摘　要：企業施工項目成本對于企業和項目部自身都十分重要。但是，由于種種原因，項目部成本管理一直不是很到位。項目部材料管理混亂、浪費嚴重，勞務結算扯皮嚴重，成本數據匯總不及時、反映不真實;公司對項目成本監控失效。本文通過分析常見的成本虧損原因，為成本控制提供了可借鑒的地方。

　　關鍵詞：價格理論與實踐,公路項目成本,虧損,原因分析

　　在目前激烈的市場競爭環境下，準確的預測項目成本、監控成本發生過程、分析成本發生原因將成為施工企業項目成本管理的工作重點。如果企業和項目都能認真做好這項工作，并在此基礎上，積累成本數據，相信不但能為以后的投標報價工作打下夯實的基礎，同時還能為更好的實行項目成本控制提供可靠的依據，并能促進整個企業管理水平進一步的提高。

　　一、客觀因素的影響是項目部總成本增加的一個方面

　　客觀因素，是指項目部自身無法控制而又必須發生或必然出現的事情或現象，如發包單位、設計單位、企業在合同條款之外對項目部施工發出的有關指令，因地質和氣候的變化、設計的變更而導致項目部對所施工的工程增加人力、資金和物資的投入等。另外，一些企業為了取得進入某個市場的資格，因而在滿足建設項目工期質量的前提下，對投標項目采取了投標價格低于成本的投標報價策略，以求最后中標;而項目部無論采取何種措施，都難以使這些項目盈利。因這些因素的出現而支出的成本，是項目部不可控制的費用，故在分析項目部虧損的主觀原因時，應當把這些因素予以剔除。

　　1.中標價格低于成本

　　由于建設質量的要求和建設單位的規定，企業為了能夠以相對低的報價中標，標書中減少臨時工程數量或降低臨時工程單價，在實際施工時根本無法減少或降低，從而使投標書中的臨時工程價值遠遠低于實際造價，致使項目部無論怎樣努力，臨時工程都得虧損。正式工程的間接費費率降低后，為維持企業運轉而發生的企業管理費、因支付職工工資而隨之發生的勞動保險費等固定費用，并不因投標時的降低費率而減少，從而造成項目的間接費用超支。計劃利潤的降低，使項目部賴以實現的一點盈利徹底消失。在投標書中有意識地降低材料的單價，將使材料的實際采購價(含運費)高于投標書中的材料單價，從而造成材料費超支。投標書中雖未降低材料的單價、但在簽訂承包工程合同時又將材料的單價包死，雖然在物價下降時可以降低材料成本，但也可能在物價上漲時使材料成本上升。承諾設備不提取折舊費，實際上是一種自欺欺人的說法，那就是這種承諾對發包方沒有任何影響，但承包方卻由于設備的使用，使設備不可避免地在磨損，因而折舊費的發生也就不可避免，從而使項目部的實際成本遠高于中標價。

　　2.地質變化

　　比如隧道施工中的圍巖類別變化，會迫使項目部改變施工方法，從而影響工程的工期，使工程的總成本增加或減少，但總體來說是成本增加的多，成本減少的少;同時也會使分項工程成本出現較大的變化。另外還有橋梁施工中的基礎部分地質變化等，都會引起施工方法的改變，從而影響工程的成本。

　　3.氣候變化

　　冬、雨季施工和風沙施工天數的增加,將會使項目部增加各項費用,從而使分項工程的成本增加。比如在橋梁施工中，投標書中的冬季施工天數為75天,而實際施工天數達到90天，在工期不變的情況下，項目部要么增加冬季施工的有關費用，如砼的防凍材料，施工人員的防凍、防寒用品，機械設備因降低效率而增加的人工、燃料、電力、維修、折舊等費用;要么增加趕工費用，如人員加班費、砼速凝材料、增添設備的各項費用等費用。

　　4.工程設計變更

　　工程的各項設計進行變更,都會使工程的成本出現變化，從而影響項目部的總成本。比如發包單位增加工程數量、延長或縮短施工工期、改變施工方案和提高工程的質量等級等。

　　二、主觀原因使成本失去控制

　　主觀原因，是指項目部可以自行支配而沒有任何外部影響就可以控制的成本支出因素，如上面所述的項目部因具有施工自主權而發生的成本。

　　1.沒有嚴格執行成本控制的總目標或者根本沒有成本控制的總目標

　　虧損的項目部，根本沒有成本控制的總目標，使項目部的成本處于失控狀態。比如某企業的一個項目部，在某工程項目一個小橋的施工中，其設計水泥用量為800多噸，而實際消耗了3000多噸，實際消耗比設計用量多2.5倍以上;如果該項目部確定了成本控制目標，怎么能夠出現如此大的誤差?又如另一個企業的一個項目部，在某工程開工后企業曾派人到該工程進行成本預測，并確定了分項工程成本、分類成本和工程總成本目標;待工程竣工時，除固定費用(包括上交的管理費、提取的固定資產折舊費、大修費)等項目未超出測算的成本外，人工、材料、燃料、配件和項目部間接費等可變費用全部出現超支，而其中最主要的是材料和設備費用的超支，其實際成本比測算成本高出50%以上;即使考慮變更設計增加成本的因素，并將變更增加的預算費用全部計算為成本，其實際成本也比測算成本高出30%以上。為什么固定費用可以控制，而可變費用卻得不到控制?其問題就在于沒有嚴格執行成本控制的總目標，分項工程成本和分類成本的控制沒有落實，從而導致總成本超支。

　　2.材料、配件的計劃、采購、驗收、保管、出庫、消耗制度不健全

　　在虧損的項目部中，購買材料、配件(以下簡稱為材料)無計劃的現象比比皆是，由于企業經營規模的擴大，許多項目部特別是虧損項目部的材料人員毫無經驗可談，采購材料非常隨意，超定額購買習以為常，采購數量的多少全在于項目長甚至是材料員，其結果必然是材料的積壓、超支。

　　在材料采購階段，價格偏高和部分材料的質量達不到標準，是工程項目虧損的又一個因素。由于市場經濟的發展，材料的價格千變萬化，無論任何有經驗的材料人員都難以掌握相對合理的價格信息，加上銷售材料的單位(以下簡稱為銷售商)利用回扣、好處費等吸引采購人員，從而使項目部難以購買到價格相對合理的材料，提高了工程項目的材料成本;如果個別采購人員有意舞弊，將材料價格故意提高從中牟利，則項目部的損失會更大。另外由于一些企業信用等級的降低和現金周轉的需要，使得銷售商十分在意是否以現金購買材料，從而使現金與非現金購買材料的價格相差較大，最高時竟相差10%以上;而項目部由于資金緊張，或者采購人員不會計算采購材料過程中的資金成本，最終購買了高價材料，從而增加了工程項目的成本。再者由于部分采購人員對材料的質量標準知之甚少，購買了一些達不到質量標準的材料，使得實際消耗的材料數量增加，造成成本超支。

　　3.承包措施不配套

　　大部分虧損的項目部，對內部隊伍的承包沒有相應的配套措施，實行承包后漏洞百出，致使成本超支。比如有的項目部，在承包方案中規定完成多少任務發多少工資，但對材料的消耗和設備的使用、維修沒有明確要求，形成包工不包料、包盈不包虧，最后的結果是任務完成了，但材料費超支了，設備的使用效率下降了，整個工程虧損了;有的項目部雖然在承包方案中明確了單位工程量所包含的材料和機械費用，但所轉的材料價格比承包方案中的材料價格高，員工不滿意，從而導致承包流產;有的項目部雖然承包方案合理，但計價不及時、或者不能按照承包方案進行兌現，使承包無法進行下去。

　　4.分包工程存在漏洞

　　項目部對勞務分包隊伍，按照完成的工程任務計發工資，但沒有實行嚴格的定額發料制度，從而導致勞務分包隊伍隨意使用材料，造成材料超支;或對分包隊伍施工的部分工序的工程數量存在重復計價現象，導致多撥工程款，最后形成虧損;或對分包工程的價格非常隨意，沒有重新按照定額和預算標準進行計算，僅隨便定一個提取管理費的比例，最終提取的管理費還不夠補償投標所開支的費用;甚至不考慮中標價格，把工程以高于中標價的價格分包出去，形成巨額虧損;有的項目部大量使用分包隊伍，最多的達300多個，導致超撥款、分包隊伍欠款等現象不斷發生，最后形成損失;有的項目部讓多個外部單位掛靠，僅象征性地向掛靠單位收取一點管理費，最后掛靠單位一走了之，而所有的善后費用全部由被掛靠的項目部承擔，形成巨額損失。

　　三、結語

　　為了遏制工程項目虧損，按照現代企業制度產權明晰、所有權與經營權分離、職責明確的要求，項目部的成本控制應當以項目部能否對成本費用進行控制分別采取措施。對項目部能夠控制的費用，應當由項目部進行控制;而對項目部無法控制的成本或虧損，則應當由企業采取措施予以控制。由項目部負責控制的成本，可按照自行施工和分包施工分別進行控制。工程項目的盈虧指標，可按照中標價值減去總成本指標，在考慮一定比例或數額的變動因素后進行確定。項目部實現的盈虧數額，由企業收繳或進行彌補;項目部按照總成本指標和實際發生的成本計算的盈虧，由項目部留用或自行承擔。