摘要：百事可樂和可口可樂的恩怨已經持續了一個世紀，但剛剛從近十年開始，百事可樂改變營銷策略和經營思路，逐漸的走出困境，走進全球市場，并給可口可樂的老大地位帶來了極大的威脅。本文就兩者主要的營銷思路進行的梳理，對比了百事近幾年的幾大營銷妙招，認為百事最大的有點在于市場定位準確，同時對于市場的變化十分敏銳，能及時作出反應，搶占市場先機。
關鍵字：百事可樂，可口可樂，營銷策略

前言：1886年，可樂在美國誕生，距今已有113年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數以億計的消費者，成為“世界飲料之王”，甚至享有“飲料日不落帝國”的贊譽。10幾年前，說起可樂，在人們的印象中只有可口可樂一個名字。可是現在，百事可樂作為一個挑戰者，已經幾乎要奪走可口可樂飲料老大的頭銜。問題的關鍵并不在于到底哪個味道更好，問題的關鍵在于他們各自所使用的營銷策略哪個更有效。
可口可樂是傳統品牌，傳統的營銷策略和市場空白以及初期對手百事可樂的營銷不當給予了他壟斷的地位。而跟隨了可口可樂近一個世紀的百事可樂開始改變營銷策略，妙招頻出，開始吞食可口可樂的市場份額。
本文就兩大可樂巨頭的歷史營銷戰略進行梳理和分析，審視各自營銷的優劣。
一、 可口可樂
由于可口可樂早在10多年前就已經開始大力開拓市場，到這時早已聲名遠揚，控制了絕大部分碳酸飲料市場，在人們心目中形成了定勢，一提起可樂，就非可口可樂莫屬。
1.體育營銷
可口可樂最主要的營銷策略是體育營銷。其中最突出的是奧運營銷。
為了擴大奧運資金來源，國際奧委會在1985年正式委托ISL行銷經紀公司推出全球最著名的營銷案例，其中包括針對吸引各大企業的TOP贊助商計劃。
在國際奧委會推出了TOP計劃后，可口可樂就不惜血本投入巨資連續成為TOP贊助商，同時也為自己賺取了豐厚的利潤。例如1996年亞特蘭大奧運會，可口可樂公司在當年第三季度的盈利增加了21％，達到9.67億美元；而同期百事可樂的利潤卻下降了77％，只有1.44億美元。
可口可樂的體育營銷至今已有近百年的歷史。自1928年贊助奧運會以來，可口可樂幾乎從未停止過贊助活動。有意思的是在1980年，可口可樂在莫斯科奧運會上痛失陣地，馬上就明顯落后百事可樂。于是在1984年洛杉磯，可口可樂以超過贊助費900多萬美元的價格把TOP贊助商資格牢牢握在手里。
可口可樂的贊助預算在營銷預算中一直占據重要位置。尤其是1996年，高達6.5億美元，約占當年營銷預算13億美元的一半和銷售額185億美元的3.5％。
在中國市場，消費者真實地感受到可口可樂的奧運贊助戰略是2004年雅典奧運會上，當時作為新人的劉翔一路過關斬將，拿回了讓所有亞洲人都足以為之驕傲的110米欄金牌，也成就了可口可樂的奧運廣告經典；而另一位“一起去奧運”的新星滕海濱則先抑后揚，在意外失利之后重新奪得一塊體操金牌——在兩位奧運新人身上押寶成功，堪稱可口可樂雅典奧運會營銷的得意之作。
2．網絡營銷
近10年來的世界變化越來越快，如僅僅執著于這一種策略，當然無法取得長期的優勢。所以在網絡逐漸興起的時候，可口可樂也變化了一些營銷方法。
對于網絡營銷，可口可樂比百事更早投入。早在網絡游戲盛行的2005～2006年度，就借著魔獸世界網絡游戲的推出，捆綁了可口可樂的品牌元素，使得在當時起到了很好的互動營銷作用。借助新浪網絡平臺和九城舉行的主題“要爽由自己，冰火暴風城”的嘉年華網絡游戲。活動在全國超過50個城市展開，近3億名消費者將有機會參與此次活動。可以說得到了很好的效果，但是畢竟網絡游戲在年輕人中只是眾多互動愛好的其中一種，覆蓋有限，不能為其再創造更大的戰績。而且活動本身與品牌的特性結合并非特別好，總是有點隔閡之處。
3．多元化經營
自70年代開始，可口可樂公司大舉進軍與飲料無關的其他行業，在水凈化、葡萄酒釀造、養蝦、水果生產、影視等行業大量投資，并購和新建這些行業的企業，其中包括1982年1月，公司斥資7.5億美元收購哥倫比亞制片廠的巨額交易。但是，這些投資給公司股東的回報少得可憐，其資本收益率僅1%。直到80年代中期，可口可樂公司才集中精力于主營業務，結果利潤出現直線上升。
這并不是說可口可樂的多元化策略不當。多元化經營益處甚多，但經營手法等都具有一定的難度。如果經營不當，管理不佳，不但不會促進企業發展，甚至還可能會給企業帶來危機。
二、百事可樂
1.百事可樂翻身
其實在1980年之前，百事可樂一直慘淡經營，由于其競爭手法不夠高明，尤其是廣告的競爭不得力，所以被可口可樂遠遠甩在后頭。百事可樂在營銷手段上的轉折點是在第22屆奧運會上，此時還沒有奧運會贊助商計劃，百事可樂就與可口可樂進行了一場激烈的營銷戰。
當時，百事可樂在奧運會開幕前的兩個月便在各比賽場地豎起大面積廣告宣傳牌，并在多處地方設點推銷，在運動會期間，其積極地向各國運動員和大會工作人員散發贈飲券，給獲獎運動員贈送紀念品，又多次舉行酒會招待各國運動員及名流貴賓，結果名聲大振，在那次廣告競爭中，百事可樂的盈利超過可口可樂約三分之一。
其實，與可口可樂宣稱的老少皆宜不同，百事可樂有著自己明確的定位，它以“新生代的可樂”“新生代的明星”從年輕人身上贏得了廣大的市場。從流行音樂巨星邁克爾•杰克遜開始，百事可樂一直奉行的是“超級巨星策略”。盡管百事可樂并非一個運動品牌，但是出現在他們廣告中的球星數量或許是各知名品牌中最多的，包括貝克漢姆、羅納爾多、里瓦爾多、勞爾等足球巨星。在最近幾年里，百事可樂越來越熱衷于在一個廣告中安排多名娛樂明星以及球星同時出場，以給消費者創造最強烈的視覺沖擊。
2.從真空地帶著手
與國內市場完全一樣，百事可樂因為可口可樂的先人優勢已經沒有多少空間。百事可樂的戰略就是進入可口可樂公司尚未進入或進入失敗的“真空地帶”，當時公司的董事長唐納德•肯特經過深入考察調研，發現前蘇聯、中國以及亞洲、非洲還有大片空白地區可以有所作為。
肯特利用他和美國副總統尼克松之間的特殊關系，要求尼克松“想辦法讓蘇聯領導人喝一杯百事可樂”。這是最特殊的廣告，百事可樂從此在前蘇聯站穩了腳跟，這對百事可樂打入前蘇聯國家和地區也起了很大的推動作用。1975年，百事可樂公司以幫助前蘇聯銷售伏特加酒為條件，取得了在前蘇聯建立生產工廠并壟斷其銷售的權力，成為美國闖進前蘇聯市場的第一家民間企業。
在以色列，可口可樂搶占了先機，先行設立了分廠。但是，此舉引起了阿拉伯各國的聯合抵制。百事可樂見有機可乘，立即放棄本來得不到好處的以色列，一舉取得中東其他市場，占領了阿拉伯海周圍的每一個角落，使百事可樂成了阿拉伯語中的日常詞匯。
70年代末，印度政府宣布，只有可口可樂公布其配方，它才能在印度經銷，結果雙方無法達成一致，可口可樂撤出了印度。百事可樂的配方沒有什么秘密，因此它乘機以建立糧食加工廠、增加農產品出口等作為交換條件，打入了這個重要的市場。
在與可口可樂角逐國際市場時，百事可樂很善于依靠政界，抓住特殊機會，利用獨特的手段從可口可樂手中搶奪市場。
3.多元化經營
百事公司旗下的飲料和餐飲業務均已在中國展開。目前，百事可樂飲料在國內的產品包括百事可樂、七喜、美年達及激浪、北冰洋等，百事可樂餐飲在中國主要是肯德基炸雞和必勝客比薩餅。
百事可樂從60年代起就試圖打破單一的業務種類，迅速發展其他行業，使公司成為多角化企業。從1977年開始，百事可樂進軍快餐業，它先后將肯德基食品公司（KFC）、必勝客（Pizza-hut）意大利比薩餅和特柯貝爾（TacoBell）墨西哥餐廳收歸麾下。
值得一提的是，并購成為百事迅速擴張的一大利器，而這正被認為是可口可樂裹足不前的首要原因。2001年對食品業巨艦貴格公司的收購是百事的最大成功，公司不僅得到了含金量頗高的“佳得樂”品牌，而且大幅提高了在非碳酸飲料市場的份額。同時，百事的方便食品業務規模一舉擴張。
在消費者尤其是年輕一代紛紛從含糖飲料轉向更健康功能飲品的時代，百事率先抓住了轉型機遇。除了旗艦產品可樂外，百事不遺余力地推廣“佳得樂”運動飲料、“純品康納”果汁、“阿夸菲納”瓶裝水、“菲多利”休閑食品和“桂格”燕麥片等多元化產品。
4.精彩的“草根英雄”計劃
從2007年一開始，百事可樂便以一個非同凡響的由純藍到非純藍的包裝大變身，給人以耳目一新的感覺。新包裝徹底摒棄以往消費者所熟悉的百事巨星，而普通消費者酷酷的形態成為主角，充分展示時尚生活方式，讓后現代的炫酷自我充分釋放。這款包裝一度受到眾多“攝客”們的追捧。
隨后，為支持中國體育事業，百事可樂在全國范圍內啟動了“百事我創、我要上罐”的大型消費者互動活動，所有關注中國隊、愿為中國隊加油喝彩的普通人都有可能成為新款百事“相片罐”上的主角明星，這些普通人的形象將出現在超過一億的百事可樂瓶罐上，與中國隊的英雄們肩并肩共同加油。
百事可樂通過整合線上線下活動，足跡遍及全國，包括臺灣、香港、澳門在內所有的省市，為方便消費者的參與，全國賽區劃分為四大賽區，不論男女老少，凡是希望為中國隊加油、要為中國體育傾注一份力量和心愿的消費者都可以把最能展現自己為中國隊加油意愿的炫酷照片，上傳到活動的官方網站。消費者以及其他網民可以通過網絡、博客、像冊及手機等不同的便捷方式對這些照片投票。
6月初，百事公司的“草根英雄”計劃再次拉開序幕。消費者可以天馬行空、無限制的創意各種為2008中國隊加油的手勢、表情。只要這種加油方式能引起大眾的共鳴、獲得大家的認可，就將成為數億百事新包裝的主角。
可以說，這次百事的互動營銷活動真的很好的做到了品牌特性與受眾行為習慣的結合，同時也把人傳人的病毒性營銷發揮到極致。即便是大撒銀子，換來的結果也是長遠的，關注度也是持續的。如此妙哉的創意，使得這個活動得到延續下去的可能，甚至可以每年舉辦。
5.2008奧運妙招
可口可樂又一次在2008年獲得了奧運TOP贊助商的頭銜。但是業內人士表示，百事可樂捕捉到中國人對于誰贊助奧運會并不特別在意，他們更關心中國運動員能夠在家門口為自己的國家爭得多大的榮譽，這成了百事以“民間”對抗“官方”的突破口。
百事可樂方面表示，“中國隊百事紀念罐”是百事可樂順應中國13億渴望表達的民族情感而推出的一項支持中國的行動。罐身采用了最能代表中國的紅色為主色，由“我要上罐”活動誕生的21名上罐英雄和中國之隊的體育選手為主圖案。紀念罐分為地區罐和全國罐，將分別于九月和十月上市且限量銷售至2007年底。
2007年9月4日，百事可樂推出了自己的奧運冠軍代言人：劉璇、王軍霞——前者為第一位獲得三枚奧運獎牌的中國女子體操運動員、后者則是中國首枚奧運會長跑金牌獲得者。
百事可樂企圖通過已經退役的劉璇以及久未露面的王軍霞，以一種特殊的方式來為2008年奧運會上的中國隊加油。那一天，兩位退役的運動員獲贈了百事可樂精心推出的“中國隊百事紀念罐
在百事可樂的征集活動中，這種“棄明星直接用草根”的方式的確吸引到了消費者的眼球。百事通過網絡、電視、平面媒體、終端等多種渠道陣地宣傳，以上罐+民選的方式，吸收眾多受眾廣泛參與。據悉，共有250萬人上傳照片，1.4億人次參與投票，網頁瀏覽量超過20億。
三．兩大可樂巨頭營銷策略對比
百事可樂和可口可樂之間的雙雄戰早已打得不可開交，百事可樂在其中令人稱道的是它勇于挑戰的勇氣和它的市場競爭手段。最終，百事可樂取得了一席之地。
百事可樂在美國挑戰可口可樂的主要方式，是其卓然超群的市場定位和對銷售渠道的控制。在可口可樂一統天下的年代，針對青少年對碳酸飲料的強大需求及未來的購買潛力，百事可樂將自身定位于“創新、年輕并富有活力”，這對于60年代的美國年輕人極具號召力，并且控制了銷售渠道中的包裝公司，因此能夠異軍突起。在可口可樂和百事可樂鏖戰可樂市場的時候，七喜將自己定位為非可樂，也迅速打開了銷路。
在國際市場上，百事可樂的競爭策略也很獨特，它看準時機，占領了可口可樂的“真空地帶”，不僅避免了后入劣勢和兩敗俱傷的局面，還在大片地區形成了壟斷。百事可樂對麥當勞等快餐公司的挑戰主要是有針對性地“提供質優、價低的產品，高效、多樣的服務，并不斷創新”。都是眼光獨到、精準，策略切中要害，深合顧客心理和需求，因此能夠行之有效。
百事可樂終于在它誕生92周年的時候趕上了競爭對手。1990年，兩種可樂平分市場，在零售方面百事可樂甚至超出了1億多美元。該年度A•C•尼爾森公司對美國、歐洲和日本的9000名消費者進行了調查，排出了世界上最有影響的10大名牌，百事可樂和可口可樂均獲此殊榮，分列第6和第8位。百事可樂已經實現了成為全世界顧客最喜歡的公司的夢想。1997年，百事可樂公司全球銷售額為292.92億美元，位列《財富》98世界500強第92位，榮登飲料行業企業世界冠軍，可口可樂只能屈居亞軍，銷售額只有188.68億美元，排名在201位。
總而言之，對市場定位的準確，對消費者心理的微妙捕捉，以及對市場變化的敏銳跟隨，及時作出改變，是百事可樂在近幾年內迅速發展的法寶。

參考文獻：
1、百事未來4年備10億美元與可口可樂搶中國市場，財經動態，2008-11-4
2、比拼百年百事趕可口可樂下“寶座”，每日經濟新聞，2005，12-20
3、可口可樂與百事可樂發展史，中國食品商務網，2006-4-26
4、百事VS可口可樂：誰的模式更好？，國際先驅導報，2005-3-21
5、百事可樂，可口可樂奧運營銷老冤家，中國新時代。
6、百事可樂•VS•可口可樂的往時今日，財富資訊，2005-12-7
7、百事可樂PK可口可樂，網易商業論壇，2005-12-20