摘要：隨著我國經濟體制改革的不斷深入, 住房消費市場也不斷走強，房地產開發企業也以其強大的生命力不斷發展壯大,并成為推動國民經濟發展的重要力量。本文針對房地產開發企業全面預算管理中存在的問題，論述了如何做好全面預算管理，并提出了其解決方案。

　　關鍵詞:預算管理 房地產開發 成本管理

　　一、房地產開發企業全面預算管理的特點

　　1.以現金流預算為基礎。

　　由于房地產開發企業的高負債、高風險和高利潤，現金流的健康順暢顯得尤為重要。因此，房地產開發企業對編制現金流預算的重視程度大于基于權責發生制基礎的利潤表預算、資產負債表預算。

　　2.以工程項目預算為核心。

　　工程項目成本的業務量大，成本內容復雜，成本開支難控制的特點決定了工程項目預算的核心地位。

　　3.以工程形象進度為節點。

　　由于房地產開發周期長，與施工承包方的結款一般參照形象進度來進行。因此，年度預算以年度工程形象進度為節點是會計確認開發成本的依據，對企業的會計利潤影響很大，其重要性不言而喻。

　　4.全過程性。

　　預算管理是對企業各項經營活動的事前、事中和事后的全過程管理。

　　5.全方位性。

　　預算管理的內容包括財務預算、經營預算和投資預算。預算編制涉及企業生產經營的方方面面，將產供銷、人財物全部納入預算。

　　6.全員性。

　　公司領導，各部門負責人，下屬公司負責人，各崗位必須全員參與預算管理。

　　二、房地產開發企業全面預算管理存在的問題

　　(一)企業尚未建立系統、完善的預算管理組織體系和預算管理的制度。目前，許多房地產開發企業及其項目實施單位的各種預算管理還是松散型的，上層的目標與基層的實施缺乏緊密的聯系和實質性的合作與交流。

　　(二)房地產開發企業規劃整體性的欠缺。企業之所以能夠生存，究其根本是因為它對社會發展有所貢獻、它能很好地利用社會資源謀取合理的經濟利益。因此，企業規劃首先應該確定“經營使命”來滿足某種社會經濟目的。

　　(三)預算內容不全面。房地產項目資金投入大，開發周期長，所以在企業預算規劃中，應以中長期計劃為宜，包括利潤、生產、營銷、服務、廣告、組織、管理人員選拔和培訓、公共關系、產品改進等等。而且在具體實施時，要根據實際情況進行修整。

　　(四)預算數據缺乏合理性，實施效果不理想。現在許多房地產開發企業為了趕工程，搶進度，經常是邊施工邊改圖紙，邊增加工程聯系單，致使設計概算突破估算指標，施工圖預算突破設計概算，竣工結算遠遠突破施工圖預算。還有的企業預算的科學性不夠，測算依據不足，論證的資料太少，使得預算指標與實際的執行情況差異較大，導致預算失去了應有的指導意義。

　　(五)預算實施事中控制力度不夠。預算的實施過程中，事中控制沒有得到很好地實施，僅僅是事后或有結果了再提出問題，在執行過程中，各部門負責人成本控制意識不強，不能及時發現問題或對發現的問題不能及時反映，沒有引起企業管理者的重視，以至于預算控制成為一句空話，從而影響預算目標的實現。

　　(六)存在“編制預算純屬財務行為”的錯誤認識。毫無疑問，全面預算是財務收支預算的發展，但不能據此就認為預算只是一種財務行為，由財務部門負責預算的制定和控制就行了，甚至把預算理解為僅僅是財務部門控制資金支出的計劃和措施。其實，全面預算管理是企業全員的行為，在房地產行業尤其如此，它不僅僅與項目管理者、預決算管理者息息相關，而是所有的項目參與者的共同工作成果的集中體現。

　　(七)預算目標考核力度不夠。目前，在已實行預算管理的房地產開發企業中，較普遍存在考核不力的現象，具體表現在考核部門職責不明確，考核內容不具體，考核工作未能形成制度化，考核標準缺乏規范化，致使預算考核不能保證企業預算管理體系的全面實施。

　　三、解決房地產開發企業全面預算管理問題的對策

　　(一)健全預算工作組織，樹立正確的全面預算管理觀念

　　首先，實施全面預算管理需要企業領導強有力地推動和反復地宣傳，要全程參與和支持，領導的認同和支持是實施全面預算管理的重要保證。

　　其次，要強化預算的“法律效力”。房地產開發企業預算管理要求一切經濟活動都圍繞企業目標的實現而開展，預算一經確定，企業各部門在房地產開發建設期至銷售期的各項活動中都要嚴格執行，提高預算的控制力和約束力。

　　最后，要增強全體員工的參與和配合意識，應動員企業全體員工主動參與預算的策劃、編制和控制，統一觀念和標準，增強全面預算管理的合力。

　　(二)完善全面預算管理的制度建設

　　針對房地產開發企業預算管理中的難題， 完善明確責任中心的權責，界定預算目標，編制預算、匯總，復核與審批，預算執行與控制管理，業績報告與差異分析，預算指標考核等一系列全面預算管理制度。根據企業管理模式和房地產行業特點及經驗數據分析，建立一套房地產項目開發成本、費用科目體系，做好成本數據積累。同時，在標準執行過程中，不斷改進、完善，逐步形成企業自身的成本、費用定額標準。

　　(三)要有整體規劃預算

　　任何企業都在變動中求生存，求發展。由于未來的不確定性，企業必須從長計議，合理規劃，才能獲得預期的成效，而房地產開發企業投資大、風險高、更要全面的整體規劃。

　　考慮整體因素時，應當考慮企業社會及經濟目的，決策者的價值觀念，社會、政治，經濟技術等環境分析;競爭狀況和經營方式假設分析;生產要素的假設分析等因素，在考慮整體規劃內容時，應明確企業目標，擬定經營戰略或政策，擬定中長期計劃。

　　(四)注重現金流預算的管理

　　房地產行業是一個資金密集程度很高的行業，資金緊張是整個行業的普遍現象， 因此預算控制不僅是成本控制體系或多個項目的管理體系，而且是一個整合全部經營活動的完整管理體系，其聚焦點在目標成本和現金流量的預算與管理上。“巧婦難為無米之炊”，合理、有效地控制現金流量才能保證企業持續、穩定地發展。在方法上要求從粗到細，步步為營。

　　(五)完善預算監控系統

　　預算監控系統應包括預算執行控制，預算調整控制和預算反饋控制等控制過程。

　　在管理過程中，對預算編制，各責任部門都參與進來，在預算執行以前對預算就已經心中有數，有利于在執行過程中發揮主觀能動性，有利于責任部門在執行過程中對偏離預算的不利活動進行自我糾正，調動責任部門實行自我控制的積極性。

　　預算編制完成之后，要實現各項預算的目標，就要求在執行過程中必須以預算為標準進行嚴格的控制，支出性項目必須嚴格控制在預算之內，收入項目務必要完成或者超出預算，以確保目標利潤的實現。

　　在預算執行過程中，由于主、客觀條件的發展變化，要保證預算的科學性、嚴肅性和可操作性，對預算進行調整是必要的也是正常的，除了定期地總結前一段預算情況時， 可以對下一期預算做必要的調整以外，在一些特別重大的情況下也可以做出特殊調整。

　　在預算實施中，要實行反饋控制制度和報告制度，為了保證預算目標的順利實現，在預算執行過程中各級預算單位應定期召開預算例會，對照預算指標及時總結預算執行情況、計算差異、分析原因、提出改進措施。

　　定期做好預算反饋報告，是預算執行情況的總結和反映，同時也是預算考評和對經營者獎懲的主要依據。

　　(六)改進房地產開發企業的預算編制方法

　　傳統的預算側重的是短期效應，以年度作為預算周期。對房地產項目來說，由于其開發的特殊性，一般周期長達2-3 年以上，不確定性因素多，如設計變更、政策變化、延緩進度等，編制預算不僅是對年度財務狀況做出的反映，而且是對項目綜合情況做出的反映。

　　(七)加強部門之間的合作

　　房地產項目預算涉及前期開發、營銷策劃、工程管理、物業管理等各個部門， 涉及項目開發經營活動的方方面面和各個環節，因此，房地產預算講究的是部門合作，共同努力，而非財務或某個部門孤軍奮戰。

　　四、總結

　　總之，房地產開發企業經營活動的復雜性、層次性，決定了房地產開發企業預算體系的復雜性，它是企業管理的重要組成內容。房地產開發企業如要形成

　　適合本企業的全面預算管理制度，還要根據自身的特點，不斷摸索、不斷改進、不斷提高，使預算管理真正地、全面地、有效地發揮其作用。

　　參考文獻：

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