論文摘要:中外合資企業(yè)的多元文化使人力資源管理不得不面對(duì)跨文化的沖擊，這在國(guó)有改制的中外合資企業(yè)尤為突出。本文透過(guò)對(duì)國(guó)有改制的中外合資企業(yè)雙方文化差異的分析，提出通過(guò)文化融合，求同存異，從而提高合資企業(yè)人力資源管理水平。
　　關(guān)鍵詞：文化差異;合資企業(yè);文化融合
　　
　　隨著對(duì)外開(kāi)放的不斷深入，外資在華的投資大幅增加，中外合資企業(yè)也越來(lái)越多。中外合資企業(yè)對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展具有重要的促進(jìn)作用,通過(guò)合資后的運(yùn)作，總體趨勢(shì)是好的，但是在合資過(guò)程中仍存在著許多問(wèn)題。特別是在國(guó)有改制的中外合資企業(yè)中，中外雙方來(lái)自于不同的文化背景，他們的價(jià)值觀、文化背景、教育模式、思維方式都不相同，各自母公司的文化對(duì)雙方都有著不同的影響。國(guó)有企業(yè)改制為合資企業(yè)后，具有不同文化特征的員工組成合資公司，中外雙方在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、市場(chǎng)選擇、管理方式、處事作風(fēng)、變革要求等方面常常會(huì)有不同的理念，這就不可避免地產(chǎn)生管理文化的差異，從而產(chǎn)生管理沖突。本文針對(duì)國(guó)有改制的中外合資企業(yè)文化差異對(duì)人力資源管理提出了見(jiàn)解。
　　文化差異對(duì)合資企業(yè)人力資源管理的影響
　　分別受不同的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化感染而聚集在合資公司的員工，在突然形成的一個(gè)強(qiáng)制統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)理念下被要求放棄部分或全部的理念和利益，勢(shì)必會(huì)形成差異并通過(guò)員工的行為表現(xiàn)出來(lái)，如：
　　一、受傳統(tǒng)價(jià)值理念的影響，國(guó)有企業(yè)在員工治理上更注重以“情”治人，一張龐大的關(guān)系網(wǎng)維系著企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，公司規(guī)章制度在制定時(shí)更多的考慮感性因素，上司同下屬的關(guān)系帶有較強(qiáng)的感情色彩，以“情”治人是國(guó)有企業(yè)的一大特色。而外資企業(yè)則更注重“法”治，公司的規(guī)章制度是最根本的，在員工管理上，理性因素占主導(dǎo)地位。如此而來(lái)，情治與法治產(chǎn)生了激烈的沖突：到底是以“情”服人還是以“法”治人呢？
　　二、國(guó)有企業(yè)比較注重德才兼?zhèn)洌�重視人的政治素質(zhì)、個(gè)人資歷、學(xué)歷等，關(guān)注國(guó)有企業(yè)員工身份，人力資源各項(xiàng)政策往往必須考慮歷史和社會(huì)穩(wěn)定因素，照顧各種社會(huì)關(guān)系。而外資企業(yè)則注重個(gè)人的實(shí)際工作能力，崇尚個(gè)人主義，員工可以在市場(chǎng)上流動(dòng)、競(jìng)爭(zhēng)。
　　三、在薪酬方面，外資企業(yè)強(qiáng)調(diào)人員待遇與崗位緊密結(jié)合，以崗定薪，側(cè)重于綜合考慮員工的個(gè)人能力與貢獻(xiàn)等因素，實(shí)行工資保密制度。而國(guó)有企業(yè)偏重于考慮員工的資歷和學(xué)歷，工資對(duì)人不對(duì)崗，推行廠務(wù)公開(kāi)，員工工資信息公開(kāi)，薪酬分配平均主義較嚴(yán)重。
　　國(guó)有改制的中外合資企業(yè)一般是國(guó)有企業(yè)與經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家的公司共同建立，而發(fā)展中國(guó)家和發(fā)達(dá)國(guó)家在工資水平之間存在巨大的差距，外資企業(yè)人員工資比處在相同職位的國(guó)內(nèi)本地員工工資高許多倍,本地員工認(rèn)為這種差距是嚴(yán)重的不公平。這不僅僅是工資分配問(wèn)題,也反映出國(guó)有改制的中外合資企業(yè)如何共同經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題。
　　四、在員工招聘方面，很多外資企業(yè)強(qiáng)調(diào)回避原則，不允許招聘有親屬關(guān)系的員工。而一些國(guó)有企業(yè)仍把招收員工配偶、子女作為對(duì)穩(wěn)定員工隊(duì)伍，增加員工福利的人力資源政策的補(bǔ)充。
　　五、在績(jī)效考核方面，外資企業(yè)員工的考核往往強(qiáng)調(diào)上下級(jí)“雙向”溝通，喜歡通過(guò)交流來(lái)共同找出問(wèn)題所在，很少?gòu)?qiáng)調(diào)維持上下級(jí)的關(guān)系，把工作績(jī)效作為考核的主要標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)考核關(guān)注員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展。國(guó)有企業(yè)在員工考核方面，人情成分過(guò)重，上級(jí)管理人員不愿意給下屬差的評(píng)價(jià),擔(dān)心會(huì)破壞與下屬的關(guān)系,考核結(jié)論有較嚴(yán)重的趨中性。
　　六、國(guó)有企業(yè)可以通過(guò)提前退休減少過(guò)多的員工，員工可以在國(guó)家規(guī)定的年齡前退休，為此合資企業(yè)必須付給員工內(nèi)退生活費(fèi)直到國(guó)家規(guī)定的退休年齡為止。外資企業(yè)認(rèn)為這是不公平的,因?yàn)樗麄儾幻靼诪槭裁匆獙?duì)不工作的員工承擔(dān)責(zé)任。
　　七、外資公司有時(shí)會(huì)試圖將其母公司的人力資源管理戰(zhàn)略推行到國(guó)內(nèi)當(dāng)?shù)厝肆�資源管理中去，但往往因與實(shí)際不相符而遭遇水土不服的尷尬局面。
　　兩種文化因理念不同引發(fā)了企業(yè)人力資源管理的的沖突，員工無(wú)所適從，不知道企業(yè)倡導(dǎo)什么，反對(duì)什么，企業(yè)的價(jià)值觀到底是什么。以上種種文化及觀念的差異，使得合資公司在初期階段員工抵觸情況加大，人力資源管理整合難度加大。
　　
　　文化差異導(dǎo)致合資企業(yè)人力資源管理難度增大的癥結(jié)
　　
　　透過(guò)以上現(xiàn)象可以看到表面上由雙方資本、技術(shù)、人員組成的合資企業(yè)，其深層次的內(nèi)涵則是文化的交匯、沖突與融合。更多的合資企業(yè)管理實(shí)踐表明，由于文化差異的存在，中外雙方在交流與合作中存在以上問(wèn)題的癥結(jié)在于：
　　一、中外雙方對(duì)各自的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、尤其是社會(huì)文化環(huán)境缺乏足夠的了解，文化敏感性差，雙方往往依據(jù)自身的文化，對(duì)來(lái)自對(duì)方的信息做出分析和判斷，從而產(chǎn)生了不少誤解和沖突。
　　二、對(duì)對(duì)方的企業(yè)文化及管理方式缺乏了解，或完全照搬外資企業(yè)模式造成“水土不服”；或雙方各持己見(jiàn)，互不相讓。
　　三、雙方對(duì)合作中可能出現(xiàn)的困難程度沒(méi)有足夠的思想準(zhǔn)備，文化適應(yīng)能力、解決文化沖突的技能都差強(qiáng)人意，同時(shí)未能建立起相互信任和理解的協(xié)調(diào)機(jī)制。
　　四、由于語(yǔ)言上的障礙，嚴(yán)重影響了雙方的準(zhǔn)確交流，加之翻譯的水平還不盡如人意，因而造成了許多誤解。
　　如果對(duì)上述這些因文化差異而產(chǎn)生的矛盾和沖突不加以妥善解決，將導(dǎo)致一些合資企業(yè)最終走上了“離婚”或“解體”的不歸路。即使像上海大眾這樣一些成功的合資企業(yè)也往往是在經(jīng)歷了“煉獄”般的文化磨合后才走上坦途的。可見(jiàn)合資企業(yè)的人力資源管理必須考慮文化差異所帶來(lái)的影響。
　　通過(guò)文化融合加強(qiáng)合資企業(yè)人力資源管理
　　可見(jiàn)，合資企業(yè)要獲得健康發(fā)展，中外雙方就必須重視彼此間的文化差異，并采取切實(shí)可行的措施解決好文化差異問(wèn)題，進(jìn)而優(yōu)化企業(yè)的人力資源管理。“對(duì)癥下藥”，充分考慮文化因素的作用，發(fā)揮管理的最大效用。
　　一、通過(guò)跨文化管理來(lái)提高經(jīng)營(yíng)效能已成為中外合資企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要課題。
　　一方面，建立在國(guó)內(nèi)的合資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理必然要受到國(guó)內(nèi)大環(huán)境的制約,所以它不但要遵守中國(guó)的有關(guān)法規(guī)、制度，且組織管理體制必須與中國(guó)的文化相適應(yīng)。為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的目標(biāo),必須實(shí)現(xiàn)技術(shù)的中國(guó)化和管理的中國(guó)化。合資企業(yè)管理的中國(guó)化并非按照固有的國(guó)有企業(yè)管理方式來(lái)進(jìn)行管理，而是在符合國(guó)際慣例的前提下探索出達(dá)到跨文化和諧、具有中國(guó)特色、與中國(guó)文化相適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)管理模式。正如彼得•德魯克所說(shuō):“他應(yīng)該使自己的跨文化性成為一種長(zhǎng)處”。而“在管理結(jié)構(gòu)、管理職務(wù)和人事政策上完全是超越國(guó)家和文化的界限,既不可能,也并不可取。真正需要的是在互相決定的各種需要和要求之間求得一種浮動(dòng)的平衡”。
　　另一方面,由于合資企業(yè)的跨文化管理具有雙向性，合資企業(yè)的中方員工多來(lái)自國(guó)內(nèi)本土，他們對(duì)來(lái)自國(guó)外的公司管理方式也有一個(gè)適應(yīng)的過(guò)程，中外雙方的溝通可能是多方面的、多層次的，不同管理方式的融合過(guò)程也是長(zhǎng)期的,但是東西方文化的不斷滲透及融合必將促使合資公司的經(jīng)營(yíng)管理走向全球化、高效化、多元化。
　　二、加強(qiáng)中外雙方交流與溝通
　　合資雙方的誠(chéng)意與配合對(duì)合資企業(yè)成功十分重要。外方管理者如果能以更積極的態(tài)度看待中方管理者的作為，找到了增進(jìn)了解的途徑，就有了相互信任和合作的基礎(chǔ)。雙方能以合資企業(yè)的最高利益為重,經(jīng)常交流和溝通有關(guān)社會(huì)、文化、制度、行為方式等方面存在的差異，就能在共同的利益下超越和彌合各自的利益。中外雙方既要坦誠(chéng)相待,又不回避與對(duì)方觀點(diǎn)不一致的問(wèn)題，但不能雙方各搞一套。
　　三、以精簡(jiǎn)、高效為原則設(shè)置組織機(jī)構(gòu)
　　許多成功的經(jīng)驗(yàn)表明，雙方都要支持以董事會(huì)為首的管理系統(tǒng)并形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。在組織架構(gòu)上實(shí)行單一負(fù)責(zé)制,便于統(tǒng)一指揮，避免扯皮，提高工作效率。
　　四、加強(qiáng)管理培訓(xùn),提高各級(jí)管理人員的素質(zhì)
　　通過(guò)加強(qiáng)培訓(xùn)，使雙方了解中西文化差異，更新管理觀念，充實(shí)經(jīng)營(yíng)管理和國(guó)際合作技能。通過(guò)合作雙方的努力增強(qiáng)適應(yīng)能力，為共同創(chuàng)建合資企業(yè)因地制宜的管理體制和高效率的運(yùn)行機(jī)制奠定基礎(chǔ)，并以此形成合資企業(yè)全體員工的共同愿景。
　　五、發(fā)揮黨團(tuán)工會(huì)組織的協(xié)調(diào)作用
　　合資企業(yè)黨團(tuán)工會(huì)組織一方面要支持企業(yè)實(shí)行嚴(yán)格管理，另一方面又要為建立穩(wěn)定協(xié)調(diào)的勞資關(guān)系而努力。督促外資尊重中國(guó)國(guó)情，不照搬外資企業(yè)的做法。既支持公司董事會(huì)決策，支持經(jīng)營(yíng)層的管理，又注重員工利益的保護(hù)，促進(jìn)勞資雙方的合諧。
　　
　　六、實(shí)行人才本土化策略
　　推動(dòng)人才本土化，可以有效地降低成本，更好地?cái)U(kuò)大市場(chǎng)，既要保留從外資母公司帶來(lái)的先進(jìn)的、優(yōu)秀的管理模式，又要利用本地人才找出能夠適應(yīng)本地環(huán)境的新的管理模式，將本地的制約因素降到最低，從而獲取經(jīng)營(yíng)的成功。
　　雖然合資企業(yè)的人力資源管理受文化差異的影響，使得合資企業(yè)的人力資源管理難度加大，但是也正是在這種文化的融合中，合資企業(yè)的人力資源管理可以更好地吸收外資企業(yè)中好的管理精髓，并將它消化吸收，形成本地化的人力資源管理政策，從而推進(jìn)合資企業(yè)的發(fā)展。
　　參考文獻(xiàn)：
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