前向“苦、臟、累、險及一線工人”傾斜，轉變為今后在保證“苦、臟、累、險及一線工人”工資繼續增長的前提下，重點向“知識密集、技術高、責任重”的重要崗位和關鍵崗位增加。
　　〈5〉激勵、調動職工積極性，要由以前依靠獎金為主，轉變為依靠標準工資為主。
　　〈6〉考核激勵要由以前側重考核部門為主，轉變為重點考核職工個人崗位職責的完成情況或工作業績為主，把考核的重心轉移到職工個人上來。
　　6、績效考核評價
　　績效考核評價是人力資源管理中的一個重要環節，它是指按一定的標準，采用科學的方法，評價員工對本職工作的履行程度。以確定其工作成績的一種有效管理方法，是人力資源管理中其它工作的基礎。
　　績效評價的內容和標準必須圍繞企業的目標進行考核評價的原則是實現工作成果的最大化和組織效率的提高。在目前國有企業富余人員仍繼續存在而急需深化改革的情況下，更須有先進，科學，量化的評價方法。
　　時代要求人力資源管理工作必須領先于其它管理工作，構筑起適合企業需要的現代人力資源管理模式，只有如此，才能實現組織資源的合理利用和優化配置，才能使企業在市場激勵的競爭中立于不敗之地。